80后員工溝通管理論文

　　畢業(yè)論文是考評學(xué)生對所學(xué)專業(yè)知識綜合掌握水平的一種有效方式,但畢業(yè)論文的撰寫與指導(dǎo)環(huán)節(jié)存在各種各樣的問題，如果有一篇畢業(yè)論文的例文，那就容易多了。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家精心挑選的，希望大家喜歡!

　　80后員工溝通管理論文篇1

　　作者：拿破侖之戴。。。

　　學(xué)校：南京信息工程大學(xué)

　　學(xué)院：經(jīng)濟管理學(xué)院

　　摘要：企業(yè)管理有四種職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，而貫穿在其中的一條主線即為溝通。溝通為實現(xiàn)其管理職能的主要方式、方法、手段和途徑。沒有溝通，就沒有管理，沒有溝通，管理只是一種設(shè)想和缺乏活力的機械行為。溝通是企業(yè)組織中的生命線。好像一個組織生命體中的血管一樣，貫穿全身每一個部位、每一個環(huán)節(jié)，促進身體循環(huán)，提供補充各種各樣的養(yǎng)分，形成生命的有機體。 本文對“熱處理車間多用爐組的工資分配改革”出現(xiàn)的組織內(nèi)部溝通問題進行探討，分析引起組織內(nèi)部溝通障礙的原因，并給出了改善組織內(nèi)部溝通的建議。

　　關(guān)鍵詞：改革 阻力 有效溝通

　　一 案例簡介

　　A公司是由湖南省某汽車配件廠與美國某工業(yè)技術(shù)公司1994年共同出資組建的一家專業(yè)化生產(chǎn)柴油汽車高壓噴油泵總成、鋁鑄件、出口件的中外合資企業(yè)。A公司由于效益不錯，員工工資在本地處于上等水平。但A公司是傳統(tǒng)國有企業(yè)，分配制度帶有老國有企業(yè)的弊?。褐毓?，輕效率。雖然合資后，公司在不斷進行改革，建立市場化的內(nèi)部管理機制，但仍然存在一定程度上分配平均主義。為了加強車間工資管理，貫徹效率優(yōu)先，兼顧公平，適當(dāng)擴大車間二次分配權(quán)，最大限度地體現(xiàn)多勞多得的分配原則，2007年開始，A公司決定對公司的二次分配制度進行改革。

　　但是，由于王主任在改革方案實施前沒有做到充分有效的溝通，以至于改革遭遇多重阻力。首先，楊組長質(zhì)疑組內(nèi)工作輪換分配制度，認(rèn)為這樣會導(dǎo)致工作效率大大降低。改革在內(nèi)部導(dǎo)致兩派出現(xiàn)，一派以組長和看爐人員為主擁護改革，認(rèn)為改革有利，能提高工作積極性，另一派以李師傅等老師傅為主的反對力量抵制改革，此外還有以三位發(fā)藍(lán)師傅為主的一派中間力量，本來支持改革但是受到反對派的影響也加入到反對力量中。

　　二 分析案例中存在的溝通問題

　　對于絕大多數(shù)企業(yè)而言，變革已成為企業(yè)的常態(tài)，在企業(yè)中唯一不變的就是變革。變革要想獲得成功的關(guān)鍵是溝通。溝通是取得那些會受到變革影響的人的支持的基礎(chǔ)。這種支持只會在關(guān)鍵決策者認(rèn)識到變革的作用并推動變革時才會取得。企業(yè)變革及其目標(biāo)的實現(xiàn)在很大程度上依賴于人。變革的著眼點在于使支持變革的力量強大，想盡一切辦法爭取中間派力量，同時盡量轉(zhuǎn)化、消除反對者的力量，使強烈反對的力量變成少數(shù)。溝通是取得那些會受到變革影響的人的支持的基礎(chǔ)。

　　在該案例中，作為組織內(nèi)部改革負(fù)責(zé)人——車間王主任當(dāng)前目的是進行有效的內(nèi)部溝通，使改革方案受到大部分員工的認(rèn)可，同時也要去的上級的信任和支持。我個人認(rèn)為導(dǎo)致改革存在阻力的原因主要來自以下幾個方面：

　　1.在實施改革方案之前沒有及時與上級主管溝通并取得支持。王主任新官上任急于迅

　　速做出成績，但是卻忽略了，作為新任職管理者，沒有站穩(wěn)腳跟，取得上下級的信任，就展開疾風(fēng)暴雨式的改革，最終會導(dǎo)致一些員工對改革的不滿，尤其是那些在組織內(nèi)部有一定影響力的老員工。王主任改革前的準(zhǔn)備不是相當(dāng)充分，人員溝通也沒有達(dá)到預(yù)期效果，改革還沒有實施就已經(jīng)遭遇重重阻力，這樣不利于證明自身工作能力以及樹立管理者威信。

　　2.管理者在組織內(nèi)部威信還沒有確立。新官上任，面對車間的低效率，我想大刀闊斧的改革是必須的，但不應(yīng)該是管理者最先做的。我想做事要先易后難，通過一些易于變革方面開始，樹立管理者的威信，同時也要充分的融入組織和全面了解你的下屬。

　　3.沒有在改革之前做全面到溝通。案例中王主任改革之前只找了楊組長和李師傅，沒有涉及上級主管，沒有和發(fā)藍(lán)師傅做到有效溝通，這也導(dǎo)致這股中間力量最后從改革的支持者變成改革的反對者。

