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財(cái)務(wù)控制方面的論文

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財(cái)務(wù)控制方面的論文

  財(cái)務(wù)控制要求一方面最大限度地降低成本籌得所需要的資金,另一方面又盡可能地將資金投放到需要的項(xiàng)目上。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于財(cái)務(wù)控制方面的論文的內(nèi)容,歡迎大家閱讀參考!

  財(cái)務(wù)控制方面的論文篇1

  淺談企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式

  【摘 要】 本文分析了財(cái)務(wù)控制的三種模式的特征及各自的優(yōu)缺點(diǎn),在此基礎(chǔ)上討論了影響企業(yè)集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)控制模式的內(nèi)外部因素,本文對(duì)企業(yè)集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)控制模式做了有益的探索。

  【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)控制 控制模式 影響因素

  財(cái)務(wù)控制是財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能,在企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系中處于核心地位。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際,圍繞企業(yè)戰(zhàn)略,確立一種適合的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式,通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、制度的制定、工作組織的規(guī)劃、程序的編排以及恰當(dāng)?shù)拇胧WC會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的完整可靠,保證國(guó)家財(cái)經(jīng)政策和內(nèi)部管理制度的貫徹執(zhí)行,推動(dòng)企業(yè)資源的整合優(yōu)化,資源的高效利用,實(shí)現(xiàn)資本保值增值和企業(yè)價(jià)值的最大化,是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最終目標(biāo)。具體講企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式包括以下三種:“集權(quán)型”財(cái)務(wù)控制模式、“分權(quán)型”財(cái)務(wù)控制模式和“集分結(jié)合型”財(cái)務(wù)控制模式。

  一、“集權(quán)型”財(cái)務(wù)控制模式特征及其優(yōu)缺點(diǎn)

  集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式是將子公司業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大,所有戰(zhàn)略的決策與經(jīng)營(yíng)控制權(quán)都集中在母公司,這種模式下的母公司擁有子公司的全部財(cái)務(wù)決策權(quán),對(duì)子公司進(jìn)行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理,各級(jí)子公司沒(méi)有財(cái)務(wù)決策權(quán),只是負(fù)責(zé)具體實(shí)施母公司所計(jì)劃的具體內(nèi)容。其特點(diǎn)是:集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)決策均由母公司制定和部署,集團(tuán)內(nèi)部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益,最大限度地降低資金成本,風(fēng)險(xiǎn)損失,同時(shí)可以充分利用母公司的人才、智力、信息資源,達(dá)到機(jī)構(gòu)健全、內(nèi)部目標(biāo)控制制度完善,使決策統(tǒng)一化,制度化。

  實(shí)施“集權(quán)型”財(cái)務(wù)控制的優(yōu)點(diǎn)主要有:管理效率高,能全方位控制子公司的財(cái)務(wù)行為;能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)一致性戰(zhàn)略的控制,母公司對(duì)子公司的協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)。把重大投資決策權(quán)集中在集團(tuán)總部,母公司可以集中各成員企業(yè)的資金,調(diào)劑余缺,優(yōu)化了資源的合理配置,確保集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);有效的融資決策,集團(tuán)可以憑借其資產(chǎn)和信譽(yù)優(yōu)勢(shì),采取向銀行貸款,發(fā)行股票、債券等多種融資方式,或?yàn)樽庸救谫Y提供擔(dān)保等,廣泛籌集資金;統(tǒng)一納稅有利于企業(yè)集團(tuán)的稅務(wù)籌劃,能最大限度降低稅負(fù)。

  實(shí)施“集權(quán)型”財(cái)務(wù)控制的缺點(diǎn)主要有:決策信息掌握不完整,可能造成決策低效率甚至失誤;管理主體與管理權(quán)限界定不清,無(wú)法將所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)從真正意義上分開,財(cái)權(quán)與行政權(quán)混淆,導(dǎo)致無(wú)法按經(jīng)濟(jì)規(guī)則有效地進(jìn)行管理,權(quán)利的過(guò)于集中易挫傷成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性,制約了成員單位理財(cái)?shù)姆e極性和創(chuàng)造力,不利于成員企業(yè)靈活性和創(chuàng)造性的發(fā)揮;應(yīng)變能力差,由于決策集中、效率降低,應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的能力不足。

