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財務(wù)風(fēng)險管理論文

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  在市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)面臨著財務(wù)風(fēng)險的威脅,不管是籌資活動、投資活動、還是企業(yè)的現(xiàn)金流量運作、企業(yè)的對外擔(dān)保、企業(yè)的跨國經(jīng)營等都存在著一定的風(fēng)險,而風(fēng)險與收益的權(quán)衡是企業(yè)財務(wù)管理的基本原則。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的財務(wù)風(fēng)險管理論文,供大家參考。

  財務(wù)風(fēng)險管理論文篇一

  《 商業(yè)銀行基層機構(gòu)財務(wù)風(fēng)險防范措施

  摘要:隨著同業(yè)競爭的不斷加劇,商業(yè)銀行基層機構(gòu)市場拓展、客戶營銷的難度愈來愈大,維護和拓展的費用范圍不斷擴展,費用總量不斷增加。個別基層行在財務(wù)管理上違規(guī)、違紀(jì)甚至違法情況時有發(fā)生,基層機構(gòu)的財務(wù)風(fēng)險日益突出。如何防范控制好基層財務(wù)風(fēng)險已經(jīng)成為當(dāng)前乃至今后安全運營的一個突出問題。

  關(guān)鍵詞:基層機構(gòu);財務(wù)風(fēng)險;防范

  一、基層機構(gòu)財務(wù)風(fēng)險的誘因

  (一)營銷費用配置方式存在缺陷。一是費用的整體安排存在缺陷。現(xiàn)行營銷費用配置實行自上而下、逐級下?lián)茴~度的方式,各級行出于對全年整個費用盤子的考慮,通常在年初進行計劃分解,留足余地,年底撥付剩余。由于上級行一般要求營銷費用年底列支清零,致使基層行到年底的費用額度充足,列支壓力較大,一些基層行在列支上進行了不規(guī)范地變通,形成財務(wù)風(fēng)險的隱憂。二是產(chǎn)品掛鉤營銷費用存在缺陷。在產(chǎn)品激勵費用中,除按業(yè)務(wù)量配置部分人力費用之外,還有部分激勵型營銷費用與業(yè)務(wù)量直接掛鉤。就某些營銷費用注入的產(chǎn)品而言,這部分營銷費用一般都是直接配置到基層行。之后,個別機構(gòu)通過票據(jù)變更,演變成了人力費用兌現(xiàn)到了有關(guān)人員,這些大量繁雜的票據(jù)改變了費用的使用性質(zhì),在一定程度上存在著財務(wù)風(fēng)險。三是分散管理,多向配置存在缺陷。商業(yè)銀行現(xiàn)行的營銷費用額度由層級和各條線部門各執(zhí)一塊,分散管理。具體到對下配置,除層級配撥之外,條線部門根據(jù)客戶、產(chǎn)品營銷和各自業(yè)務(wù)發(fā)展情況,進行單獨下配。這種雙向下?lián)艿姆绞綄σ恍┲攸c項目和客戶集中配置量過大,易造成基層行在某一時段內(nèi)費用充盈。

  (二)財務(wù)管理相對弱化。近年,金融行業(yè)都把防范風(fēng)險放在了十分重要的位置,取得了顯著成效。但實際工作中,基層行往往比較注重如何抓好前臺柜面操作風(fēng)險防范,在這方面投入的人力和精力較大。與之相比,對防范內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險關(guān)注不夠,無論是在制度的控制上,還是在具體工作的指導(dǎo)、檢查及督導(dǎo)上,都顯得力度不夠或明顯滯后。

  (三)基層機構(gòu)執(zhí)行財經(jīng)紀(jì)律及相關(guān)規(guī)定偏離。目前,有相當(dāng)一部分基層機構(gòu)負責(zé)人,由于過多地注重拓展市場,營銷客戶,加快發(fā)展業(yè)務(wù),在產(chǎn)品的推介及業(yè)務(wù)拓展的方式、流程方面得心應(yīng)手,而對于一些財務(wù)管理方面的政策、制度、要求了解掌握的較少,在具體的財務(wù)規(guī)定執(zhí)行上一味強調(diào)為市場營銷提供方便,為業(yè)務(wù)拓展提供保障,存在較為明顯的偏差。通常表現(xiàn)在:對具體的財務(wù)人員要求少,管理較松;在費用的使用上計劃性差,隨意性大;對因放松財務(wù)管理而帶來的風(fēng)險認(rèn)識不夠,估計不足。

