淺析水電工程成本管理和成本控制論文

　　美國管理會(huì)計(jì)學(xué)者杰克·?？?Jack Shank)和戈文德瑞亞(V.Govindarajan)等人在邁克爾·波特研究成果的基礎(chǔ)上，于1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書，通過對成本信息在戰(zhàn)略管理的四個(gè)階段(戰(zhàn)略的簡單表述、戰(zhàn)略的交流、戰(zhàn)略的推行、戰(zhàn)略的控制)所起的作用進(jìn)行研究，將戰(zhàn)略成本管理定義為"在戰(zhàn)略管理的一個(gè)或多個(gè)階段對成本信息的管理性運(yùn)用。"以下是今天學(xué)習(xí)啦小編為大家精心準(zhǔn)備的：淺析水電工程成本管理和成本控制相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!

　　淺析水電工程成本管理和成本控制全文如下：

　　關(guān)鍵詞： 成本管理; 成本控制; 水電工程

　　摘要： 隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展， 水電行業(yè)施工企業(yè)間的競爭力亦隨之不斷增強(qiáng)， 施工企業(yè)理念已經(jīng)從“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的干一項(xiàng)工程”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代的經(jīng)營一項(xiàng)工程”。這就要求施工企業(yè)不斷加強(qiáng)自身項(xiàng)目管理水平， 形成以成本管理為中心的運(yùn)營機(jī)制， 抓好成本管理和成本控制， 優(yōu)化配置資源， 最大限度地挖掘企業(yè)潛力， 是企業(yè)在水電行業(yè)中低成本競爭制勝的關(guān)鍵所在。

　　0 引言。

　　加強(qiáng)成本管理和成本控制是項(xiàng)目管理提高盈利水平的重要途徑， 也是項(xiàng)目管理的永恒主題之一。本文力圖從施工企業(yè)項(xiàng)目管理的角度闡述成本控制的幾點(diǎn)看法。

　　1 開源節(jié)流。

　　作為施工企業(yè)的項(xiàng)目管理部工程項(xiàng)目的成本控制， 一是要認(rèn)真履行已簽訂的施工承包合同， 完成各項(xiàng)工作內(nèi)容， 在此基礎(chǔ)上爭取最大收益; 二是要強(qiáng)化物資設(shè)備管理和勞務(wù)分包管理， 提高施工質(zhì)量， 降低物資消耗， 節(jié)約開支， 是為節(jié)流。

　　1.1 開源、增收。

　　開源、增收措施的業(yè)務(wù)對象是業(yè)主， 要以三個(gè)方面為重點(diǎn)： 承包合同、優(yōu)勢單價(jià)、技術(shù)與造價(jià)有效結(jié)合。

　　( 1) 合理利用承包合同中有利條款。承包合同是項(xiàng)目實(shí)施的最重要依據(jù)， 是規(guī)范業(yè)主和施工企業(yè)行為的準(zhǔn)則， 但在通常情況下更多體現(xiàn)了業(yè)主的利益。但這并不是說成本控制人員在合同條款有效利用方面無所作為， 合同的基本原則是平等和公正，漢語語義有多重性和復(fù)雜性的特點(diǎn)也造成了部分合同條款可多重理解或者表述不嚴(yán)密， 個(gè)別條款甚至有利于施工企業(yè)。這就為成本控制人員有效利用合同條款創(chuàng)造了條件。在合同條款基礎(chǔ)上進(jìn)行的變更索賠， 依據(jù)充分， 索賠成功的可能性也比較大。

　　建筑招投標(biāo)制度的實(shí)行， 施工企業(yè)中標(biāo)項(xiàng)目的利潤已經(jīng)很小， 個(gè)別情況下甚至沒有利潤。項(xiàng)目實(shí)施過程中能否依據(jù)合同條款進(jìn)行有效的變更和索賠， 成為項(xiàng)目能否贏利的關(guān)鍵。

　　( 2) 合理利用優(yōu)勢單價(jià)。優(yōu)勢單價(jià)是指中標(biāo)項(xiàng)目中利潤空間比較大的合同單價(jià)。眾所周知， 我們在投標(biāo)的過程中， 為中標(biāo)后謀取更大的利潤， 會(huì)采取不平衡報(bào)價(jià)的投標(biāo)方法， 盡量提高變更可能性較大( 主要指增加工程量) 的項(xiàng)目的利潤空間。這些利潤比較大的合同單價(jià)就是我們的優(yōu)勢單價(jià)。

