對標管理論文

　　對標管理作為一種先進的管理實踐活動，近年來越來越受到企業(yè)界的重視，下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的對標管理論文，希望你能從中得到感悟!

　　對標管理論文篇一

　　讓對標管理落地

　　【摘 要】對標管理作為一種先進的管理實踐活動，近年來越來越受到企業(yè)界的重視，但其在實踐中的效果并不理想，本文結(jié)合對標管理實踐活動中存在的問題，提出相應(yīng)解決方案，希望為以后對標管理活動提供參考。

　　【關(guān)鍵詞】對標管理;標桿;流程改進

　　對標管理是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標桿，從各個方面與標桿企業(yè)進行比較、分析、判斷，通過學(xué)習(xí)他人的先進經(jīng)驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。根據(jù)《全球?qū)司W(wǎng)絡(luò)》(Global Benchmarking Network)的調(diào)查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。其實對標在我國的歷史上由來已久，從唐太宗的“以銅為鏡，可以正衣冠;以史為鏡，可以知興替;以人為鏡，可以明得失”到近代的“向雷鋒同志學(xué)習(xí)”口號的提出，無一不蘊含著對標管理的精神。我國對標管理實踐活動始于20世紀90年代初，在引入初期，對標管理并沒有在企業(yè)界引起足夠的重視，但隨著中國企業(yè)管理水平的提升，外資企業(yè)越來越多地進入中國市場，市場競爭愈發(fā)激烈，中國企業(yè)界逐漸開始被動地關(guān)注起國外先進的管理實踐，對標管理也逐漸進入了中國企業(yè)的視野。

　　經(jīng)過二十多年的應(yīng)用和發(fā)展，雖然對標管理實踐在中國不乏成功的案例，但總體來看中國企業(yè)相對于國外大公司，在對標管理實踐方面的失敗率仍然較高。一方面，這是受我國客觀環(huán)境影響的結(jié)果，而另一方面，我國企業(yè)在對標管理實踐活動中，也的確存在一些問題和誤區(qū)，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：

　　一、企業(yè)對標管理存在的問題

　　(一)對標桿企業(yè)缺乏系統(tǒng)的研究

　　對標管理需要對標桿企業(yè)有較為深刻且系統(tǒng)的研究，以了解標桿企業(yè)取得良好業(yè)績的各方面原因以及支撐著寫良好業(yè)界的具體作業(yè)流程。但是，我國的很多企業(yè)在實際對標管理過程中，卻將精力更多的放在單純比較的層面上，并沒有深入的研究標桿企業(yè)到底采取了什么樣的操作流程來實現(xiàn)這些指標，這樣的流程對企業(yè)發(fā)展的一處是什么，可能會對企業(yè)帶來的影響如何?其結(jié)果則是導(dǎo)致對標工作更多地考慮理論層面的結(jié)論，而沒有將對標比較用于實際的工作當中去，也沒有站在員工實際工作的角度去考慮問題。這類問題的存在，同負責(zé)標桿管理的相關(guān)部門也存在著一定的關(guān)系，負責(zé)這項工作的一邊是企業(yè)的高層管理部門，其主要職責(zé)是管理，屁股決定腦袋，導(dǎo)致其更多的想法和思路是如何通過對標管理工作建立更為合理的考核體系，進而驅(qū)動生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門完成上級下達的任務(wù)目標;但殊不知，過程決定結(jié)果，這種只盯結(jié)果而忽略過程的改善的行為只會導(dǎo)致本末倒置。

　　(二)全員參與性不強

　　對標工作的指標主要表現(xiàn)在績效、成本控制等方面，其背后所體現(xiàn)的是企業(yè)的整體水平，反映了企業(yè)全體員工的工作水平和工作能力。但在實際對標工作中，很多企業(yè)在確定對標對象和對標指標時，只是由企業(yè)中高層管理人員決定，缺乏基層一線操作人員的參與。但由于中高層管理人員，特別是高層管理者，基本上長期脫離生產(chǎn)一線，對一線操作中遇到的實際困難認識不足，導(dǎo)致最終的對標指標脫離實際，在實現(xiàn)的過程中會產(chǎn)生許多困難，甚至?xí)?dǎo)致對標任務(wù)沒有完成，影響整個對標工作的進度。