  二、對防范基層財務(wù)風(fēng)險的幾點建議

  (一)改進現(xiàn)有營銷費用配置方式。

  1、營銷費用下配應(yīng)把握“條塊結(jié)合,集中下?lián)?rdquo;的原則,強化財務(wù)部門作為總閘門的把關(guān)作用。無論是層級配置,或是業(yè)務(wù)條線配置的營銷費用,首先由基層機構(gòu)提出費用需求,說明使用金額、用途;然后,由財務(wù)部門視基層機構(gòu)的費用實際需求情況,統(tǒng)一下?lián)苜M用指標(biāo),把好進度,改變多頭下?lián)苜M用,難以控制的狀況。

  2、營銷費用采取提前預(yù)撥,均衡下配的方式。上級行在敲定全年費用盤子之后,應(yīng)根據(jù)各基層機構(gòu)的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃,以及營銷的項目客戶、產(chǎn)品等匹配相應(yīng)的營銷費用,采取月初或季初預(yù)撥,均衡配置,適時調(diào)整,避免季末或年度底突擊撥付,給基層造成費用列支的壓力。

  3、改進營銷費用與產(chǎn)品及業(yè)務(wù)量掛鉤辦法。一般來說,對于對公產(chǎn)品或項目應(yīng)多配置營銷費用,個人產(chǎn)品則以配置人力費用、與產(chǎn)品買單掛鉤為主,對部分與營銷費用關(guān)聯(lián)度低或不需營銷費用的產(chǎn)品可不再進行下配,以避免費用混淆使用。

  4、明確配置對象。對公業(yè)務(wù)的營銷費用,應(yīng)配置到項目,到營銷團隊,到承辦項目的基層機構(gòu);個人條線的營銷費用,則應(yīng)配置到二級分行的個人金融部門,集中統(tǒng)籌使用,既能統(tǒng)一把關(guān)、防范使用風(fēng)險,又可發(fā)揮費用的集中優(yōu)勢。

  (二)收緊財務(wù)管理。嚴(yán)格基層財務(wù)管理是防范財務(wù)風(fēng)險的重要一環(huán)。首先,要進一步完善財務(wù)規(guī)章制度,針對基層內(nèi)部財務(wù)管理中出現(xiàn)的問題,有的放矢地在費用的撥配、使用等諸多環(huán)節(jié)進行修補、完善,從制度上做到嚴(yán)密規(guī)范。第二,圍繞重點項目、產(chǎn)品配撥營銷費用時,相關(guān)部門和基層機構(gòu)要精打細算,力求做到專項專用。二級分行財會部門要根據(jù)相關(guān)要求,進行費用使用情況的追蹤檢查和后評價,加強營銷費用的管理。

  (三)規(guī)范財務(wù)費用使用。一是基層機構(gòu)負責(zé)人及相關(guān)人員要努力學(xué)習(xí)了解和掌握諸多的財務(wù)政策和管理制度,不斷提高自身的財務(wù)規(guī)范管理水平,使之與防范財務(wù)風(fēng)險相適應(yīng)。二是建立層級、條線和基層營銷費用使用溝通機制,條線部門和財會部門在每筆費用下?lián)芮岸紤?yīng)相互溝通,本著基層行夠用、用好的原則,提升費用安排使用的預(yù)見性和計劃性。三是突出使用重點。首先,由條線部門根據(jù)全年的業(yè)務(wù)指標(biāo)安排,提出全行營銷費用投入的重點,包括重點客戶、重點項目、重點產(chǎn)品。然后,會同財務(wù)部門細化分解,提出費用使用需求,以達到投入產(chǎn)出相匹配,價值創(chuàng)造最大化的目的。在營銷費用的實際使用中,應(yīng)突出向產(chǎn)品創(chuàng)新、爭取新項目、新客戶等方面傾斜,對于日常的客戶維護,應(yīng)盡量控制成本。四是拓寬使用渠道。在利用一些諸如招待、公關(guān)等形式外,可以通過聯(lián)系座談、理財咨詢、健康講座、外出培訓(xùn)等靈活多樣的活動來密切與客戶的關(guān)系,鞏固和拓展優(yōu)質(zhì)市場。對于財務(wù)管理能力偏弱的直管網(wǎng)點,需要營銷的代發(fā)工資單位,VIP客戶等,由個人業(yè)務(wù)部門集中管理,統(tǒng)一安排使用。