　　4.沒有在改革之前做到全面的規(guī)劃。在案例中，王主任并沒有組織內(nèi)部人員進行有效的改革規(guī)劃或計劃之類的，沒有充分調(diào)動組班長參與進來。改革一直存于王主任和楊組長這一部分人的想法之中，并沒有變成類似書面的正式文件，王主任再給上級領(lǐng)導(dǎo)的答復(fù)中也承認(rèn)“那只是下一步改革的設(shè)想”。戰(zhàn)國策中說，趙武靈王進行“胡服騎射”改革時講究“不與眾人謀乎”，既然還有停留在設(shè)想階段，就不要搞得大張旗鼓、沸沸揚揚。

　　5.沒有做到充分利用溝通的信息。在改革之前，王主任曾與楊組長溝通，了解到包括李師傅在內(nèi)的三位老師傅是改革的主要阻力所在，如果你想要變敵為友，在與李師傅交流時鬧得很僵持，如果你無法改變他們就徹底隔離他們，讓他們反對派成為絕對少數(shù)，你就應(yīng)該先要爭取三位發(fā)藍(lán)師傅的支持，使他們從中間的觀望派變成堅定的改革支持者。

　　6.管理者在改革之前沒有對組織內(nèi)部人員力量進行細(xì)分。在改革之前，對組織內(nèi)部人員進行細(xì)分是很重要的，要分清哪些人是改革的堅定支持者，哪些人是觀望的中間派，哪些人是強烈的反對派。根據(jù)他們的不同情況，管理者實施不同的溝通策略。(我模仿市場營銷學(xué)中的市場細(xì)分措施)

　　在這里我給出王主任提出一些可以有效溝通的建議：

　　(1)建立自己的人際網(wǎng)絡(luò)，搞好上級和下屬的人際關(guān)系。在中國社會中，做事就是靠的人幫人，這說明人際關(guān)系很重要，對于管理溝通就是相當(dāng)重要了;

　　(2)先做一些易于進行的小變革，這類變革最好不要觸及大多數(shù)員工的核心利益，這樣阻力小，能獲得大多數(shù)的認(rèn)同，同時也能為新任的管理者樹立威信并能隨著時間推移能全面得了解下屬，了解他們需要什么、不需要什么;

　　(3)在改革之前，與上級談?wù)勛约旱南敕?，得到他的支持，與自己的下屬進行溝通就不要只限于楊組長一人，既然了解到改革受到組班長的支持和看爐人員的支持，就應(yīng)該擴大影響，對他們進行宣講，并讓他們提出自己的看法;

　　(4)在改革之前，還應(yīng)該有一個如何進行改革的草案，要有全面的計劃并要及時收集信息反饋。參與改革規(guī)劃和方案制定的人員要少而精，必須是改革的堅定的支持者。

　　(5)在上面分析案例問題所在時，我已經(jīng)提到細(xì)分組織內(nèi)部力量的重要性。既然已經(jīng)知道誰是支持者，誰是觀望者，誰是反對者。然后就對其使用不同的策略，無論用什么方法通過有效的溝通要最終達(dá)到：讓支持者更加支持，讓觀望的中間派成為堅定的支持者，對于反對者能爭取就要盡量爭取，對于不能爭取的強烈的反對者就要孤立他們使他們成為絕對少數(shù)。

　　(6)既然該做的都做了，我想最后就要看管理者的個人魅力和堅定實施的信念了。

　　三 對于有效溝通的實現(xiàn)的深入探討

　　從上述案例中，可以發(fā)現(xiàn)有效溝通在企業(yè)管理過程中是相當(dāng)重要，因此下面我想就在組織內(nèi)部如何使溝通更加有效進行了更加深入的分析：

　　(一)有效溝通的障礙成因

　　1、表達(dá)不清，缺乏理解

　　2、缺乏尊重

　　3、顧慮太多

　　4、關(guān)系不清

　　5、偏見

　　6、個性、自我感覺和文化差異

　　7、地位差異

　　8、認(rèn)知偏差和情緒影響

　　...

　　(二)有效溝通的實現(xiàn)

　　1、明確溝通的重要性，正確對待溝通。管理人員十分重視計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，但也不應(yīng)該忽視溝通，信息不只是通過組織系統(tǒng)上傳下達(dá)就行了，對于小道消息不要采取壓制。

　　2、管理者應(yīng)該培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)，要積極傾聽。

　　3、創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境。作為一個部門的管理者，要得到上級的信任和下屬的支持。

　　4、縮短信息傳遞鏈、拓寬溝通渠道、保證信息流暢。開辟與高層的非正常溝通渠道，在案例中，王主任在與高層溝通就落后于李師傅。

　　5、要定期加強上下級溝通。

　　(三)作為一名管理者該如何和自己的上級、下屬打好交道?