　　(三)部分指標可比性較差

　　目前很多企業(yè)在實行對標管理過程中，一味的將對標對象瞄準國際或者國內(nèi)一流企業(yè)，而不考慮自身的實際情況，這種迫切渴望進步的想法是好的，但是拔苗助長的行為卻極易導(dǎo)致整個對標工作的受挫。例如，一家經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)的銷售企業(yè)在實行對標管理的過程中，將東部沿海地區(qū)的同類型銷售企業(yè)作為對標對象，其結(jié)果是，雖然一線員工努力追趕對標對象的各項指標，但一個考核階段后，在人均銷售額等方面同標桿企業(yè)之間仍然存在著較大的差距，極大地影響了對標管理工作參與人員的積極性。

　　二、對開展對標管理的建議

　　(一)建設(shè)一個科學(xué)的業(yè)績度量標準體系

　　對標管理有效的前提是企業(yè)所關(guān)注的指標能夠科學(xué)有效地度量企業(yè)的經(jīng)營情況。傳統(tǒng)上，企業(yè)僅僅需要“追求數(shù)字指標”，比如財務(wù)指標就可以了，而相對而言組織如何達到那些財務(wù)目標并不重要。而如今，企業(yè)必須考慮產(chǎn)生這些成果的運作系統(tǒng)的整體水平。也就是說，必須將數(shù)字指標與其背后的管理活動統(tǒng)一起來。因此，當前企業(yè)面臨的是如何對跨部門或者跨職能的系統(tǒng)和工作流程進行度量和管理，即：建設(shè)一個科學(xué)的業(yè)績度量標準體系?？茖W(xué)有效的度量標準必須能夠準確的描述那些對企業(yè)運營至關(guān)重要的因素，包含能夠反映一家企業(yè)的流程、系統(tǒng)或功能等最重要的運營維度。

　　(二)建設(shè)一個規(guī)范的對標管理流程

　　對標管理作為企業(yè)改善績效的一種變革，除了有一個比較科學(xué)的指標體系，還需要有一套比較合理的管理系統(tǒng)指導(dǎo)、規(guī)范對標管理活動的進行。具體來說，企業(yè)必須根據(jù)自身組織文化和業(yè)務(wù)管理特點量身定制一套對標管理流程。一般來講，規(guī)范的對標管理流程主要包括以下幾個環(huán)節(jié)：發(fā)起階段、組織階段、考察階段、消化階段以及實施階段。

　　(三)高層管理者的支持至關(guān)重要

　　高層管理者的支持成為進行主要變革的對標管理的首要條件。高層管理者的角色不僅僅是一個啦啦隊隊長。通常情況下需要以實際行動向整個組織表明對標管理的重要性。毫無疑問，通過領(lǐng)導(dǎo)者的行動來進行的溝通是最有效的支持手段。

　　(四)利用現(xiàn)代信息技術(shù)系統(tǒng)

　　有效的信息技術(shù)系統(tǒng)對成功進行對標管理來講也是非常關(guān)鍵的因素。如今的信息技術(shù)系統(tǒng)使得團隊能夠快速而且低成本的獲取大量信息，并進行傳播、分析及儲存。這些都幫助企業(yè)提供了很多成本相對較低的機會進行對標管理。

　　對標管理強調(diào)的是一個持續(xù)性的不斷改進的過程，這就要求整個企業(yè)上下全力以赴，投身于對標管理實踐當中，不斷在實踐中發(fā)現(xiàn)問題，通過向優(yōu)秀標桿企業(yè)學(xué)習(xí)，不斷完善優(yōu)化管理流程，盡量消除非增值流程，從而為實現(xiàn)對表目標奠定良好的基礎(chǔ)。

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　　基金項目：中國煙草總公司山東省公司科技計劃項目。

　　作者簡介：

　　王春暉(1989—)，男，山東濰坊人，山東大學(xué)管理學(xué)院2012級研究生。

　　韓旭(1989—)，女，山東濟南人，山東大學(xué)管理學(xué)院2012級研究生。

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