隨著全球競爭的日益激烈，企業(yè)之間的競爭已經逐漸轉變?yōu)楣溨g的競爭，而成本控制作為管理理論的一個重要方面，下面小編給大家分享供應鏈成本管理論文，大家快來跟小編一起欣賞吧。

　　供應鏈成本管理論文篇一

　　供應鏈中的成本管理

　　摘要：世界 經濟 的一體化和 電子 商務的 發(fā)展 改變了傳統(tǒng)的商業(yè)規(guī)則。 企業(yè) 已經難以再依靠傳統(tǒng)的成本控制手段，如通過控制單位產品的物資消耗來提高材料利用率以降低材料成本，通過提高勞動生產率控制產品單耗工時以降低人工成本，通過提高產品產量、擴大生產規(guī)模以降低單位產品負擔的固定成本等。即使20世紀70年代以后出現(xiàn)適時制造、看板 管理、精益制造、價值工程、全面質量管理等管理技術和 方法 ，隨著技術進步、工資上漲及需求變化，企業(yè)在上述各方面的成效越來越低。在這種背景下，供應鏈管理以一種全新的企業(yè)成本管理模式產生并很快得到發(fā)展和完善。

　　所謂供應鏈管理，伊文斯 (Evens)認為，是通過前饋的信息流和反饋的 物流、信息流將供應商、制造商、分銷商、零售商及最終用戶連成一個整體的管理模式，它采用集成的管理思想和方法，視鏈上的各企業(yè)為一個不可分割的整體，使其共同分擔采購、生產、銷售的職能。圍繞顧客需求設計和規(guī)劃企業(yè)的經營戰(zhàn)略是供應鏈管理的靈魂。

　　二、供應鏈中成本管理的特點

　　供應鏈管理的作用在于通過系統(tǒng)的設計和管理各供應環(huán)節(jié)，使企業(yè)更好地滿足客戶需求，使供應鏈系統(tǒng)的總成本最優(yōu)。與傳統(tǒng)的成本管理相比，具有以下特點：

　　1.與傳統(tǒng)的生產導向不同，它是一種需求拉動型的成本管理模式。將顧客需求及客戶訂單作為生產、采購的拉動力，以控制資金占用成本。張瑞敏稱市場經濟為訂單經濟，就是通過建立ERP、CRM等信息技術支撐體系，設計更具彈性的生產能力，以市場需求為企業(yè)經營的向導。需求拉動生產，即有市場需求才 組織生產，企業(yè)的產、供、銷等經濟活動都要適時適地適量，從而減少存貨資金占用費用、倉儲費用以及存貨損失和價值損失。

　　2.傳統(tǒng)成本 理論 認為提高客戶服務水平必然導致成本上升，而保證安全生產和經營必須依靠大量庫存，因此這種成本管理的目標就是單純地追求企業(yè)成本與服務水平之間的平衡。但在供應鏈系統(tǒng)中，改善服務和降低成本這兩個目標可同時實現(xiàn)。一個有效的例子是美國國家半導體公司，在兩年的時間內，公司通過關閉全球六個倉庫、從新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的做法，不僅降低了銷售成本2.5%，而且縮短交貨時間47%，增加了銷售額34%。

　　3.成本管理范圍由生產領域向開發(fā)、設計、供應、銷售領域拓展。傳統(tǒng)的成本管理往往比較重視生產領域成本的控制，而將其他環(huán)節(jié)的成本視為為生產和銷售產品所發(fā)生的額外費用。然而，隨著 科學 技術的進步和市場競爭的加劇，生產成本在企業(yè)中的比重呈現(xiàn)下降趨勢，而與產品相關的設計、供應、服務、銷售等引起的成本不斷上升，其數(shù)額甚至超過生產成本。據(jù)調查，企業(yè)平均物流成本約占銷售額的 10.5%，于是出現(xiàn)了物流管理，通過企業(yè)流程再造、物流體系設計來降低成本。

　　4.成本管理活動具有層次和整體性。供應鏈的整體性體現(xiàn)在企業(yè)自身流通環(huán)節(jié)的整合和與上下游企業(yè)間的整合兩個方面。它要求企業(yè)必須在三個層次上權衡企業(yè)的成本：戰(zhàn)略層次，主要包括合作伙伴的評價選擇及倉庫布局、數(shù)量和儲存能力，以及材料在物流 網絡 中的流動等決策;戰(zhàn)術層次，包括采購和生產決策、庫存和運輸策略，其活動一般以年或季度進行重新評價;作業(yè)層次，是指日常決策如生產 計劃流程、估計提前期、安排運輸路線等。

　　5.管理手段多樣化。供應鏈管理的有效實現(xiàn)主要通過利用信息技術和供求信息在企業(yè)間的整合，建立客戶關系管理系統(tǒng)(CRM)、供應鏈管理系統(tǒng)(SCM)、全球采購系統(tǒng)(GPM)和電子商務系統(tǒng)(E-commerce)等技術支撐體系，改善企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務流程，降低系統(tǒng)成本。