  二、“分權(quán)型”財(cái)務(wù)控制模式的特征及其優(yōu)缺點(diǎn)

  “分權(quán)型”財(cái)務(wù)控制模式是指決策權(quán)分散于各子公司,母公司起控股公司的作用。在這種模式下,子公司相對(duì)獨(dú)立,母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)。分權(quán)型的特征是:子公司具有相對(duì)獨(dú)立性,在財(cái)權(quán)設(shè)置、資本融入及投出和運(yùn)用,財(cái)務(wù)收支,費(fèi)用開支等方而均有充分的決策權(quán);母公司不采用指令性計(jì)劃方式來(lái)干預(yù)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),而是以間接管理為主。

  實(shí)施“分權(quán)型”財(cái)務(wù)控制的優(yōu)點(diǎn)主要有:有利于調(diào)動(dòng)各成員單位的積極性和創(chuàng)造性;財(cái)務(wù)決策周期短,決策針對(duì)性強(qiáng),應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化能力強(qiáng),決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)性降低;分散了母公司融資風(fēng)險(xiǎn)。各子公司自行籌措資金、自行承擔(dān)融資成本,降低了母公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);有利于培養(yǎng)子公司的資金成本和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),使之更加謹(jǐn)慎地分配和使用資金。

  實(shí)施“分權(quán)型”財(cái)務(wù)控制的缺點(diǎn)主要有:企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的不協(xié)調(diào)。在分權(quán)情況下,各成員企業(yè)在具體行為過(guò)程中,很可能追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo),成員企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的不一致,將在很大程度上制約企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);統(tǒng)籌使用企業(yè)集團(tuán)資源受到一定限制。過(guò)度分權(quán),增加了企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的矛盾和不協(xié)調(diào)性,影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮,導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi),造成企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力及市場(chǎng)竟?fàn)幜Φ南陆?不利于集團(tuán)的納稅籌劃,不能利用各種手段合理避稅。[論/文/網(wǎng) LunWenData/Com]

  三、“集分結(jié)合型”財(cái)務(wù)控制模式的特征及其優(yōu)缺點(diǎn)

  “集分結(jié)合型”財(cái)務(wù)控制旨在以集團(tuán)營(yíng)運(yùn)目的為核心,將集團(tuán)內(nèi)重大決策權(quán)集中在母公司,而賦予子公司自主經(jīng)營(yíng)權(quán)和其他決策權(quán),對(duì)某些子公司實(shí)行集權(quán),對(duì)某些子公司實(shí)行分權(quán)。該模式的主要特征有:在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,同時(shí)實(shí)行集權(quán)與分權(quán)制度,不再是單一、純粹的集權(quán)或分權(quán);企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作具有更大的靈活性,更具有效率;在制度上,集團(tuán)內(nèi)制訂統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度,明確財(cái)務(wù)權(quán)限及收益分配辦法,由各子公司遵照?qǐng)?zhí)行,并根據(jù)自身特點(diǎn)加以補(bǔ)充;在管理上,由母公司對(duì)部分權(quán)限實(shí)行集中管理;在經(jīng)營(yíng)上,充分調(diào)動(dòng)各子公司的積極性和創(chuàng)造力。

  實(shí)施“集分結(jié)合型”財(cái)務(wù)控制的優(yōu)點(diǎn)主要有:便于指揮和安排統(tǒng)一的管理以降低行政代理成本;有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能,促成企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用,降低企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn);有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金,降低資金成本;有利于在發(fā)揮母公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)的總體功能的基礎(chǔ)上,調(diào)動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng)造性,促進(jìn)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展;有利于減少?zèng)Q策失誤。實(shí)施“集分結(jié)合型”財(cái)務(wù)控制的不足,主要是不好把握集權(quán)與分權(quán)的“尺度”,存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)為:名義上是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合,實(shí)質(zhì)上還是集權(quán)式財(cái)務(wù)控制,不利于發(fā)揮子公司的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性;名義上是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)控制,本質(zhì)上是徹底的分權(quán), 造成企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有形成“ 合力”。