　　在案例中，王主任雖然有很好的想法來改革車間的工作效率，卻在改革過程遇到這樣或那樣的阻力，我想這樣管理者自身沒有好的溝通原則有關(guān)。我曾閱讀過《溝通力》一書，總結(jié)了一些如何有效地協(xié)調(diào)各種要素來進行有效溝通的辦法或者說是原則。(如下圖表格)

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　　四 結(jié)束語

　　《圣經(jīng)•舊約》上說，人類的祖先最初講的是同一種語言。他們在底格里斯河和幼發(fā)拉底河之間，發(fā)現(xiàn)了一塊異常肥沃的土地，于是就在那里定居下來，修起城池，建造起了繁華的巴比倫城。后來，他們的日子越過越好，人們?yōu)樽约旱臉I(yè)績感到驕傲，他們決定在巴比倫修一座通天的高塔，來傳頌自己的赫赫威名，并作為集合全天下弟兄的標(biāo)記，以免分散。因為大家語言相通，同心協(xié)力，階梯式的通天塔修建得非常順利，很快就高聳入云。上帝耶和華得知此事，立即從天國下凡視察。上帝一看，又驚又怒，因為上帝是不允許凡人達(dá)到自己的高度的。他看到人們這樣統(tǒng)一強大，心想，人們講同樣的語言，就能建起這樣的巨塔，日后還有什么辦不成的事情呢?于是，上帝決定讓人世間的語言發(fā)生混亂，使人們互相言語不通。 人們各自操起不同的語言，感情無法交流，思想很難統(tǒng)一，就難免出現(xiàn)互相猜疑，各執(zhí)己見，爭吵斗毆。這就是人類之間誤解的開始。修造工程因語言紛爭而停止，人類的力量消失了，通天塔終于半途而廢。

　　溝通管理

　　溝通的重要性不言而喻，然而正是這種大家都知道的事情，卻又常常被人們忽視。沒有溝通，就沒有成功的企業(yè)，最終導(dǎo)致大家也都不能在這里工作。企業(yè)內(nèi)部良好的溝通文化可以使所有員工真實地感受到溝通的快樂和績效。加強企業(yè)內(nèi)部的溝通管理，既可以使管理層工作更加輕松，也可以使普通員工大幅度提高工作績效，同時還可以增強企業(yè)的凝聚力和競爭力，因此我們每個人都應(yīng)該從戰(zhàn)略意義上重視溝通!

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　　春秋戰(zhàn)國時期，耕柱是一代宗師墨子的得意門生，不過，他老是挨墨子的責(zé)罵。有一次，墨子又責(zé)備了耕柱，耕柱覺得自己真是非屈，因為在許多門生之中，大家都公認(rèn)耕柱是最優(yōu)秀的人，但又偏偏常遭到墨子指責(zé)，讓他沒面子過不去。一天，耕柱憤憤不平地問墨子：“老師，難道在這么多學(xué)生當(dāng)中，我竟是如此的差勁，以致于要時常遭您老人家責(zé)罵嗎?”墨子聽后，毫不動肝火：“假設(shè)我現(xiàn)在要上太行山，依你看，我應(yīng)該要用良馬來拉車，還是用老牛來拖車?”耕柱回答說：“再笨的人也知道要用良馬來拉車。”墨子又問：“那么，為什么不用老牛呢?”耕柱回答說：“理由非常的簡單，因為良馬足以擔(dān)負(fù)重任，值得驅(qū)遣。”墨子說：“你答得一點也沒有錯，我之所以時常責(zé)罵你，也只因為你能夠擔(dān)負(fù)重任，值得我一再地教導(dǎo)與匡正你。”

　　雖然這只是一個很簡單的故事，不過從這個故事中，可以給企業(yè)的溝通管理一些有益的啟示，但愿每一個人都能夠從這個故事中獲益。

　　啟示一：員工應(yīng)該主動與管理者溝通

　　優(yōu)秀企業(yè)都有一個很顯著的特征，企業(yè)從上到下都重視溝通管理，擁有良好的溝通文化。員工尤其應(yīng)該注重與主管領(lǐng)導(dǎo)的溝通。一般來說，管理者要考慮的事情很多很雜，許多時間并不能為自己主動控制，因此經(jīng)常會忽視與部屬的溝通。更重要一點，管理者對許多工作在下達(dá)命令讓員工去執(zhí)行后，自己并沒有親自參與到具體工作中去，因此沒有切實考慮到員工所會遇到的具體問題，總認(rèn)為不會出現(xiàn)什么差錯，導(dǎo)致缺少主動與員工溝通的精神。作為員工應(yīng)該有主動與領(lǐng)導(dǎo)溝通的精神，這樣可以彌補主管因為工作繁忙和沒有具體參與執(zhí)行工作而忽視的溝通。試想，故事中的墨子因為要教很多的學(xué)生，一則因為繁忙沒有心思找耕柱溝通，二則沒有感受到耕柱心中的憤恨，如果耕柱沒有主動找墨子的行動，那么結(jié)果會怎樣呢?不言而喻啦!

　　啟示二：管理者應(yīng)該積極和部屬溝通

　　優(yōu)秀管理者必備技能之一就是高效溝通技巧，一方面管理者要善于向更上一級溝通，另一方面管理者還必須重視與部屬溝通。許多管理者喜歡高高在上，缺乏主動與部屬溝通的意識，凡事喜歡下命令，忽視溝通管理。試想，故事中的墨子作為一代宗師差點就犯下大錯，如果耕柱在深感不平的情況下沒有主動與墨子溝通，而是采取消極抗拒，甚至遠(yuǎn)走他方的話，一則墨子會失去一個優(yōu)秀的可塑之材，二則耕柱也不可能再從墨子身上學(xué)到什么，也不能得到更多的知識了。對于管理者說，“挑毛病”盡管在人力資源(人力資源論文)管理中有著獨特的作用，但是必須講求方式方法，切不可走極端，“雞蛋里挑骨頭”，無事找事就會適得其反，挑毛病必須實事求是，在責(zé)備的過程中要告知員工改進的方法及奮斗的目標(biāo)，在“鞭打快牛”的過程中又不致挫傷人才開拓進取的銳氣。從這個故事中，管理者首先要學(xué)到的就是身為主管有權(quán)利也有義務(wù)主動和部屬溝通，而不能只是高高在上簡單布置任務(wù)!

