關(guān)于績(jī)效管理論文(2)
關(guān)于績(jī)效管理論文
關(guān)于績(jī)效管理論文篇二
關(guān)于企業(yè)績(jī)效管理的研究
摘要：績(jī)效管理目前已逐漸成為當(dāng)今企業(yè)最為關(guān)注的話題之一，因此值得我們?nèi)ド钊胪茝V研究。文章首先對(duì)績(jī)效管理和績(jī)效管理的作用進(jìn)行了分析，并在此基礎(chǔ)上就我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀提出了改進(jìn)方案，以供同行參考。
關(guān)鍵詞：企業(yè);管理;研究
一、績(jī)效管理內(nèi)涵
企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的重視由來(lái)已久，績(jī)效管理最開始在企業(yè)中的體現(xiàn)主要是進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。但是隨著經(jīng)濟(jì)與管理水平的發(fā)展，越來(lái)越多的管理者和研究者意識(shí)到傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估對(duì)于提高員工的滿意度和績(jī)效的作用非常有限，對(duì)完成組織目標(biāo)的作用也不大。由于評(píng)估的主觀性，評(píng)估沒有得到很好地執(zhí)行;許多管理者對(duì)員工的評(píng)估表面上和私下里是不一致的;注重評(píng)估的過程和形式，不注重評(píng)估的價(jià)值，對(duì)組織和員工的作用不大。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)，通常與組織中的其他背景因素相脫離，如組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等。而這些背景因素對(duì)于成功地實(shí)施績(jī)效評(píng)估有著非常重要的作用。績(jī)效管理正是在對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估進(jìn)行改進(jìn)和發(fā)展的基礎(chǔ)上逐漸形成和發(fā)展起來(lái)的。
績(jī)效管理包括目標(biāo)設(shè)置階段、績(jī)效管理目標(biāo)的反饋階段、實(shí)施考核階段和績(jī)效結(jié)果運(yùn)用階段。
1.目標(biāo)設(shè)置階段。績(jī)效管理在目標(biāo)設(shè)置階段重視員工的參與性和目標(biāo)的可接受性。因?yàn)閱T工自己參與了目標(biāo)的制定，所以會(huì)形成對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，對(duì)目標(biāo)實(shí)施會(huì)形成心理上的承諾。
2.績(jī)效管理目標(biāo)的反饋階段。首先是要進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋的渠道自然地進(jìn)行：其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，使員工互相協(xié)調(diào);再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過一定的程序，修改原來(lái)的目標(biāo)。
3.實(shí)施考核階段。組織定期對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核。這一階段的任務(wù)是組織怎樣盡可能客觀真實(shí)地對(duì)員工的績(jī)效做出評(píng)價(jià)，同時(shí)又盡可能讓員工感到滿意?？?jī)效考核的起點(diǎn)是前面雙方制定的績(jī)效合同或稱績(jī)效協(xié)議。
4.績(jī)效結(jié)果運(yùn)用階段。評(píng)估結(jié)果運(yùn)用包括進(jìn)行人事決策和培訓(xùn)發(fā)展。組織根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果做出相應(yīng)的人事決定。如根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果為員工確定薪酬、確定是否需要更換崗位、是否適合晉升等等?？?jī)效評(píng)估另一重要用途是確定發(fā)展計(jì)劃。這一用途日益被組織所重視。績(jī)效評(píng)估結(jié)果為員工的發(fā)展培訓(xùn)提供依據(jù)，如哪些員工需要培訓(xùn)，需要何種培訓(xùn)，有多少員工需要這種培訓(xùn)等等。
二、績(jī)效管理的特點(diǎn)