　　合理的利用優(yōu)勢單價(jià)， 就要求施工企業(yè)在實(shí)際施工的過程中， 盡量利用設(shè)計(jì)變更等條件， 增加優(yōu)勢單價(jià)的工程數(shù)量， 從而謀取更大的利潤。

　　我們知道， 工程施工中實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)意圖可以有多種的方式， 它們各有優(yōu)缺點(diǎn)， 常常是多選一的問題。例如基礎(chǔ)工程， 我們可以采用漿砌塊石、漿砌片石、干砌塊石、片石混凝土澆筑等多種方式施工， 均可以達(dá)到設(shè)計(jì)的要求。當(dāng)然上述方案有的造價(jià)高， 有的造價(jià)低， 有的施工速度快， 有的施工速度慢。施工企業(yè)從成本管理的角度出發(fā)， 應(yīng)盡量選擇利潤空間大的方案進(jìn)行施工， 充分利用優(yōu)勢單價(jià)， 增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

　　( 3) 技術(shù)、經(jīng)營緊密結(jié)合。技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的緊密結(jié)合一直是成本控制領(lǐng)域重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的問題， 但在實(shí)踐過程中， 往往沒有達(dá)到制度化的程度， 甚至存在嚴(yán)重的脫節(jié)。

　　技術(shù)與經(jīng)濟(jì)緊密配合應(yīng)體現(xiàn)在項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)階段， 特別是對于如何確定項(xiàng)目施工方案顯得尤為重要。

　　設(shè)計(jì)單位在施工經(jīng)驗(yàn)方面與施工單位往往存在一定的差距， 在確定合理的設(shè)計(jì)變更方案時(shí)， 往往要充分征求施工單位技術(shù)人員的意見， 甚至?xí)笫┕挝患夹g(shù)人員首先提出設(shè)計(jì)思路， 這就為施工企業(yè)謀取合理利益創(chuàng)造了條件。而技術(shù)人員因自身工作特點(diǎn)的限制， 所編寫的施工方案偏重于考慮方案的安全性和可操作性， 雖然能夠完成設(shè)計(jì)要求， 但從成本角度考慮， 卻不是最優(yōu)化的， 甚至在完全沒有必要的情況下， 大大地縮小了施工企業(yè)的利潤空間， 忽視了方案是否能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的利益要求。在這種情況下， 成本控制人員參與施工方案的制訂顯得尤為重要。

　　具體而言， 技術(shù)人員應(yīng)首先提出能夠達(dá)到設(shè)計(jì)意圖的幾套方案， 在此基礎(chǔ)上進(jìn)行經(jīng)濟(jì)比較論證，并將論證的結(jié)果作為確定施工方案的量化依據(jù)。施工單位提出的施工方案， 應(yīng)在便于施工的情況下實(shí)現(xiàn)利益最大化， 避免自己搬起石頭砸自己腳的情況出現(xiàn)。技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的有效結(jié)合對于提高企業(yè)效益是最為顯著的。上述第( 2) 條中， 建議業(yè)主采用片石混凝土澆筑基礎(chǔ)的例證就是一個(gè)成功的例子。[論文網(wǎng) LunWenData.Com]

　　1.2 節(jié)流、節(jié)支。

　　對于施工企業(yè)來說， 要做到節(jié)流、節(jié)支， 首先必須推廣項(xiàng)目成本核算制度， 利于降低消耗、節(jié)支增效， 主要有以下幾點(diǎn)：

　?、購娜?、財(cái)、物的配置入手， 據(jù)工程施工實(shí)際考察結(jié)果反饋， 結(jié)合行業(yè)統(tǒng)一定額，制定出合理的、可操作性強(qiáng)的內(nèi)部成本核算定額，逐級進(jìn)行部分成本核算和全成本核算。

　?、趯?shí)行多種分配方法， 對主要工程的材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)和管理費(fèi)進(jìn)行核算與分析， 人工費(fèi)管理實(shí)行基本工資、產(chǎn)值工資和效益工資相結(jié)合; 材料費(fèi)管理實(shí)行以內(nèi)部核算定額消耗為基準(zhǔn)， 嚴(yán)格控制采購庫存量。