　　三、供應鏈中成本管理的主要環(huán)節(jié)

　　一個完整的供應鏈由三個環(huán)節(jié)組成——銷售、生產和采購。其中銷售最接近顧客需求而被視為第一環(huán)節(jié)，保證產品和服務在顧客需要時準時送達。全球第一大零售商沃爾瑪由于掌握了訂單運送技術，能在24小時將產品送達遍布北美的各個分店。第二個環(huán)節(jié)是生產，盡量降低產成品的加工成本。戴爾電腦公司的總庫存只能維持6天，從而可以減少庫存開支，保證更快的產品革新。最后是采購，降低原材料的采購成本，這有利于企業(yè)將獲得的原材料轉化成產品并以較低的成本銷售。

　　1.制造和交易過程的成本在銷售額中所占比例已經下降，銷售成本卻占了其中很大一部分。據(jù)調查，某家大公司在1978年至1987年間商品本身成本占銷售額的比例下降了3個百分點，而銷售和管理費用占銷售額的比例卻上升了31%。競爭 環(huán)境的不斷變化正在迫使廠商重新評價他們用來接觸目標市場的渠道。銷售渠道為產品及服務打入市場承擔了許多重要職能。如下圖所示，這些是公司供應鏈中不可分割的部分，或是在供應鏈系統(tǒng)中承擔了一項獨立的 聯(lián)系功能。

　　供應鏈中的銷售渠道職能

　　在舊的分銷渠道中，產品通過運輸和倉儲這些環(huán)節(jié)到達目標市場。但是今天的顧客要求盡可能便捷得到商品。生產者必須能夠采購所需的原材料生產出顧客所需的產品并適時適地地送達顧客手中。這就意味著銷售渠道必須接受較短的提前期，具備全球運輸?shù)哪芰?，使產品選擇具有較大的彈性。滿足這些要求首先必須了解顧客并使公司怎樣運作才能滿足它們。顧客-產品圖(如下圖所示，這是一個簡易立體坐標圖)是明晰這些復雜關系的理想工具。它能夠幫助辨別直接、間接顧客、產品和區(qū)域。

　　然后，組建一個供應鏈 管理團隊。團隊應包括關鍵的直接顧客和間接顧客以及員工成員，因為顧客提供的反饋信息是無價的，它有助于提升產品價值降低成本，而員工是公司內部的顧客，滿意的員工創(chuàng)造滿意的顧客。供應鏈管理團隊的基本 工作就是 分析 訂單數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)季節(jié)性和周期性趨勢、產品組合和訂單數(shù)據(jù)，通過與客戶間的 電子 交流系統(tǒng)及時了解訂單和庫存情況，增加數(shù)據(jù)的可靠性。

　　2.要做到生產與銷售同步必須有這樣一套生產系統(tǒng)——它能根據(jù)訂單要求，在大批量與小批量及標準化與個性化間轉換。大部分公司只根據(jù)預測而不是訂單來生產。供應鏈管理根據(jù)訂單制造，使用“銷量 會計 (Throughput Accounting)”，關注完成的訂單而不是生產的產品數(shù)量。銷量會計的主要指標有：①產銷量指標，即在一定時間內已銷售出去的產品與已生產的產品數(shù)量的比值;②平均產銷絕對偏差指標。平均產銷絕對偏差 =ε|(Pi-Si)|/n(n表示供應鏈節(jié)點 企業(yè) 的數(shù)量，Pi表示第i個節(jié)點企業(yè)在一定時間內生產產品的數(shù)量，Si表示第i個節(jié)點企業(yè)在一定時間內生產產品中銷售出去的數(shù)量);③產需率指標，指在一定時間內，節(jié)點企業(yè)已生產產品的數(shù)量與其下游企業(yè)對該產品的需求量的比值。許多管理者認為增加設備和雇員就可保證公司按時完成客戶訂單。例如，為了完成顧客2000臺冰箱的訂單，管理者通常會維持4000臺的庫存。標準成本會計將庫存視為資產，導致生產者不顧訂單的數(shù)量盲目增加庫存。而銷量會計重視從接到訂單到產品送達顧客手中的時間及按時完成訂單的數(shù)目，這使生產具有很大的彈性。