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　　啟示三：企業(yè)忽視溝通管理就會造就無所謂的企業(yè)文化(企業(yè)文化論文)

　　如果一個企業(yè)不重視溝通管理，大家都消極地對待溝通，忽視溝通文化的話，那么這個企業(yè)長期下去就會導(dǎo)致形成一種無所謂企業(yè)文化。任何企業(yè)中都有可能存在無所謂文化，員工對什么都無所謂，既不找領(lǐng)導(dǎo)，也不去消除心中的憤恨;管理者也對什么都無所謂，不去主動地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，因此大家共同造就了企業(yè)內(nèi)部的“無所謂文化”的企業(yè)文化。在無所謂文化中，員工更注重行動而不是結(jié)果，管理者更注重布置任務(wù)而不是發(fā)現(xiàn)解決問題。試想故事中耕柱和墨子如果兩者都認(rèn)為一切都無所謂，耕柱心中憤恨不去主動積極找墨子溝通，墨子感覺耕柱心有怨言，也不積極主動找耕柱交談以打消其不滿的情緒，那么故事的結(jié)局想必很明顯吧?墨子沒有優(yōu)秀的學(xué)生，其學(xué)問不可能產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。耕柱呢?也就只可能是一個很普通的學(xué)生，心中憤恨日久生怨，說不定還會做出很極端的事情。

　　啟示四：打破企業(yè)無所謂文化的良方就是加強溝通危機防范

　　要打破這種無所謂文化，提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，提高所有員工的工作滿意度，就應(yīng)該在管理者與部屬之間建立適當(dāng)?shù)臏贤ㄆ胶恻c。如果管理者和部屬沒有溝通意識，就必須創(chuàng)造一種環(huán)境，讓他們產(chǎn)生溝通愿望，而不能讓他們麻木不仁，不能讓他們事事都感覺無所謂。企業(yè)內(nèi)沒有溝通，就沒有成功，也就沒有企業(yè)的發(fā)展，所有的人也就會沒有在這個企業(yè)中工作的機會。

　　深圳華為老總?cè)握堑摹度A為的冬天》震撼了業(yè)界。用任正非的話說，“十多年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是只有危機感。也許是這樣才存活了十年。”海爾老總張瑞敏說：“我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。”企業(yè)從上到下都應(yīng)該重視溝通管理，主動進行溝通危機防范。在WTO大潮已經(jīng)襲來的今天，任何一個企業(yè)最需要具備的，就是溝通管理的危機感和真正抓好溝通管理的勇氣。

　　啟示五：溝通是雙向的，不必要的誤會都可以在溝通中消除

　　溝通是雙方面的事情，如果任何一方積極主動，而另一方消極應(yīng)對，那么溝通也是不會成功的。試想故事中的墨子和耕柱，他們忽視溝通的雙向性，結(jié)果會怎樣呢?在耕柱主動找墨子溝通的時候，墨子要么推諉很忙沒有時間溝通，要么不積極地配合耕柱的溝通，結(jié)果耕柱就會恨上加恨，雙方不歡而散，甚至最終出走。如果故事中的墨子在耕柱沒有來找自己溝通的情況下，主動與耕柱溝通，然而耕柱卻不積極配合，也不說出自己心中真實的想法，結(jié)果會怎樣呢?雙方并沒有消除誤會，甚至可能使誤會加深，最終分道揚鑣。

　　所以，加強企業(yè)內(nèi)部的溝通管理，一定不要忽視溝通的雙向性。作為管理者，應(yīng)該要有主動

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　　與部屬溝通的胸懷;作為部屬也應(yīng)該積極與管理者溝通，說出自己心中的想法。只有大家都真誠的溝通，雙方密切配合，那么我們的企業(yè)才可能發(fā)展得更好更快!

　　溝通是每個人都應(yīng)該學(xué)習(xí)的課程，提高自己的溝通技能應(yīng)該上升到戰(zhàn)略高度。我們每個人都應(yīng)該高度重視溝通，重視溝通的主動性和雙向性，只有這樣，我們才能夠進步得更快，企業(yè)才能夠發(fā)展更順暢更高效。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1] .周三多.管理學(xué)(第二版).高等教育出版社

　　[2] .丁超，丁征恒.有效溝通的障礙分析[J].科技信息：科學(xué)教研，2007，(11).

　　[3].(美)羅杰·費希爾 斯科特·布朗.溝通力.中信出版社

　　[4] (美) 克里斯.溝通的技巧[M].北京: 中央編譯出版社, 1998.