　?、蹤C(jī)械費(fèi)的管理實(shí)行以設(shè)備運(yùn)行費(fèi)為基準(zhǔn)， 充分發(fā)揮設(shè)備的效率。

　?、馨阎鬏o材料消耗水平和費(fèi)用支出與完成工程量掛鉤， 嚴(yán)格進(jìn)行考核獎(jiǎng)罰， 從而增強(qiáng)作業(yè)隊(duì)的成本核算意識(shí)， 做到減少超挖、節(jié)省材料、提高工效， 同時(shí)， 在各作業(yè)隊(duì)建立利益激勵(lì)機(jī)制， 設(shè)立目標(biāo)激勵(lì)獎(jiǎng)和安全質(zhì)量專項(xiàng)獎(jiǎng)。

　?、菰趯?shí)施核算制度過程中， 逐步建立成本分析的核算反饋制度。由財(cái)務(wù)部門對工程的各分部分項(xiàng)工程進(jìn)行成本核算， 分析各分部分項(xiàng)工程的經(jīng)濟(jì)效益和利潤狀況， 反饋信息用以指導(dǎo)施工生產(chǎn)， 完善成本核算操作程序。同時(shí)， 應(yīng)根據(jù)施工的實(shí)際情況( 如施工工期、進(jìn)度安排等) , 適當(dāng)調(diào)整定額， 實(shí)施成本核算、定額分配等。

　　這樣運(yùn)作的益處有三個(gè)方面： 一是明顯降低材料消耗， 直接成本減少， 過程控制嚴(yán)格; 二是實(shí)施阻力小， 能夠循序漸進(jìn)， 邊摸索經(jīng)驗(yàn)邊進(jìn)行， 為全成本核算和采用其他成本控制方式打下基礎(chǔ); 三是使人力、機(jī)械配合等各項(xiàng)潛能得到最大發(fā)揮， 同時(shí)增加了分配的透明度， 從而大大地提高了職工的積極性、自覺性和主動(dòng)性， 有利于企業(yè)理念的培養(yǎng)。

　　節(jié)流節(jié)支的重點(diǎn)工作是加強(qiáng)項(xiàng)目材料費(fèi)用和勞務(wù)分包費(fèi)用的控制：

　　( 1) 材料費(fèi)用控制。材料費(fèi)用在項(xiàng)目成本中往往占有很高的比例， 通常情況下不低于50%。材料費(fèi)用控制是指對施工項(xiàng)目消耗的物資材料進(jìn)行數(shù)量和價(jià)格控制， 將物資材料費(fèi)用控制在合理的范圍內(nèi)。材料消耗數(shù)量的控制是成本控制人員的工作內(nèi)容之一， 本文進(jìn)行重點(diǎn)闡述。

　　一般說來， 施工企業(yè)現(xiàn)在對材料消耗數(shù)量控制的主要措施是“限額領(lǐng)料”。根據(jù)此額度分階段控制材料消耗數(shù)量， 確定材料消耗的額度。限額領(lǐng)料中的“額”， 通常都理解為定額， 即根據(jù)定額數(shù)量確定消耗數(shù)量。筆者認(rèn)為， 這種理解比較片面。材料消耗數(shù)量當(dāng)然要參考定額消耗量， 但不能完全機(jī)械套用。首先， 施工項(xiàng)目的差異性決定了定額無法全面反映不同的工程特點(diǎn)， 其次， 定額是社會(huì)勞動(dòng)力綜合平均水平的表現(xiàn)， 管理水平不同的施工企業(yè)， 相應(yīng)的材料消耗水平也是有區(qū)別的。定額的材料消耗數(shù)量甚至材料種類不是適用所有具體的施工企業(yè)和施工項(xiàng)目， 不同的企業(yè)、不同的項(xiàng)目還可能差別很大。所以， 作為一個(gè)成本控制人員， 應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和施工現(xiàn)場的實(shí)際情況， 參考定額數(shù)量， 合理確定材料消耗額度。

　　計(jì)算材料消耗額度的工作量很大， 對成本控制人員的要求很高， 成本控制人員除了熟悉定額和現(xiàn)場情況外， 還需要了解施工工藝， 常常出現(xiàn)商務(wù)人員人手不足的情況。目前通常采用的解決措施有兩個(gè)：