  (四)加強備用金賬戶監(jiān)管。備用金賬戶的管理是防范整個內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險的源頭。作為備用金賬戶中費用使用的決策者和有權(quán)簽字人,基層機構(gòu)負責(zé)人首先應(yīng)重視內(nèi)部財務(wù)管理,自覺遵守財務(wù)管理制度,在費用的使用和列支上以身作則,不越雷池。平時,要增加費用使用的透明度,對于每一筆財務(wù)費用開支,要盡量做到透明,接受員工的監(jiān)督。第二,作為備用金賬戶的管理者,具體的財務(wù)人員要敢于堅持原則,忠于職守,增強財務(wù)制度的執(zhí)行力,抵制和防范一切不規(guī)范的行為和現(xiàn)象。第三,深化委派會計主管對受派行內(nèi)部財務(wù)的監(jiān)督,委派會計主管應(yīng)定期或不定期地對受派行的內(nèi)部財務(wù)管理情況進行檢查、監(jiān)督、指導(dǎo),對發(fā)現(xiàn)的問題向基層負責(zé)人進行提示,并建議、督促進行整改;同時,及時向委派行主管部門進行匯報,對長期內(nèi)部財務(wù)管理混亂、違規(guī)較為嚴(yán)重的,對屢糾屢犯的基層機構(gòu),必須對其負責(zé)人和相關(guān)人員進行責(zé)任追究,并給予嚴(yán)厲處罰。

  財務(wù)風(fēng)險管理論文篇二

  《 煤礦企業(yè)資源整合財務(wù)風(fēng)險管理策略 》

  摘要:煤炭作為國家的重要能源,在國家工業(yè)化發(fā)展中占據(jù)重要的位置。但是長期以來我國煤炭的開采和管理缺乏集中和有序性,造成大量的煤炭資源浪費,在此背景下,國家逐步加強了對煤礦企業(yè)的資源整合力度。許多煤礦企業(yè)優(yōu)勝劣汰,在此過程中必然會造成企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的提升。本文主要從資源整合前、整合中和整合后,煤礦企業(yè)所面臨的財務(wù)風(fēng)險形式出發(fā),深入探究如何在資源整合趨勢下增強煤礦企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的管理,以有效促進煤礦企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展和完善。

  關(guān)鍵詞:煤礦企業(yè);財務(wù)風(fēng)險;風(fēng)險管理

  煤礦企業(yè)資源整合是國家能源發(fā)展的大趨勢,從2006年國務(wù)院發(fā)布的《關(guān)于促進煤炭工業(yè)健康發(fā)展的若干意見》,再到2010年發(fā)布的《關(guān)于加快推進煤礦企業(yè)兼并重組若干意見通知》,都深刻地表明了國家對煤礦企業(yè)資源整合的決心和支持力度。要求大型的、生產(chǎn)效率高的、管理水平好的企業(yè)兼并或資源重組那些小型的、資源生產(chǎn)效率低的安全隱患大的煤礦企業(yè),從而培育大型的煤礦企業(yè)集團,實現(xiàn)煤炭資源的集中管理,有效地優(yōu)化煤炭產(chǎn)業(yè)的資源,走資源整合、產(chǎn)業(yè)重組的道路,為國家煤炭資源的開發(fā)和利用提供高效的管理支持。但是在產(chǎn)業(yè)重組的過程中,隨著企業(yè)重組并購的產(chǎn)生,和資源管理內(nèi)容的擴大,必然會相應(yīng)的產(chǎn)生許多管理的風(fēng)險,其中財務(wù)風(fēng)險管理則是當(dāng)前煤礦企業(yè)資源重組趨勢下面臨的重要風(fēng)險類型,直接影響著企業(yè)的管理提升和可持續(xù)的運營。

