今天學(xué)習(xí)啦小編要與大家分享的是：低造價工程經(jīng)濟效益提升相關(guān)論文。具體內(nèi)容如下，歡迎閱讀：

　　關(guān)鍵詞：工程效益 提升

　　論文正文：

低造價工程經(jīng)濟效益提升

　　一、抓好項目投標(biāo)前的調(diào)查研究

　　項目所在地的政策環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會人文環(huán)境等對項目資金到位和取得經(jīng)濟效益有巨大影響，貿(mào)然進人一個企業(yè)不熟悉的建筑市場，要想取得良好經(jīng)濟效益是困難的，但固守一隅，不加強市場開拓顯然是死路一條。因此，項目投標(biāo)前首先要認(rèn)真抓好項目背景和業(yè)主背景調(diào)查，找當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)、工商、金融等有關(guān)部門，詳細(xì)了解項目和業(yè)主情況，掌握項目資金來源、項目審批程序、手續(xù)等是否存在問題以及業(yè)主實力、誠信度等關(guān)鍵信息，對那些不公開招標(biāo)和業(yè)主誠信度不高的項目，必須持萬分謹(jǐn)慎態(tài)度。這方面我公司就有前車之鑒，2(X)1年，公司下屬重慶分公司，聽信“工程串串”之言，貿(mào)然到以前從來未涉足過的四川江油承擔(dān)工程，結(jié)果短短20多天，受騙損失超過20萬元。其次是要搞好項目投標(biāo)前評審，認(rèn)真摸清項目所在地材料、機具設(shè)備、人工等單價情況，測算出項目的最低保本價，對那些干了不會有效益的項目，除了戰(zhàn)略項目外，不能保本項目堅決不投標(biāo)。

　　二、將經(jīng)營與施工有機結(jié)合

　　現(xiàn)在相當(dāng)一部分施工企業(yè)將經(jīng)營與施工分開，在全國各地都設(shè)有經(jīng)營性分公司，對這些經(jīng)營性分公司都下達(dá)了經(jīng)營任務(wù)，對完成經(jīng)營任務(wù)的單位都設(shè)有經(jīng)營成本獎，工程中標(biāo)后給予經(jīng)營人員不同程度獎金。由于經(jīng)營和施工脫鉤，經(jīng)營單位在拿工程時為了中標(biāo)完成經(jīng)營任務(wù)，有時將工程報價報得很低，很少考慮工程干后是否有效益，結(jié)果任務(wù)倒是完成了，但企業(yè)卻陷入干得越多虧得越多的怪圈。

　　因此，施工單位在投標(biāo)之初就要介人，要讓投標(biāo)時參與編標(biāo)人員參與中標(biāo)工程施工;項目所在地經(jīng)營性分公司要肩負(fù)起對項目施工單位的監(jiān)督檢查和指導(dǎo)職責(zé)，利用自身對當(dāng)?shù)氐那闆r熟悉，全程參與施工單位目標(biāo)成本測算。要把對經(jīng)營性分公司的項目經(jīng)營成果獎勵與項目經(jīng)濟效益掛鉤，以提高項目經(jīng)營單位督促指導(dǎo)項目施工單位搞好施工生產(chǎn)的積極性。

　　三、抓好項目開工前的目標(biāo)責(zé)任成本測算

　　工程中標(biāo)后，要馬上組織由工程、預(yù)算、人事定額、物資材料、機械設(shè)備和財務(wù)管理等部門人員組成的目標(biāo)責(zé)任成本測算小組，對項目需要的管理技術(shù)人員、設(shè)備、資金等要素進行沙盤推演，在確保管理技術(shù)人員責(zé)任到位、生產(chǎn)要素配置到位、資金保證到位的基礎(chǔ)上，對影響項目效益的各種因素進行認(rèn)真分析，測算出項目的目標(biāo)責(zé)任成本，評估出項目的經(jīng)濟效益，變“先干后算”為“先算后干”，做到項目開工，工程是虧是贏心中有數(shù)。