　　一、將材料消耗量的計(jì)算工作轉(zhuǎn)移到工長， 這樣一來解決了商務(wù)人員人手不足的問題， 二來也促使工長將部分注意力轉(zhuǎn)移到施工成本方面， 增強(qiáng)了材料節(jié)約意識(shí)。但也存在工長為避免施工材料緊張，影響施工進(jìn)度， 將材料消耗額度放的比較大不利于材料消耗控制的問題;

　　二、分主要部位進(jìn)行材料消耗數(shù)量控制。分主要部位進(jìn)行材料消耗數(shù)量計(jì)算是將工程分成幾個(gè)主要部分， 以這種方式對限額領(lǐng)料進(jìn)行簡化， 減少了成本控制人員工作量， 但控制工作不夠細(xì)致， 易造成材料消耗超耗， 所以必須配套現(xiàn)場檢查措施， 杜絕浪費(fèi)現(xiàn)象。

　　建議采用的材料消耗數(shù)量控制方式： 根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)分塊， 以塊進(jìn)行消耗量控制， 塊的范圍不能過大; 要求工長在提出材料計(jì)劃的時(shí)候進(jìn)行材料計(jì)劃數(shù)量的計(jì)算， 并附上計(jì)算書， 供技術(shù)人員審核。成本控制人員審核的主要內(nèi)容是工程數(shù)量是否正確， 以及材料損耗的額度是否合理。其中， 損耗額度的審核比較簡單， 根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況和工長加強(qiáng)協(xié)商就可以了。但審核工程數(shù)量是否正確的工作就比較煩瑣。筆者建議項(xiàng)目成本控制人員提前抽時(shí)間集中突擊計(jì)算各個(gè)部位的工程數(shù)量， 并按照部位編制成表格形式。這樣， 審核材料計(jì)劃確定材料消耗額度的工作就可以在較短的時(shí)間內(nèi)完成了。

　　當(dāng)然， 材料消耗數(shù)量的控制必須配套一定的獎(jiǎng)懲措施， 節(jié)約了要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)， 非必須原因超耗浪費(fèi)要承擔(dān)責(zé)任， 提高節(jié)約意識(shí)及積極性。建議項(xiàng)目部根據(jù)實(shí)際情況可制訂具體的獎(jiǎng)懲措施， 并嚴(yán)格控制采購庫存量， 提高資金使用效能， 修舊利廢， 降低庫存。

　　( 2) 勞務(wù)分包費(fèi)用的控制。純粹的勞務(wù)分包費(fèi)用在項(xiàng)目成本中的比例比較低， 通常情況不超過15%。但實(shí)際操作過程中， 勞務(wù)分包費(fèi)用通常會(huì)包含一部分施工企業(yè)不易進(jìn)行控制的小型機(jī)具和易耗材料費(fèi)用， 增加了一定的費(fèi)用控制難度。施工企業(yè)進(jìn)行勞務(wù)分包的時(shí)候， 除了勞務(wù)談判確定分包隊(duì)伍外， 經(jīng)常采用招標(biāo)方式確定勞務(wù)隊(duì)伍， 這樣對項(xiàng)目部以合理低價(jià)選擇優(yōu)秀的勞務(wù)隊(duì)伍是有利的。

　　在這里要強(qiáng)調(diào)合理低價(jià)， 勞務(wù)市場現(xiàn)在競爭十分激烈， 甚至某些方面競爭比建筑市場更激烈， 并且勞務(wù)市場發(fā)育不成熟， 勞務(wù)隊(duì)伍水平能力也參差不齊， 許多勞務(wù)隊(duì)伍根本就不具備承擔(dān)虧損的能力。為生存下去， 許多競爭能力不足的勞務(wù)隊(duì)伍被迫進(jìn)行低價(jià)投標(biāo)， 并且是低于成本價(jià)投標(biāo)以維持運(yùn)轉(zhuǎn)。勞務(wù)分包本身利潤空間就較小， 勞務(wù)隊(duì)伍在其中的回旋余地不大， 低價(jià)中標(biāo)后， 為完成合同， 或者盡力壓低勞務(wù)人員工資， 造成勞務(wù)人員勞動(dòng)積極性低下， 或者與施工單位盡力糾纏， 利用一切機(jī)會(huì)提高要價(jià)。在這些措施不能奏效、出現(xiàn)無法承受的虧損的情況下， 勞務(wù)隊(duì)伍只能消極怠工， 拖延進(jìn)度， 甚至停止施工， 逼迫施工企業(yè)滿足自己的要求。