  一、整合前、整合中和整合后煤礦企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險形式

  1.整合前——財務(wù)調(diào)查信息失衡風(fēng)險

  煤礦企業(yè)在進行資源整合之前,為了得到更多的整合效益,許多企業(yè)都會積極地搶占煤炭資源先發(fā)制人的優(yōu)勢,但是由于信息市場的不對稱,往往會在整合時使并購方對相關(guān)財務(wù)信息產(chǎn)生主觀或客觀方面的偏差。在企業(yè)進行并購之前,需要對被并購企業(yè)進行事先調(diào)查,要對目標(biāo)并購企業(yè)當(dāng)前的財務(wù)和各項運營狀況進行事先審閱和評估調(diào)查,以充分地掌握目標(biāo)并購公司的各項財務(wù)信息,確保并購方在充分的事前調(diào)查信息的基礎(chǔ)上,保障財務(wù)管理方式和模式的正確性。但是現(xiàn)實往往是在調(diào)查過程中會出現(xiàn)許多信息不對稱的問題。例如許多被并購方,由于心理上的不接受往往不能將自身實際的財務(wù)信息準(zhǔn)確的、全部的告知并購企業(yè),對礦井當(dāng)前現(xiàn)實的工作情況有些也會因為運營管理的問題,為了得到更高的并購資金而選擇遮遮掩掩。再比如客觀上許多并購企業(yè)在財務(wù)評估人員的作用發(fā)揮上較匱乏,不能很好地對被并購企業(yè)的資源儲備狀況、礦井生產(chǎn)力狀況、采礦技術(shù)條件、盈利狀況等進行充分把握,最終會使并購企業(yè)因為各項信息的不對稱,出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險問題。

  2.整合中——支付和融資風(fēng)險

  在煤礦企業(yè)資源整合的大趨勢下,企業(yè)重組和并購已經(jīng)成為當(dāng)前煤礦企業(yè)資源整合的主要方式,許多大型的國有企業(yè)也往往會遵循國家的政策和方針,選擇企業(yè)并購重組的方式,進行煤炭資源的整合,在重組過程中,企業(yè)必須向被并購方支付大量的并購資金,才能充分掌握資源優(yōu)勢。由于資金量的巨大,企業(yè)往往會出現(xiàn)資金不足或匱乏的問題。再加上隨著并購的逐步進行,企業(yè)要承擔(dān)的各項費用也會逐步提升,如職工變多就會增加薪酬、企業(yè)擴大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),導(dǎo)致資金投入量大等,都會讓企業(yè)的負債能力下降,如果在收購協(xié)議簽訂過后,并購企業(yè)不能在有效的時間內(nèi)支付被并購企業(yè)相應(yīng)的并購資金,就會出現(xiàn)支付風(fēng)險。

  3.整合后——流動性資源短缺和運營風(fēng)險

  在企業(yè)并購重組完成后,因向并購公司支付了大量的并購資金,重新形成的大型的煤礦公司往往會面臨大量的資金負債問題,短期內(nèi)也不能及時地通過融資來填補企業(yè)的運營資金匱乏問題。尤其是那些在并購過程中采用資金支付的形式進行的并購企業(yè),其資金風(fēng)險更是較大,由此會使企業(yè)出現(xiàn)流動性資金短缺的問題。流動資金的大小直接決定著企業(yè)運營成果的好壞,流動資金越多,企業(yè)用于生產(chǎn)投資的費用越高,使資源生產(chǎn)和企業(yè)管理上有大量的資金支持,促使企業(yè)運營效益的提升,相反,流動性資金匱乏,企業(yè)用于日常生產(chǎn)和技術(shù)改造上資金就會出現(xiàn)短缺問題,嚴(yán)重影響企業(yè)的收益。企業(yè)并購采用資金支付的方式,將會占用企業(yè)大量的流動性資金,從而降低了企業(yè)的外部信息獲取能力和環(huán)境適應(yīng)能力,在很大方面增加了重組后的企業(yè)運營風(fēng)險。