　　3.建立與供應商的 聯(lián)系。傳統(tǒng)的購買方式是為爭取最低價格而設計的，與供應商的這種松散聯(lián)系由于缺乏溝通和利益間的協(xié)調會導致成本的提高，而協(xié)作可以降低成本。與供應商建立長期的戰(zhàn)略協(xié)作關系，選擇優(yōu)秀的供應商作為供應鏈的合作伙伴，這被稱為“反向營銷”。確立供應鏈身份的一個好辦法就是專門為供應商舉辦會議。將供應商周期性地集合在一起，這主要有兩個好處：一是讓供應商意識到他們之間的競爭，幫助他們認識到對本企業(yè)的依賴關系;二是為自己的公司提供一個展示自我的平臺，與供應商建立 信譽和互相參與的關系。然后評估每個供應商成為團隊成員的意愿，與那些樂于降低成本、創(chuàng)造更大價值的供應商建立關系。作為激勵，應與供應商分享節(jié)省的成本。好的供應商將成為供應鏈團隊的無價之寶。隨著供應商的 發(fā)展 ，降低成本和提高品質的行動會變得越來越有成效。

　　隨著團隊的發(fā)展壯大，企業(yè)的關鍵信息——預測數(shù)據(jù)、產品 計劃及設計信息都應該與供應商分享。通過供應鏈管理縮短來料提前期，降低采購成本和經營費用，使供應商也參與產品的設計、物料的接收和支付程序，從而最小化成本。許多企業(yè)采用了企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP)來界定供應鏈 組織，然而ERP系統(tǒng)只是管理供應鏈所必需的一個部分，并非靈丹妙藥，然而，如果使用好會產生巨大的效益。

　　公司采用顧客驅動的供應鏈，關鍵是開發(fā)合理的業(yè)績測量標準。測量標準必須適用于團隊的所有成員，包括供應商和分銷商。

　　四、我國企業(yè)實施供應鏈成本管理存在的 問題

　　1.缺乏成本整體效益觀念。長期以來，一些企業(yè)成本管理的指導思想就是最大限度地減少支出，降低成本，并以成本升降作為考評企業(yè)業(yè)績的重要依據(jù)。這種片面追求成本降低而忽略提高產品質量、改進產品款式與包裝的 方法 ，雖然節(jié)省了成本開支，但造成產品積壓，不能實現(xiàn)價值。供應鏈管理下的企業(yè)成本管理在謀求成本降低的同時，還應重視系統(tǒng)整體效益的提高。

　　2.標準成本會計限制著公司的業(yè)績。公認會計原則 (GAAP)要求企業(yè) 應用 標準成本會計制作外部報表，限制了銷量會計的發(fā)展。然而以滿足顧客需求為中心的供應鏈管理會計需要企業(yè)擁有顧客導向的信息。企業(yè)應逐步轉換財務和會計職能，改善原有的標準成本會計，以適應供應鏈管理的需要，使組織關注經營供應鏈的成果。

　　3.成本管理只是本企業(yè)內部專業(yè)成本管理機構的職責，缺乏全員成本意識。由于企業(yè)的成本表現(xiàn)為生產經營全過程中的物化勞動和活勞動的耗費，因而成本的形成是企業(yè)內部各部門、各環(huán)節(jié)的各項要素與各項活動共同作用的結果，成本控制的主體應該包括對企業(yè)成本的形成負有責任的 影響 者和參與者。因此，成本管理與控制不單是企業(yè)內部專業(yè)成本管理機構的工作，供應鏈上的每一企業(yè)、部門和員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。

　　4.缺乏主動出擊市場的動力和積極性，外部資源利用率低，與上下游企業(yè)還沒有形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關系。不少企業(yè)仍停留在單體生產管理思想上，即只愿按本企業(yè)的工作制度安排生產計劃，而不愿與外部 環(huán)境協(xié)同運作。由于上下游企業(yè)的生產率不同，很容易在供應鏈上形成很高的庫存。因此應在供應鏈合作伙伴之間樹立大 物流觀念，提高企業(yè)同步制造水平。過去企業(yè)認為自己擁有的才叫資源，這是不夠的。我們應該從重視實有資源管理轉向虛擬資源的運用，即把資源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企業(yè)甚至客戶都可以看作自己資源的擴展。

　　5.沒有建立用戶服務和合作伙伴的評價標準與激勵機制，沒有有效的市場協(xié)調機制。本位主義思想使激勵機制以部門目標和企業(yè)自身的目標為主，孤立地評價部門和企業(yè)業(yè)績，造成部門和企業(yè)片面追求自身利益。物流、信息流經常扭曲變形，產供銷系統(tǒng)沒有形成鏈。企業(yè)應建立以顧客滿意度為衡量標準的服務管理體系，建立整個供應鏈績效的考核標準。對下游企業(yè)來講，供應鏈上游企業(yè)的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務。除此之外，企業(yè)實施供應鏈管理之前，還應將企業(yè)的業(yè)務目標同現(xiàn)有能力及業(yè)績進行比較，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應鏈的顯著弱點，同關鍵客戶和供應商一起建立供應鏈的遠景目標，并制定從現(xiàn)實過渡到理想供應鏈目標的行動計劃。

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