績(jī)效管理是一種在充分肯定員工對(duì)企業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造一種環(huán)境讓職員能獲取、共享、使用組織內(nèi)部和外部的信息以形成個(gè)人知識(shí)，并支持、鼓勵(lì)個(gè)人將知識(shí)應(yīng)用、整合到組織產(chǎn)品和服務(wù)中去，最終提高企業(yè)創(chuàng)新能力和對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度的管理理論和實(shí)踐。
績(jī)效管理能在組織內(nèi)部為組織成員創(chuàng)造更多地展現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)和發(fā)展自己的條件, 從而最大限度地調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。“工作”、“職責(zé)”等概念本身都發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。經(jīng)理的職責(zé)從監(jiān)管變成了領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo),大量組織成員在增加了責(zé)任的同時(shí)，工作的主動(dòng)性也得到了增強(qiáng)。
首先，績(jī)效管理把強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移從評(píng)價(jià)到了分析。這使下級(jí)不再被上級(jí)檢查，以便確定他的短處，而是他在檢查他自己，為的是不僅要確定他的短處，還要明確他的長(zhǎng)處和潛力。下級(jí)變成了一位積極的代理人，而不再是一個(gè)被動(dòng)的“對(duì)象”。組織不再威壓成員接受組織的目標(biāo)，員工擔(dān)當(dāng)起開發(fā)他自己的潛在能力的責(zé)任，員工規(guī)劃自己并且學(xué)習(xí)如何把自己的計(jì)劃付諸行動(dòng)。員工通過運(yùn)用自己的能力，同時(shí)達(dá)到了自己和組織的目的，所以會(huì)得到一種真正的滿足感。
其次，在績(jī)效管理系統(tǒng)中，上級(jí)的角色變成了一個(gè)傾聽者，他使用關(guān)于組織的知識(shí)作為勸告、指導(dǎo)，鼓勵(lì)他的下級(jí)發(fā)展他們自己的潛在能力。
另外，績(jī)效管理重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是未來(lái)，而不是過去。即使是那些遭遇失敗的下級(jí)，也能夠得到幫助，考慮對(duì)于他們自己什么樣的行動(dòng)是最合適的?？?jī)效管理的目的是建立符合實(shí)際的靶的，并且尋求達(dá)到靶的的最有效的方法。
三、我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀
由于受傳統(tǒng)觀念的影響，我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理在具體操作方法上始終難以超越過去，目前許多企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于時(shí)代的要求，離理想的狀況有著相當(dāng)大的差距。主要存在以下幾方面的問題：
1.員工參與制訂績(jī)效管理計(jì)劃的程度不高。
首先是大部分員工認(rèn)為個(gè)人沒有參與績(jī)效管理的權(quán)力，其次是企業(yè)忽視員工個(gè)人的目標(biāo)，員工完全是考核指標(biāo)的被動(dòng)接受者，而長(zhǎng)期用命令的態(tài)度下達(dá)指標(biāo)，會(huì)使他們產(chǎn)生逆反心理，消極地完成上司要求的工作，失去創(chuàng)造熱情。另外，有的管理者采取壟斷信息的方法以維護(hù)自己的地位和權(quán)威，所以在指標(biāo)的下達(dá)過程中上下級(jí)之間完全沒有溝通或者溝通非常不充分，在此情況下，員工很難了解任務(wù)的全貌以及企業(yè)的總體目標(biāo)，企業(yè)無(wú)法讓員工融入，形成凝聚力，員工也缺少歸屬感和忠誠(chéng)度，不愿為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的全力。
2.績(jī)效考核與其它工作環(huán)節(jié)銜接不好。
我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)還是將績(jī)效考核孤立地看待，不重視考核前期與后期的相關(guān)工作。不重視在績(jī)效考核前績(jī)效目標(biāo)的訂立和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定，考核標(biāo)準(zhǔn)很模糊;在工作過程中管理者不重視與員工進(jìn)行溝通以及對(duì)員工的輔導(dǎo)，管理者或領(lǐng)導(dǎo)者很少?gòu)膯T工的角度去分析問題，而是把自己的意志強(qiáng)加給員工;績(jī)效評(píng)價(jià)的過程常常因評(píng)價(jià)者的主觀臆斷而失去公平，個(gè)人只是評(píng)價(jià)結(jié)果的承受者，還有的員工自己不知道考核結(jié)果，只能從當(dāng)月工資數(shù)額中推測(cè)績(jī)效考核成績(jī)，既不能清楚了解自己為什么得到這樣的績(jī)效考核成績(jī)，不知道自己工作中存在的問題，也不知道需要講行何種改進(jìn)。在很多企業(yè)中，員工會(huì)認(rèn)為公司的績(jī)效考評(píng)是某種暗箱操作的東西，并對(duì)公司的績(jī)效考核結(jié)果產(chǎn)生置疑，甚至引發(fā)了對(duì)上級(jí)的不信任。