  二、如何在資源整合趨勢下增強煤礦企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理

  1.盡職調(diào)查,提高信息的真實性

  在進行并購之前,并購企業(yè)就需要調(diào)取專門的、具有豐富經(jīng)驗的財務(wù)人員對被并購企業(yè)的經(jīng)營狀況進行充分的調(diào)查和評估。從更專業(yè)的角度出發(fā),并購企業(yè)也可以聘請專業(yè)的并購咨詢公司,代理企業(yè)并購的財務(wù)調(diào)查工作,根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r,采取科學(xué)的評估策略,全面掌握被并購企業(yè)的煤炭資源生產(chǎn)狀況、財務(wù)運營狀況、債權(quán)責(zé)任狀況、技術(shù)條件擁有狀況等。還需要深入到被并購企業(yè)進行走訪調(diào)查,與被并購企業(yè)進行積極的探討和交流,從而讓被并購企業(yè)從心理上接受并購重組的優(yōu)勢性,以積極提供正確的企業(yè)財務(wù)運營信息。并購企業(yè)就可以根據(jù)這些信息和企業(yè)未來的資金流量做出科學(xué)的預(yù)算策略,明細企業(yè)財務(wù)股權(quán)結(jié)構(gòu),對發(fā)債率較低的,生產(chǎn)狀況較好的項目加大未來生產(chǎn)的投資力度。同時還要積極地尋求國家和政府的幫助,國家要根據(jù)當(dāng)前大型煤礦企業(yè)在資源整合中出現(xiàn)的具體問題,進行探究分析,然后在此基礎(chǔ)上提出有利于煤礦企業(yè)資源整合發(fā)展相關(guān)政策和法規(guī),明確企業(yè)資源整合的范圍,明晰企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu),出臺相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)變更的企業(yè)補償制度,為并購企業(yè)提供相應(yīng)的財政資金支持。

  2.改變并購支付方式,利用多樣融資降低財務(wù)風(fēng)險

  從上文中我們深入的闡釋了煤炭企業(yè)并購過程中,采用資金支付的方式,在企業(yè)流動性資金較少的情況下,將會嚴(yán)重影響企業(yè)未來經(jīng)營效益,使企業(yè)負債能力下降,在資金融資上缺乏競爭力。基于此,企業(yè)可以改變資金支付并購的方式,采取股權(quán)并購和權(quán)證支付等方式,給被并購公司的民營企業(yè)法人給予一定額度的并購后企業(yè)的股權(quán)。這種方式既可以避免企業(yè)由于現(xiàn)實資金的支付而減少流動資金,也可以在滿足國家政策的前提下,給被并購公司的相關(guān)管理者提供發(fā)展的出路,順應(yīng)民心。此外企業(yè)在財務(wù)的管理上,也應(yīng)該提升財務(wù)部門對新出臺的財務(wù)信息的掌握力度,從而讓企業(yè)可以在充分了解國家對產(chǎn)業(yè)重組相關(guān)補償或扶助信息的基礎(chǔ)上,充分利用國家相應(yīng)政策,彌補企業(yè)在并購時出現(xiàn)的資金短缺問題。

  3.加強內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險管理控制,促進企業(yè)體制機制建設(shè)

  煤礦企業(yè)資源整合后,在經(jīng)營方式上更加復(fù)雜;在管理內(nèi)容上更加的多樣化;在技術(shù)提升和整合應(yīng)用上風(fēng)險更加強化;在資金的支出上更加提升,這些都會給企業(yè)的財務(wù)管理帶來巨大的風(fēng)險,基于此,加強企業(yè)內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險管理顯得尤其必要。企業(yè)進行積極的內(nèi)部控制可以在很大程度上規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。除了內(nèi)部財務(wù)審計部門,可以對整合后企業(yè)內(nèi)部的種種利益矛盾進行監(jiān)督,企業(yè)各個部門也要積極的和財務(wù)部門相互配合,提供各部門的財務(wù)信息,提升企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理對信息真實性的需求。此外,煤礦企業(yè)在資源整合的過程中,應(yīng)該對財務(wù)管理的每一個環(huán)節(jié)都進行充分的把握,這就需要企業(yè)相關(guān)財務(wù)制度的支持和制約。在并購時,企業(yè)可以成立專門的財務(wù)評估機構(gòu),完善內(nèi)部的評估審計的權(quán)責(zé)監(jiān)督制度。在整合完成后的生產(chǎn)過程中,企業(yè)也要根據(jù)被并購企業(yè)自身發(fā)展的特性,進行多元化的體制機制改革,以規(guī)范相關(guān)部門工作人員工作的規(guī)范性。

  三、結(jié)語

  煤礦企業(yè)為了更好地實現(xiàn)資源的有效利用,采用資源整合的方式已經(jīng)成為了當(dāng)前煤礦企業(yè)發(fā)展的一大趨勢。企業(yè)在重組整合的過程中,必須充分利用國家的政策制度,加強內(nèi)部的財務(wù)管理,充分掌握并購的信息和資金運作的需求,以更好地規(guī)避企業(yè)的財務(wù)管理風(fēng)險。

  參考文獻

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