　　四、推行項目目標(biāo)責(zé)任成本承包

　　要在依據(jù)測算出項目目標(biāo)責(zé)任成本、確定項目經(jīng)濟承包指標(biāo)后，與承建項目領(lǐng)導(dǎo)班子簽訂《項目目標(biāo)責(zé)任成本承包責(zé)任狀》，明確工期、安全、質(zhì)量、經(jīng)濟效益、資金上繳、報酬和完工獎勵等指標(biāo)。項目領(lǐng)導(dǎo)班子在簽訂《責(zé)任狀》后，按項目投資規(guī)模分別向公司繳納風(fēng)險抵押金。項目完工后，完成《責(zé)任狀》規(guī)定指標(biāo)的，公司返還風(fēng)險抵押金并給予獎勵;對超額完成經(jīng)濟效益指標(biāo)的，按比例給項目班子分成;對沒有完成《責(zé)任狀》指標(biāo)的，扣罰項目領(lǐng)導(dǎo)班子風(fēng)險抵押金。

　　五、抓好工程分包和材料采購管理

　　一是根據(jù)目標(biāo)責(zé)任成本測算結(jié)果，實施性施工組織設(shè)計以及項目當(dāng)?shù)厝斯ぁ⒉牧显O(shè)備價格，按照管理運籌學(xué)理論，科學(xué)測算每個單項工程、每道具體工序最少應(yīng)消耗的人工費、材料費、機械設(shè)備臺班費等定額，確定出項目紅線成本和勞務(wù)分包價格底線。

　　二是對有意合作的外部成建制勞務(wù)隊伍，認(rèn)真考查其資質(zhì)等級、建設(shè)業(yè)績、資金和設(shè)備實力以及技術(shù)和管理力量，建立合格勞務(wù)分包隊伍臺殊并排序。工程中標(biāo)后若需引進外部勞務(wù)分包隊伍，則按合格勞務(wù)分包隊伍臺賬，對建賬勞務(wù)分包隊伍發(fā)出招標(biāo)邀請，進行施工要素公開招標(biāo)，最后根據(jù)招標(biāo)結(jié)果，集體討論確定中標(biāo)勞務(wù)分包隊伍。三是對工程所需機具、材料、設(shè)備，建立合格供應(yīng)商臺賬，堅持貨比三家招標(biāo)采購并和供貨方簽訂嚴(yán)格的供貨合同，明確供貨商服務(wù)條款。盡量到生產(chǎn)廠家或其一級代理處直接進貨，避免采購到質(zhì)次價高材料和因為材料質(zhì)量、設(shè)備性能或供貨、售后服務(wù)等存在問題而影響施工生產(chǎn)。

　　六、實行預(yù)算、財務(wù)主管委派制

　　為避免項目財務(wù)、預(yù)算負(fù)責(zé)人原則性差，管不好項目部“印把子”和“錢袋子”情況，要對施工項目財務(wù)、預(yù)算負(fù)責(zé)人實行直接委派制度，改財務(wù)、預(yù)算負(fù)責(zé)人只對項目部負(fù)責(zé)為既向公司本部負(fù)責(zé)又對項目部財務(wù)、預(yù)算工作負(fù)責(zé)。被委派人員待遇由公司本部負(fù)責(zé)，受公司本部和項目部雙重領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)對項目部財務(wù)、預(yù)算管理工作進行監(jiān)督檢查并實施指導(dǎo)，參與項目部預(yù)算方案、財務(wù)收支計劃、施工生產(chǎn)計劃的編制。和各種與施工有關(guān)合同條款的談判以及組織施工項目的各種經(jīng)濟活動分析，定期向公司本部上報財務(wù)報表，按時完成向公司本部的各種費用上繳，有權(quán)直接向公司本部報告并制止項目部各種違反財經(jīng)紀(jì)律的行為。