　　[5] 圣經(jīng)

　　80后員工溝通管理論文篇2

　　學(xué)生姓名 系 別 專業(yè)班級 指導(dǎo)教師 成績評定

　　2012年6月

　　1 管理溝通期末考試論文

　　目 錄

　　1 引言 ……………………………………………………………………………4

　　2管理溝通的概念…………………………………………………………4

　　3溝通在人力資源管理中的作用…………………………………………………4

　　4管理溝通的四個要素……………………………………………………5

　　5存在于人力資源溝通管理中的普遍問題…………………………………………5

　　6人力資源管理各環(huán)節(jié)中的溝通問題………………………………………6

　　7管理溝通問題出現(xiàn)的原因………………………………………………9

　　8解決人力資源管理溝通問題的策略………………………………………9

　　9 結(jié)論 ……………………………………………………………………11

　　參考文獻(xiàn)……………………………………………………………………………12

　　摘 要

　　管理活動離不開溝通，溝通是管理藝術(shù)的精髓。在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)都存在著溝通，有效溝通是人力資源管理有效進行的關(guān)鍵。人力資源的有效開發(fā)、組織目標(biāo)的確立與實現(xiàn)都離不開溝通。溝通是指信息的交流和傳遞的過程，有效溝通是每個企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢和成功的重要法寶。本文側(cè)重分析了人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中存在的溝通問題，并提出相應(yīng)的解決策略，為企業(yè)人力資源管理工作的有效進行提供建議。

　　關(guān)鍵詞： 管理溝通;人力資源管理;問題解決

　　1 引言

　　在全球經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟的今天，各級管理者比任何時候都需要在組織內(nèi)部和外部更好地進行信息交流與管理溝通。溝通的重要性在現(xiàn)代社會中日益凸顯，溝通在市場經(jīng)濟的今天正日益發(fā)揮出強大的作用。人力資源管理的成效直接關(guān)系著一個企業(yè)的生存與發(fā)展，決定著一個企業(yè)管理的成敗，是企業(yè)的骨架支柱。有效的溝通是進步企業(yè)組織運行效益的一個重要環(huán)節(jié)。人力資源管理的各個環(huán)節(jié)都離不開溝通，在企業(yè)管理中，溝通問題也普遍存在，發(fā)現(xiàn)問題并解決這些問題顯得尤為重要。

　　2 管理溝通的概念

　　管理溝通是指在一個組織的范圍內(nèi)，為了達(dá)到組織的目標(biāo)，圍繞組織的管理活動而進行的溝通。管理溝通的本質(zhì)仍是溝通。

　　3 溝通在人力資源管理中的作用

　　3.1 組織與外部聯(lián)系的基本前提

　　在當(dāng)今社會中，任何組織都存在于一個開放的環(huán)境中，組織無時無刻都在于組織外部發(fā)生各種各樣的聯(lián)系。處理好與外界各方的的關(guān)系，將成為關(guān)系企業(yè)成敗的重要因素。

　　3.2 促進合作，提高效率。

　　員工不僅僅是為了金錢或物質(zhì)利益方面的滿足的動機而工作的，他們往往還有精神方面或心理上的需要和滿足，這決定了組織對員工的重視程度。它對員工的情緒影響極大，而有效的溝通正是為了滿足員工參與感的強烈需要。組織內(nèi)部溝通渠道順暢，可以使各種管理信息得以及時地傳達(dá)和反饋，促進內(nèi)部成員之間加強合作，培養(yǎng)團隊精神，提高組織內(nèi)部的運行效率。

　　3.3 人格尊重，有效激勵。

　　組織內(nèi)部激勵的整個過程都要依靠溝通來完成，可以說，沒有溝通就沒有激勵。對組織成員的出色工作給予及時的肯定、獎勵或獎賞，可以調(diào)動員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)員工的斗志，而這一切的完成離不開順暢的溝通渠道。

　　3.4 有效溝通，解決沖突。

　　現(xiàn)代分工日益細(xì)密，每個人的工作只是整個組織體系中的一環(huán)，都與其他員

　　工的工作緊密相連。所以，整個組織應(yīng)該建立和保持一個有效的組織溝通網(wǎng)，以保證工作的協(xié)調(diào)和目標(biāo)的完成。良好的組織內(nèi)部溝通氛圍，能使員工之間彼此增強相互了解，以誠相見，加強相互寬容與忍讓，消除不滿情緒，有效的解決沖突。

　　3.5 協(xié)調(diào)關(guān)系，便于領(lǐng)導(dǎo)。

　　領(lǐng)導(dǎo)者為了執(zhí)行某個決策或者推行某項改革，必須說服、激勵和領(lǐng)導(dǎo)別人，以影響和改變他人的態(tài)度和行為，博得上級的支持和下屬的合作，為了這一點，就必須進行有效的溝通。它同時還可以增進彼此的了解，消除人們之間的隔閡，加深彼此之間的感情，產(chǎn)生共鳴，改善人際關(guān)系，便于進行領(lǐng)導(dǎo)。

　　3.6 組織創(chuàng)新的重要來源

　　隨著我國管理民主化的不斷加強，目前許多企業(yè)都采取了各種各樣的形式在企業(yè)中展開全方位的溝通活動。有效溝通機制可以使組織中高層及時了解組織出現(xiàn)的問題，并在相互溝通交流中提出革新的辦法，并順利得到實施。 4 管理溝通的四個要素

　　4.1 意見溝通

　　長久以來，我們把意見溝通當(dāng)成是上對下的事，是經(jīng)理對部屬的事。僅靠上對下的意見溝通，意見溝通永遠(yuǎn)不可能成功。

　　4.2 團隊合作

　　在一個知識經(jīng)濟的時代里，一個公司主要依賴于知識不同和技術(shù)不同的專家所組成的團隊力量，工作方為有效。在一個團隊里，如果人人都將貢獻(xiàn)養(yǎng)成一種習(xí)慣，則團隊作業(yè)一定所向披靡。

　　4.3 自我發(fā)展

　　個人發(fā)展的得與失，大部分以是否重視貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)。我們應(yīng)該自問：“我對公司能有些什么最大的貢獻(xiàn)?”

