項目成本管理分析與探討論文
隨著我國建筑業(yè)和基礎(chǔ)建設(shè)管理體制的不斷深化,建筑業(yè)的生產(chǎn)方式和組織機構(gòu)發(fā)生了深刻的變化,以工程項目管理為核心的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理機制已經(jīng)形成,工程項目成本管理與控制是工程項目管理的中心內(nèi)容,研究項目成本管理對完善投資體制改革、加速建筑業(yè)向國際先進(jìn)水平有重要的現(xiàn)實意義。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家精心準(zhǔn)備的：項目成本管理分析與探討相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!
項目成本管理分析與探討全文如下：
摘要：本文針對具體工程介紹項目成本管理全過程，從項目成本預(yù)測和計劃、成本控制、成本分析等環(huán)節(jié)進(jìn)行說明，總結(jié)項目成本管理方面得與失，提出公司各部門要介入項目成本管理并給予指導(dǎo)和監(jiān)督，對于項目成本管理要建立長期有效制度具有重要意義。
關(guān)鍵詞：成本管理 成本預(yù)測 成本控制
通過體制改革和管理創(chuàng)新，以合同管理為紐帶，以成本管理為主線，有效地控制項目施工成本，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)，實現(xiàn)施工項目管理向集約化、制度化和科學(xué)化的轉(zhuǎn)變。
1 項目成本預(yù)測和成本計劃
項目投標(biāo)結(jié)果確定，項目部組織人員進(jìn)行項目前期準(zhǔn)備工作，開始組織進(jìn)場搭建臨時設(shè)施，進(jìn)行項目成本預(yù)測和成本計劃編制。根據(jù)項目“邊設(shè)計、邊審批、邊施工”特點，預(yù)測項目造價和成本變化會很大，許多未能確定分部分項工程如屋面結(jié)構(gòu)及面層材料，外立面幕墻形式和材質(zhì)，懸空球體結(jié)構(gòu)形式和材質(zhì)，內(nèi)裝飾要求等對工程造價和成本將有非常大影響。
勞務(wù)分包單位必須具備相關(guān)資歷和豐富的施工經(jīng)驗，并且具有良好的行業(yè)信譽，以降低質(zhì)量成本支出。在簽訂分包合同時詳細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)、明確，在實際執(zhí)行中進(jìn)行月度考核評比，針對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行及時整改。將一些低值易耗、中小型工具和零星材料采取包干辦法由勞務(wù)分包控制，同時簽訂材料定額消耗獎罰制度，有利用項目管理工作開展又避免損失浪費。
施工機械配備受現(xiàn)場條件、工期、質(zhì)量、施工方案、工程特征等諸多因素的影響，因定額中機械費是綜合考慮的，不會因上述條件的變化而相應(yīng)調(diào)整，因此需要公司專業(yè)部門和人員對機械的性能、配備情況綜合管理，在滿足工期、質(zhì)量的前提下，力求配備合理，在施工過程中注意提高機械設(shè)備的利用率和完好率。材料成本控制一般涉及材料采購費用、購置成本和材料消耗成本三個方面，主要受采購費用、單價和數(shù)量三因素影響。材料成本各個環(huán)節(jié)要重點控制。
幕墻、屋面、球體、內(nèi)裝飾等專業(yè)分包工程控制，秉承“量入為出”的基本要求，預(yù)先設(shè)定責(zé)任成本標(biāo)底，運用招標(biāo)的形式，對三家以上的分包商進(jìn)行篩選，最終選定資質(zhì)高、信譽好、成本最合理的分包單位。在分包工程結(jié)算環(huán)節(jié)，必須按合同辦事，由各專業(yè)工程師和相關(guān)職能部門檢驗分項工程施工成果，再由商務(wù)部門基于實際完成工作量結(jié)算工程款。
2 項目成本控制
項目經(jīng)理部在成本管理中同建設(shè)單位按照合同約定內(nèi)容，加大索賠力度。技術(shù)部從甲方收到設(shè)計變更后，在洽商變更接受簽字前，首先由項目商務(wù)部進(jìn)行審理、核算，為此商務(wù)部專門設(shè)計一個洽商變更單，內(nèi)有洽商編號，簡單項目編號，索賠金額，經(jīng)審定后，由商務(wù)部負(fù)責(zé)人在表上簽字，技術(shù)部才能接洽商。增加各部門責(zé)任感，對索賠費用心中有數(shù)，為竣工決算工作打好了基礎(chǔ)。
人工費控制，對人工費結(jié)算實行包干，按合同條款嚴(yán)格執(zhí)行，決不再發(fā)生合同內(nèi)零用工。對每月人工費結(jié)算進(jìn)行審核，對不合理項目找當(dāng)事人進(jìn)行核算，不該發(fā)生費用堅決不能支付。正式工程勞務(wù)費結(jié)算，取消過去零散任務(wù)單形式，按照施工預(yù)算建筑面積一次同施工勞務(wù)隊結(jié)算，避免工程量重復(fù)計取現(xiàn)象，充分體現(xiàn)勞務(wù)合同嚴(yán)肅性。
機械費控制，在機械使用方面，開工前經(jīng)理部組織有關(guān)人員對機械的配量進(jìn)行了預(yù)測，制定了合理方案，這樣即保證了施工生產(chǎn)的需要，又避免了大馬拉小車，使用不配套的浪費現(xiàn)象，對中小型機械設(shè)專人管理，建立調(diào)撥制度，增強了使用者的責(zé)任心，提高了機械完好率和使用率，整個工程機械費成本大大降低。