　　七、嚴(yán)格執(zhí)行.‘三重一大”集體討論制度，確保驗工計價和撥款集體討論決定

　　為防止項目部出現(xiàn)項目部領(lǐng)導(dǎo)“一人說了算”，出現(xiàn)超撥工程款、吃回扣等現(xiàn)象，要建立“三重一大”集體討論制度，對生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)改革的重要決策、重要干部任免、重要項目安排和大額度資金使用等重大問題，必須集體討論決定;明確項目部哪些事項可以由項目班子集體討論決定，哪些事項即使已經(jīng)過項目班子集體討論，也必須報公司本部審批決定。

　　項目部每次對作業(yè)隊驗工計價前，驗工計價人員首先對現(xiàn)場實物工作量進行認(rèn)真計量，檢查納入驗工計價工程的成本(半成品)質(zhì)量、工程檢查證、材料設(shè)備出廠合格證、試驗報告單等是否有問題，在核實工程數(shù)量和各種手續(xù)無誤后，依據(jù)目標(biāo)責(zé)任成本測算單價或與作業(yè)隊簽訂的勞務(wù)合同條款計算工程價款。工程款撥付時，制訂《工程款撥付聯(lián)簽單》，由項目負(fù)責(zé)人組織工程、計劃、財務(wù)、安全質(zhì)量管理人員等，集體研究審查預(yù)付款、材料款、安全質(zhì)量保證金等款項是否扣除并對各自負(fù)責(zé)事項在《聯(lián)簽單》上簽字負(fù)責(zé)。

　　八、設(shè)立變更索賠獎勵分成制度

　　現(xiàn)在建筑市場僧多粥少、競爭激烈，許多工程中標(biāo)價很低，如因設(shè)計問題造成工程量增加而不變更設(shè)計，如因業(yè)主過失導(dǎo)致工期延誤或財產(chǎn)損失而不展開索賠，由施工企業(yè)自己承擔(dān)這些本來不應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險，勢必是屋漏又逢連夜雨。因此必須積極支持項目部積極開展變更設(shè)計和由于業(yè)主過失爭取索賠的工作。從項目中標(biāo)和設(shè)計交底開始就要積極查找設(shè)計與現(xiàn)場不符合、不合理地方，及時向設(shè)計單位提出變更意見。施工過程中，要認(rèn)真做好原始資料準(zhǔn)備，及時向業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理單位提出索賠要求。為提高項目部搞好變更設(shè)計和由于甲方過失爭取索賠的積極性，要在變更設(shè)計和索賠成功后根據(jù)取得的成果情況，按一定比例給予項目部重獎。

　　九、抓好竣工清算、決算與尾款清收

　　一是要抓好竣工收尾階段成本控制。從現(xiàn)實情況看，許多工程到了竣工收尾階段，往往因為其他項目需要，將主要技術(shù)管理力量抽調(diào)走，造成收尾工作拖拖拉拉，機械設(shè)備無法轉(zhuǎn)移，但是成本費用卻照常發(fā)生，使前期取得的效益逐步流失。因此必須精心安排，干凈利落完成項目竣工收尾工作，力爭把竣工收尾時間降低到最短。

　　二是要針對有的項目在收尾階段不計成本大手大腳花錢、盲目開支以及尾款清收不及時的弊病，項目竣工交驗后，首先應(yīng)馬上組織人員對照項目開工之初測算的目標(biāo)責(zé)任成本進行成本核算，分析項目成本執(zhí)行情況，為兌現(xiàn)項目班子獎勵和有關(guān)報酬提供依據(jù)。其次是及時辦好工程結(jié)算，撤消項目的銀行戶頭，堵死效益流失黑洞。對項目零星工作收尾所需資金和其他開支等，由承擔(dān)項目收尾工作的負(fù)責(zé)人報公司批準(zhǔn)后，由公司本部負(fù)責(zé)代收代支，防止項目收尾開支的隨意性。三是要抓好項目尾款清收，對項目業(yè)主沒有及時給付的工程尾款或拖欠的工程款，指定責(zé)任人進行專門清收和及時簽認(rèn)，防止欠款超過追訴期成為呆賬壞賬。對業(yè)主無故久拖不給的款項，要及時通過法律程序追討。