3.大多數(shù)時(shí)候公司僅僅是在進(jìn)行績(jī)效考核，而不是立足于績(jī)效管理。
人力資源部門在開展績(jī)效管理時(shí)對(duì)參與績(jī)效管理的核心人員―――各級(jí)管理人員的培訓(xùn)不夠，導(dǎo)致此項(xiàng)工作未得到廣大管理層的支持與理解。同時(shí)，大多數(shù)管理者對(duì)績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程的理解不夠，認(rèn)為只是考核完了，得出一個(gè)分?jǐn)?shù)就行了，考核的結(jié)果僅用來(lái)計(jì)發(fā)工資或獎(jiǎng)金,管理者未能在績(jī)效考核完成之后，與員工共同制訂員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和人力資源開發(fā)計(jì)劃，忽視了績(jī)效管理在員工工作業(yè)績(jī)提升和員工工作能力提升方面的作用。各直線經(jīng)理人把績(jī)效管理視為麻煩事，不愿意在人員管理上投入過多的精力。
四、績(jī)效管理的改進(jìn)建議
1.提高員工參與制訂績(jī)效管理計(jì)劃程度。
績(jī)效管理有效的執(zhí)行在很大程度上取決于中層管理者以及普通員工對(duì)績(jī)效管理制度的認(rèn)同與理解，而這一切都是以全體員工的參與為基礎(chǔ)的，所以，要讓員工與主管共同設(shè)定目標(biāo)、制定工作的計(jì)劃和衡量標(biāo)準(zhǔn),提升員工對(duì)工作的認(rèn)同感和責(zé)任感。
2.重視與員工進(jìn)行溝通。
企業(yè)只有通過與員工的有效溝通才能保障企業(yè)的績(jī)效管理制度符合各個(gè)部門以及員工的實(shí)際情況，才能保障績(jī)效管理的執(zhí)行力度和深度，所以，應(yīng)該重視在績(jī)效管理過程與員工的溝通。在考核之前，主管人員要與員工共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn);在績(jī)效管理實(shí)施過程中，主管進(jìn)行階段性的檢查時(shí)應(yīng)及時(shí)向員工反饋前階段存在的問題，指導(dǎo)員工在下一階段中進(jìn)行改進(jìn)，而且要聽取員工的意見，必要時(shí)對(duì)工作目標(biāo)進(jìn)行修訂;在評(píng)估結(jié)果環(huán)節(jié)，與員工共同分析工作中存在的問題以及需要改進(jìn)的地方;在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績(jī)效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。
3.建立靈活、富有彈性的激勵(lì)機(jī)制, 進(jìn)行有效的績(jī)效改進(jìn)。
激勵(lì)的目的不在于獎(jiǎng)懲而在于績(jī)效改進(jìn), 激勵(lì)是績(jī)效改進(jìn)的手段之一。要達(dá)到績(jī)效管理的最終目標(biāo)��提高績(jī)效, 重要的是為員工提供指導(dǎo)、支持和培訓(xùn)。
4. 建立績(jī)效管理信息系統(tǒng)。
績(jī)效管理信息系統(tǒng)可以為績(jī)效管理提供必要的員工績(jī)效原始信息, 從而提高績(jī)效管理效率。績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程, 在這一過程中組織必須與員工進(jìn)行雙向信息溝通。組織要保障服務(wù)對(duì)象的知情權(quán), 向員工提供充分的信息, 同時(shí)要保障員工的參與權(quán), 為員工參與提供有效的制度化途徑。因此必須構(gòu)建有效的組織績(jī)效管理活動(dòng)狀況的信息反饋渠道和方式, 保障信息能在不同層面和不同系統(tǒng)之間順暢的流動(dòng)和獲取。
五、結(jié)語(yǔ)
總之，在制訂績(jī)效管理計(jì)劃程度以及績(jī)效管理的過程中，要與員工有效的溝通，這樣才能加深員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，從而使得績(jī)效管理的動(dòng)力更加強(qiáng)勁，傳導(dǎo)更加暢通，在提高員工能力的同時(shí)達(dá)到企業(yè)的發(fā)展要求。
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