質(zhì)量成本控制，質(zhì)量成本是指為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而發(fā)生一切費用及為達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生一切損失費用，如何尋求質(zhì)量成本和工程成本最佳結(jié)合，難度較大。在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下建成質(zhì)量進(jìn)度控制系統(tǒng)，對影響質(zhì)量和進(jìn)度因素進(jìn)行分析和預(yù)測，對主要因素進(jìn)行重點控制。
其他費用控制，項目其它費用開支要嚴(yán)格控制在目標(biāo)成本確定范圍內(nèi)，由項目經(jīng)理確定項目各職能部門費用指標(biāo)，對彈性比例較大辦公、差旅、招待、車輛等費用，建立完善管理制度，定期分析檢查執(zhí)行情況，獎罰分明。
3 項目成本分析
成本分析重要目的就是要找出引起成本偏差原因，采取有針對性措施減少或避免相同原因再次發(fā)生。在進(jìn)行成本偏差原因分析時應(yīng)當(dāng)將已經(jīng)導(dǎo)致和即將導(dǎo)致偏差各種原因列舉。導(dǎo)致建筑項目產(chǎn)生成本偏差原因有一定的共性，項目部通過對以往工程項目成本偏差原因分析進(jìn)行歸納、總結(jié)。
項目經(jīng)理部制訂完善成本計劃并在施工中嚴(yán)格實行成本控制，在基礎(chǔ)工程完工后，對基礎(chǔ)工程進(jìn)行成本分析時密切關(guān)注市場材料以及社會環(huán)境等各方面變化，后續(xù)工程施工時采取措施對出現(xiàn)成本偏差進(jìn)行預(yù)控。在施工高峰期，限制采砂導(dǎo)致砂石料和商品砼漲價，其中砂料從50元/噸漲到100元/噸，石料從38元/噸漲到75元/噸，C30商品從砼300元/立方漲到350元/立方。
上漲過程中跟蹤分析，判斷可能會持續(xù)走高，果斷決定根據(jù)現(xiàn)場用量選擇較大供應(yīng)商談判，盡量減少價格損失。商品砼供應(yīng)商因為簽訂是閉口合同，所以原則上不調(diào)差，但實施中由于供應(yīng)跟不上，為確保工期，經(jīng)過商談對于漲價部分調(diào)整40%，即每立方調(diào)高20元。對于業(yè)主和審計單位，要求砂石料和商品砼按實調(diào)整，由于信息價一般滯后2個月左右，及時發(fā)函送給各方作為價格調(diào)整開始依據(jù)。由于專業(yè)分包工程額度較大，所以總包牽頭主持專業(yè)分包招標(biāo)非常重要，通過招標(biāo)文件編制將總包合同價格和條款風(fēng)險下移。由于該項目是總投資控制，在選定投標(biāo)技術(shù)方案時會同業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計共同審核并提出合理化建議，將一些較高項目造價降低，自行完成項目價格調(diào)整預(yù)留出空間。
4 項目成本管理總結(jié)
4.1 改革原有成本管理體制 公司管理層對傳統(tǒng)的施工項目成本管理模式中存在問題進(jìn)行分析研究，在原有成本管理模式上大刀闊斧進(jìn)行整改，創(chuàng)新建設(shè)了一整套工程項目成本管理體制。公司負(fù)責(zé)一切經(jīng)營管理活動，比如人事管理、合同管理、材料采購、資金管理、目標(biāo)管理、成本管理等，全方位、多角度監(jiān)控施工項目的一切進(jìn)展情況。在項目中公司集中采購鋼材等大宗材料，經(jīng)過與小批量采購價格對比，集中采購為項目節(jié)約采購費用約100萬元。
4.2 建立有效成本管理運行和考核機制 公司要求各職能部門和項目經(jīng)理部通過劃定的崗位職責(zé)全程督導(dǎo)，分層管理。此外，公司還將施工項目成本管理納入了合同管理的范疇，由合約部落實成本控制任務(wù)，由總經(jīng)理全程指揮和監(jiān)督，資源計劃和分配責(zé)任由其它職能部門負(fù)責(zé);項目經(jīng)理按照合同要求下達(dá)成本計劃，并配合完成成本控制任務(wù);進(jìn)一步完善現(xiàn)行成本管理規(guī)章制度，推行成本管理責(zé)任制，對各職能部門的成本管理活動實行審計和監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題立即糾正。
4.3 加強工程款回收管理 在項目進(jìn)程中業(yè)主工程款支付有幾個先決條件：質(zhì)量合格是工程支付必要條件，支付以工程量為基礎(chǔ)，計量必須以質(zhì)量合格為前提。項目部對工程質(zhì)量以優(yōu)良為目標(biāo)，做精品工程;工程批量必須由監(jiān)理審批，索賠項目嚴(yán)格按照有關(guān)規(guī)定執(zhí)行;項目經(jīng)理部正是嚴(yán)格按照前述要求開展工作，項目經(jīng)理主抓工程款回收，每周召開由專業(yè)責(zé)任師、各部門主管參加經(jīng)營會議，從合同管理出發(fā)將合同作為開展項目管理和工程費用回收主要依據(jù)，也是項目部維護(hù)合法利益準(zhǔn)繩，各部門匯報上周布置工作完成情況及針對施工及部門管理中存在各種問題進(jìn)行探討、溝通、使各項問題積極得到解決和控制，為保證資金按時到位打下堅實基礎(chǔ)。
5 結(jié)論
本文從項目成本管理入手，介紹項目成本管理全過程，從成本預(yù)測和計劃、成本控制、成本分析等環(huán)節(jié)進(jìn)行說明，對于成本管理重點進(jìn)行剖析，總結(jié)項目成本管理方面得與失，提出公司各部門要介入項目成本管理并給予指導(dǎo)和監(jiān)督，對于項目成本管理要建立長期有效制度。
項目成本管理分析與探討相關(guān)文章：
6.試論項目成本管理