  四、影響財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)選擇的主要因素

  影響集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的選擇因素有很多,總的說(shuō)來(lái)可分為外部因素與內(nèi)部因素,外部因素包括經(jīng)濟(jì)政策、市場(chǎng)環(huán)境、法治環(huán)境、文化傳統(tǒng)等,內(nèi)部因素包括集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、集團(tuán)的發(fā)展階段、子公司的重要程度、企業(yè)文化等。由于外部因素對(duì)于財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的影響主要是間接的,本文只就影響系統(tǒng)選擇的一些內(nèi)部主要因素進(jìn)行探討。

  1.集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略

  集團(tuán)公司在不同階段采取的具體戰(zhàn)略差異,需要不同的管理模式來(lái)支撐。在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略階段,一般是積極鼓勵(lì)子公司開拓市場(chǎng),形成集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),分權(quán)程度應(yīng)該大一些。在穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略階段,投融資權(quán)利必須從嚴(yán)把握,而對(duì)資金運(yùn)營(yíng)方面的權(quán)利可以適當(dāng)下放。如果發(fā)展戰(zhàn)略需要集中大量資金,以擴(kuò)大規(guī)模,母公司就要集中資金管理和投資決策權(quán)縣。

  2.集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)

  集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)直接影響財(cái)務(wù)控制模式的選擇。一般來(lái)講,控股型( H 型) 結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,財(cái)務(wù)控制采用相對(duì)分權(quán)的模式,母公司通過(guò)強(qiáng)化對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核和監(jiān)督職能加強(qiáng)控制;職能型( U 型) 結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)中,母公司將經(jīng)營(yíng)管理權(quán)高度集中起來(lái),對(duì)子公司實(shí)行較嚴(yán)格的控制,其財(cái)務(wù)控制必然體現(xiàn)集權(quán)思想,選擇集權(quán)模式;與事業(yè)部型((M 型) 結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)相適應(yīng)的則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。在現(xiàn)實(shí)中,在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)中,各種組織結(jié)構(gòu)往往是共存的,針對(duì)不同的成員企業(yè),集團(tuán)會(huì)采用不同的管理結(jié)構(gòu),因此,集團(tuán)財(cái)務(wù)控制只能根據(jù)實(shí)際情況靈活的選擇集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合。

  3.母子公司的緊密程度及子公司的重要程度

  在集團(tuán)內(nèi)部,母公司處于主導(dǎo)地位,按照緊密程度的不同,而采取不同的財(cái)務(wù)控制手段。對(duì)核心層的成員企業(yè),采用行政控制手段,直接委派經(jīng)理層,對(duì)其經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)進(jìn)行全面直接的控制;對(duì)緊密層、半緊密層的成員企業(yè),主要通過(guò)委派股權(quán)代表進(jìn)入成員企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì),實(shí)施有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控;對(duì)松散層成員企業(yè),母公司只是通過(guò)約定的契約或合同來(lái)限制其行為不得損害集團(tuán)整體利益,對(duì)其的財(cái)務(wù)控制也是通過(guò)章程、制度、契約來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

  4.企業(yè)文化

  企業(yè)文化是影響財(cái)務(wù)控制模式選擇的重要因素,它的無(wú)形性、軟約束性、相對(duì)穩(wěn)定性和連續(xù)性,以不可抗的力量影響著企業(yè)及內(nèi)控。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)管理者、員工的行為有著很大的影響,從而必然對(duì)財(cái)務(wù)控制模式產(chǎn)生影響。

  除了上面幾個(gè)主要因素以外,還有其他因素也對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式產(chǎn)生影響,如,企業(yè)集團(tuán)的類型、管理風(fēng)格、集團(tuán)內(nèi)部的信息支持水平等。

  [參考文獻(xiàn)]

  [1] 耿云江 《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系研究》,東北財(cái)經(jīng)大學(xué),2008年版

  [2] 曲曉輝、傅元略《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)問(wèn)題研究》,中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2007 年版

  [3] 白萬(wàn)綱 《集團(tuán)管控之財(cái)務(wù)管控》,中國(guó)發(fā)展出版社,2008年版

  [4] 陳月明《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)問(wèn)題研究》,東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社

  [5] 劉菁《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制研究》,立信會(huì)計(jì)出版社

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