　　4.4 培養(yǎng)他人

　　經(jīng)理重視貢獻(xiàn)，自然能同時其發(fā)起部署，乃至于其上司，尋求自我發(fā)展。 5 存在于人力資源溝通管理中的普遍問題

　　5.1 管理者與管理者之間存在的問題。

　　很多管理者之間因為利害不一，觀點不一，未進行及時的溝通，導(dǎo)致高層

　　領(lǐng)導(dǎo)勾心斗角、爾虞我詐，彼此為自己利益爭斗，企業(yè)決策推行困難，幫派現(xiàn)象嚴(yán)重。

　　5.2 管理者存在的問題。

　　很多管理者有種高高在上的感覺，對員工總是命令專制的形式，不愿意多問、多了解下屬意見，對一些積極的意見和策略嗤之以鼻。認(rèn)為員工只要聽命令就可以了，自己一切都比下屬強，使一些錯誤的問題沒有及時得到更正，從而致使工作滯后甚至造成公司損失嚴(yán)重。也有的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力心太重，總想把事情全包攬在自己身上，每件事都擔(dān)心下屬做不好，致使自己工作量增加、心力疲憊，卻使下屬產(chǎn)生依賴心理，無法獨立完成工作，甚至覺得領(lǐng)導(dǎo)婆婆媽媽。以上問題都是缺乏良好的溝通，導(dǎo)致問題愈演愈烈，人和人之間的關(guān)系也日趨惡劣，上下不一心，各做各事，致使集體利益受損。

　　5.3 員工存在的問題。

　　員工面對領(lǐng)導(dǎo)時有幾種極端心理。有的員工在面對領(lǐng)導(dǎo)時，存在著一種自卑心理，總覺得自己要低人一等，自己不如領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)說什么就是什么，即使知道錯了，也不敢指出來，錯就讓其錯下去。有的員工在領(lǐng)導(dǎo)面前又存在著一種不可一世的態(tài)度，尤其是遇到脾氣好或者能力稍微弱一點的領(lǐng)導(dǎo)，更是顯而易見?？傆X得領(lǐng)導(dǎo)不如自己，總覺得自己是機遇不好，否則領(lǐng)導(dǎo)不是領(lǐng)導(dǎo)了，對領(lǐng)導(dǎo)的安排充耳未聞、不予理睬。也有的員工對領(lǐng)導(dǎo)阿諛奉承，歪曲事實，欺上瞞下，虛報數(shù)字，隱瞞真相。還有的員工利益心態(tài)重，為了自己或者本部門的利益，不惜損害整個集體的利益。以上幾種心態(tài)都是缺少溝通造成的，觀點不同，利害不一，成為溝通的阻礙。致使人和人之間產(chǎn)生隔膜，阻礙工作進程。

　　5.4 員工與員工之間存在的問題。

　　員工與員工之間往往存在一些小糾紛而未得到及時的梳理和溝通，致使誤會由淺變深。也有的員工利欲熏心，一心只顧自己利益，不顧集體和他人利益，踏著他人頭顱往上踩，導(dǎo)致他人和集體蒙受困難。

　　6 人力資源管理各個環(huán)節(jié)中的溝通問題

　　人力資源管理主要包括：人力資源規(guī)劃、招聘與甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理。溝通存在于各個環(huán)節(jié)中，都存在著一些問題，解決好這些問題

　　是人力資源管理工作有效進行的重要因素。

　　6.1 人力資源規(guī)劃

　　人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃指各種類型的人力資源規(guī)劃，狹義的人力資源規(guī)劃特制企業(yè)人員的規(guī)劃。上下級之間、企業(yè)內(nèi)部與外部溝通不暢，將影響企業(yè)的整體運作。

　　6.2 招聘與甄選

　　招聘主要指在合適的時間、合適的地點、找到最合適的人，放到合適的位置上。人力資源招聘人員與招聘主管溝通不暢影響企業(yè)人才的更新，妨礙企業(yè)人崗匹配。

　　6.3 培訓(xùn)與開發(fā)

　　作為企業(yè)人力資源開發(fā)的重要組成部分，員工培訓(xùn)規(guī)劃在企業(yè)工作中具有極為重要的地位和作用。它是在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓(xùn)資源的配置情況作出統(tǒng)一安排。企業(yè)與員工溝通不暢，將妨礙培訓(xùn)方向的準(zhǔn)確性，不清楚缺什么，比知道該培訓(xùn)哪些方面，導(dǎo)致培訓(xùn)失效。

　　6.4 薪酬管理

　　薪酬是員工關(guān)心的內(nèi)容之一，公司今年是否會調(diào)薪、調(diào)薪的幅度為何，這和年度的市場景氣狀況、公司的營收息息相關(guān)，因此讓員工了解年度的市場薪酬趨勢及公司的業(yè)績狀況等都是必要的。

　　有些部分則屬灰色敏感地帶，要不要說、該不該說，視各家的企業(yè)文化等因素而定。每家公司應(yīng)自行權(quán)衡輕重，你必須考量自己能否應(yīng)付、駕馭可能隨之而來的突發(fā)狀況，如員工的抗議、工會的責(zé)難等。即便有七八分的把握，也建議你最好先沙盤演練一番，再仔細(xì)預(yù)想一下可能會有的狀況及該如何解決。這個敏感地帶包括：公司的整體調(diào)薪預(yù)算、不同部門的加薪幅度等，對于這些信息的溝通可做彈性調(diào)整，有些公司會選擇只溝通到高管層，不做全員溝通。 至于要守口如瓶的，當(dāng)然就是實際的薪資數(shù)字，主管們尤其切記，不要和任何下屬提到另一位員工的加薪幅度甚至是薪資，還自認(rèn)這是激發(fā)員工互相競爭向上的手段之一，除非你想考驗自己能否處理部門分崩離析的危機。