　　出現(xiàn)這種情況， 對施工企業(yè)和勞務(wù)隊(duì)伍兩敗俱傷。施工項(xiàng)目進(jìn)度滯后， 無法保證工程進(jìn)度， 對企業(yè)自身形象造成惡劣影響。同時(shí)， 勞務(wù)隊(duì)伍出現(xiàn)虧損， 生存空間被進(jìn)一步縮小， 可能成為社會(huì)不安定因素。

　　為避免出現(xiàn)這種情況， 建議： 一、施工企業(yè)盡可能采納比較有競爭力、有信譽(yù)的勞務(wù)隊(duì)伍參與施工;二、不要無原則壓低勞務(wù)分包單價(jià)， 要對勞務(wù)分包的成本做到心里有數(shù)， 避免吸納低于成本價(jià)的勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)場施工; 三、可能的情況下， 拿出部分資金用于獎(jiǎng)勵(lì)協(xié)作隊(duì)伍， 規(guī)定在施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全達(dá)到較高要求的情況下， 協(xié)作隊(duì)伍可獲得獎(jiǎng)勵(lì)， 以提高勞務(wù)隊(duì)伍施工積極性， 使企業(yè)、協(xié)作隊(duì)伍達(dá)到雙贏。

　　2 嚴(yán)格過程控制， 加強(qiáng)成本管理。

　　“過程是輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一組彼此相關(guān)的資源( 人員、資金、設(shè)施、設(shè)備、技術(shù)和方法) 和活動(dòng)。過程管理， 主要是側(cè)重于對動(dòng)態(tài)形勢的活動(dòng)的認(rèn)識(shí)、控制和優(yōu)化”。充分地利用資源， 最有效地發(fā)揮各方面的積極性， 及時(shí)準(zhǔn)確地克服不利因素， 求得相對高質(zhì)的管理效果是過程管理追求的目標(biāo)。

　　嚴(yán)格過程控制， 可以有力地避免或克服傳統(tǒng)管理中“反復(fù)抓”的管理弊端， 使整體管理水平不斷地提高。當(dāng)施工單位中標(biāo)承建一個(gè)工程項(xiàng)目， 就必須從人、財(cái)、物的有效組合和使用過程中狠下功夫。諸如對施工組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立和人員、機(jī)械設(shè)備的配備， 在滿足施工需要的前提下， 機(jī)構(gòu)要精簡， 人員要精干高效， 設(shè)備要充分有效利用。對材料消耗、配件的更換及施工工序控制， 都要按規(guī)范化、制度化、科學(xué)化進(jìn)行， 這樣， 既可以避免或減少不可預(yù)見因素對施工的干擾， 也使自身生產(chǎn)經(jīng)營狀況在影響工程成本構(gòu)成因素中的比例降低或控制在合理范圍， 從而有效控制成本， 提高效益。過程控制要全員參與、全過程控制， 這與施工人員的素質(zhì)、施工組織水平有很大關(guān)系。

　　當(dāng)然， 施工項(xiàng)目的成本控制， 牽扯到工程施工的方方面面。如： ①一個(gè)完整的項(xiàng)目成本控制方案，還應(yīng)該包括與業(yè)主單位、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位的業(yè)務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)， 項(xiàng)目管理費(fèi)用的控制， 機(jī)械使用費(fèi)用的控制， 甚至包括與地方的關(guān)系處理; ②對于施工企業(yè)來說， 安全生產(chǎn)應(yīng)該是重中之重的頭等大事，一個(gè)施工項(xiàng)目的贏虧很大程度上會(huì)受到安全事故賠償?shù)挠绊? ③實(shí)際施工過程中， 推廣新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)的應(yīng)用， 能減少投入， 降低成本。

　　強(qiáng)化項(xiàng)目管理， 尤其是切實(shí)搞好施工項(xiàng)目成本管理， 已成為提高項(xiàng)目管理水平及增加企業(yè)效益的關(guān)鍵所在。