　　通常調(diào)薪溝通可概分為全員溝通和個別溝通兩大類情況，全員溝通多是由總經(jīng)理與HR人員上場，總經(jīng)理可著重在傳達(dá)獎酬策略與理念，人力資源管理人員則要說明調(diào)薪流程及其中的操作細(xì)節(jié)，例如公司的薪酬是如何進行市場定位的。

　　一般講到薪酬，自然聯(lián)想到是屬于HR部門的管轄范疇，HR確實扮演著調(diào)薪溝通的關(guān)鍵角色，而且是一人分飾多角。一方面，HR是調(diào)薪政策和架構(gòu)的擬定者，這需要注意外在環(huán)境的變化，包括市場薪酬的走向和水準(zhǔn)，針對薪酬策略和制度做必要的調(diào)整，可在每年調(diào)薪前，重新檢視公司的薪酬策略及架構(gòu)，看是否有不合時宜需調(diào)整之處;另一個角色則著重在溝通，除了讓員工了解公司的薪酬策略和制度外，還要協(xié)助各部門主管建立和員工溝通薪酬的技巧和能力，這里包括前面所提的，哪些能說、哪些不要說，可別以為主管們天生就會知道。再者，HR人員扮演“守門人”的角色，即必須要檢視各主管、各部門的調(diào)薪結(jié)果是否符合公司的薪酬制度。

　　現(xiàn)今多數(shù)企業(yè)開始采取整體獎酬的薪酬制度。整體獎酬包括固定獎金、變動獎金和福利三個因素，許多企業(yè)愿意付給員工市場中位數(shù)水準(zhǔn)的薪水，而將其它預(yù)算加碼在變動獎金上，讓變動獎金能有效激勵員工的績效表現(xiàn);由于福利設(shè)計的彈性、空間較大，可針對不同族群、不同對象，設(shè)計如育嬰假、購屋購車貸款、彈性工時等等，已經(jīng)被視為是另一個吸引及保留人才的秘密武器了。

　　而作為直屬主管，你需要和所轄的部屬談他上一年度的績效表現(xiàn)。所謂“就事論事”就是指要有憑有據(jù)地提出該員工上一年度哪些表現(xiàn)不錯，哪些事情還有待改進，這時切記勿用些情緒性、臆測的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辯„„記住你們是在“溝通”，不論你是在和績效領(lǐng)先或落后的員工面談，都該一視同仁，語氣、措詞都要斟酌，雖然有時這并不容易。

　　6.4 績效管理

　　績效管理是人力資源管理工作的重要組成部分，由于績效考評對象與考評對象的多樣性，在績效考評過程中出現(xiàn)各種各樣的問題在所難免。所謂“就事論事”就是指要有憑有據(jù)地提出該員工上一年度哪些表現(xiàn)不錯，哪些事情還有待改進，這時切記勿用些情緒性、臆測的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辯„„記住你們是在“溝通”，不論你是在和績效領(lǐng)先或落后的員工面談，都該一視同仁，語氣、措詞都要斟酌，雖然有時這并不容易。

　　在績效面談前，你可先行詢問與該名員工有工作往來的同事、下屬或客戶，收集一些事例作為談績效的基準(zhǔn)，但切勿過于先入為主。給員工一個機會，聽聽他怎么說。

　　績效面談的重點便是激發(fā)優(yōu)秀員工超越自我，發(fā)現(xiàn)落后員工的問題并協(xié)助解決;至于中間部隊，當(dāng)然好還可以更好，抓緊這要點，你該想想你可以如何做?？冃嬲劷Y(jié)束后，便可以決定上一年度該發(fā)多少獎金，而下一年度薪水的漲幅又是多少。

　　7 管理溝通問題的產(chǎn)生原因

　　7.1 地位不同

　　管理者與下屬員工地位不一樣，需要就不同，利害不一，所以形成了觀念的不一致。在溝通過程中雙方都出于這樣或那樣的考慮，所以在溝通時不能做到暢所欲言。被動的、敵意的情緒都是不適合團隊、不利于有效溝通的。另外，男女有別，性別的差異使得溝通風(fēng)格也存在一些差異。 7.2 溝通障礙

　　人的經(jīng)歷、知識結(jié)構(gòu)的差異難免會出現(xiàn)溝通障礙。語言文字是溝通的基礎(chǔ)，有時口齒不清、鄉(xiāng)音過重、詞不達(dá)意、誤傳以及不能以有限的文字表達(dá)無限的意思，這些都會造成溝通受阻。 7.3 內(nèi)部結(jié)構(gòu)

　　一般組織內(nèi)部都實行的是金字塔型的結(jié)構(gòu)，這種金字塔型的結(jié)構(gòu)過于龐大，層次過多，使信息溝通輾轉(zhuǎn)相承，傳遞緩慢，嚴(yán)重影響了組織效率，另外，傳遞資料大量重復(fù)，使組織流程和傳遞的信息被人為地分割支離破碎。 8 解決人力資源管理中溝通問題的策略 8.1建立信任氛圍

　　沒有了信任，員工很有可能不愿意同他人分享自己的看法和意見。組織對員工意見的處理方式，也直接影響到今后會收到什么樣的反饋信息，建立信任需要較長的時間，是一個長期的過程。 8.2加強非正式溝通

　　交流的模式和強度能是需要交流的人們之間，得以保持經(jīng)常的往來接觸，而且于這類接觸的經(jīng)常性以及所具有的性質(zhì)，就能使得整個組織的混亂受到很好地控制。

　　8.3構(gòu)建有效的溝通平臺和疏通溝通渠道

　　高層管理者要重視溝通的路線，依次往下，建立一條有效的溝通鏈，才能保證中層領(lǐng)導(dǎo)、基層領(lǐng)導(dǎo)以及下屬員工對溝通管理的重視。在溝通時，面對不

　　同層次的管理者和員工，應(yīng)該建立不同的溝通方式，對癥下藥，以得到溝通效果最佳。另外，應(yīng)及時梳理溝通渠道，以保證信息能夠及時傳遞，并且及時反饋回來，從而更加迅速快捷的處理有問題和有爭議的信息，提高企業(yè)的工作效率和發(fā)展速度。

　　8.4善于協(xié)調(diào)人際關(guān)系沖突。

　　組織內(nèi)部人與人之間存在能力、興趣、期望、動機、目標(biāo)和價值觀念的差異，導(dǎo)致了各種各樣的人際沖突。這類人群尤其需要溝通和協(xié)調(diào)。管理者只有了解員工的意圖，管理才能切中要害。健全的組織章程是預(yù)防和解決沖突的有效途徑，能有效地激勵和約束員工，提高他們的工作積極性，減少各種負(fù)面影響。

　　8.5發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)在溝通過程中的重要作用。

　　組織的溝通工作是從最上層的領(lǐng)導(dǎo)開始的，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)必須清晰地表達(dá)自己的分析與決策，并引導(dǎo)員工的行為，提高員工的積極性，組織內(nèi)部溝通成功與否取決于領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者必須按照組織的實際情況選擇合適的多元化的溝通渠道，如果脫離本組織的實際情況和具體要求，隨便的選擇溝通的類型和渠道，會帶來組織內(nèi)部的溝通障礙。如：比較重要的溝通最好采用比較正式的、清晰的、準(zhǔn)確的書面文件進行溝通，這樣信息不至于歪曲或丟失。 8.6規(guī)范溝通的方法，減少或避免溝通障礙。

　　有效的溝通是一個主動和有效運用信息的過程，需要溝通雙方養(yǎng)成良好的習(xí)慣，規(guī)范溝通的方法，減少或避免溝通障礙。作為發(fā)訊方，要善于表達(dá)自己的意愿，注意自己的表達(dá)技巧，作為受訊方，要學(xué)會傾聽，全神貫注，善于感受非語言信號，減少對信息的誤解。作為組織，應(yīng)建立一套規(guī)范的溝通方法，將真實、準(zhǔn)確、全面的信息傳遞給各方員工，減少或避免虛假信息對組織的危害。

　　8.7掌握溝通技巧

　　注意外在環(huán)境的變化，包括市場薪酬的走向和水準(zhǔn)，針對薪酬策略和制度做必要的調(diào)整，可在每年調(diào)薪前，重新檢視公司的薪酬策略及架構(gòu)，看是否有不合時宜需調(diào)整之處;另一個角色則著重在溝通，除了讓員工了解公司的薪酬策略和制度外，還要協(xié)助各部門主管建立和員工溝通薪酬的技巧和能力，這里包括前面所提的，哪些能說、哪些不要說，可別以為主管們天生就會知道。再者，人力資源管理人員扮演“守門人”的角色，即必須要檢視各主管、各部門

　　的調(diào)薪結(jié)果是否符合公司的薪酬制度。若是組織因為購并、變革、轉(zhuǎn)型等，必須做出減薪裁員決定時，該怎么辦?這時建議企業(yè)應(yīng)先擬好你的關(guān)鍵人才名單，穩(wěn)住該穩(wěn)的，其他人員并非不重要?？偨?jīng)理、高管、HR人員等仍應(yīng)該做好充分清楚的溝通，穩(wěn)住民心、減少負(fù)面效應(yīng)，掌控員工流動率，注意現(xiàn)在是調(diào)節(jié)水量而非全面泄洪。有時讓不合適的員工離開，留住符合公司文化、公司營運需要的人才，可促進企業(yè)新陳代謝，讓“體質(zhì)”更為健康。 8.8多渠道加強與員工的溝通

　　出版公司月刊，職工人手一冊，是溝通員工心靈的有效工具。妥善解決員工與管理人員關(guān)系，是雙方有了共同的責(zé)任感和命運感，提高員工對公司的忠誠度。 9結(jié)論

　　人力資源管理在企業(yè)的發(fā)展中起著重要的作用，溝通是人力資源管理的必要條件,發(fā)揮著不可替代的作用。良好的溝通、有效的人力資源管理有利于企業(yè)的發(fā)展，有利于加強組織內(nèi)部人與人之間的溝通，良好的管理溝通是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的保證。

　　【參 考 文 獻(xiàn)】

　　[1] 林邵斌，管理問題解決方案[J]，2009 [2] 葉龍，管理溝通——理念與技能[J]，2006

　　[3] 唐信，管理心理學(xué)[M]，湖南教育出版社，2001

　　論文評分標(biāo)準(zhǔn)