有關(guān)醫(yī)院護理系畢業(yè)論文范文
有關(guān)醫(yī)院護理系畢業(yè)論文范文
護理服務無不體現(xiàn)出該醫(yī)院的存在價值和榮譽,而護理隊伍,又是整個醫(yī)院護理工作的基本保障。下面是學習啦小編為大家整理的有關(guān)醫(yī)院護理系畢業(yè)論文，供大家參考。
有關(guān)醫(yī)院護理系畢業(yè)論文范文一：基層醫(yī)院護理PDCA管理模式研究
摘要：PDCA管理模式是一種科學、合理的管理方法，循環(huán)管理周而復始，每一次循環(huán)過后，都要進行分析、總結(jié)，從而達到解決問題，完善相關(guān)制度、流程的目的，使護理工作不斷進步，管理水平不斷提高。
關(guān)鍵詞：基層醫(yī)院護理;PDCA管理
PDCA管理模式是美國質(zhì)量管理專家愛德華•戴明博士提出的全面質(zhì)量管理所應遵循的科學程序，包括計劃P﹙Plan﹚、實施D﹙Do﹚、檢查C﹙Check﹚、處理A﹙Action﹚四個階段[1]，即通過目標的確定及計劃內(nèi)容的制定、進行具體運作、通過檢查內(nèi)容實施效果，找出存在問題，分析產(chǎn)生問題的原因、對檢查的結(jié)果進行總結(jié)，肯定并適當推廣成功的經(jīng)驗、總結(jié)失敗的教訓，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)中加以解決?；鶎俞t(yī)院由于護理人員缺乏，學歷層次較低，護理管理者也缺乏管理知識和經(jīng)驗，導致管理不到位，檢查不及時，考核不嚴格，獎懲力度不夠等[2]，針對以上問題，本院護理部從2013年起，將PDCA管理模式應用到護理質(zhì)量管理中，經(jīng)過兩年多的實踐，促進了醫(yī)院護理技術(shù)水平、管理水平的不斷提升，報道如下。
1資料與方法
1.1一般資料
本院是一所二級甲等綜合性醫(yī)院，全院17個護理單元均實施了PDCA管理模式下的護理質(zhì)量持續(xù)改進。包括內(nèi)科3個，外科4個，兒科1個，新生兒監(jiān)護室1個，婦產(chǎn)科2個，重癥醫(yī)學科1個，急診科1個，手術(shù)室1個，產(chǎn)房1個，血液透析室1個，消毒供應中心1個。
1.2PDCA管理模式的做法
1.2.1計劃階段﹙P﹚
1.2.1.1建立健全各級護理質(zhì)量管理組織，完善各級組織職能，培養(yǎng)一支良好的護理管理隊伍：首先完善了由主管院長領(lǐng)導下的護理質(zhì)量與安全管理委員會，下設(shè)五個護理質(zhì)控小組，明確工作職責，落實工作內(nèi)容。其次，科室成立質(zhì)控小組，由護士長任組長，負責對科室護理工作質(zhì)量與安全進行檢查、分析、評價，對存在問題提出整改措施，及時跟蹤檢查整改效果。采取以科室自控為核心，院控為重點的二級質(zhì)控模式。
1.2.1.2明確醫(yī)院護理質(zhì)量控制目標和科室質(zhì)量控制目標：醫(yī)院護理質(zhì)量控制目標包括：危重患者護理質(zhì)量合格率≥90%、分級護理質(zhì)量合格率≥92%、護理文件書寫質(zhì)量合格率≥95%、病區(qū)管理質(zhì)量合格率≥95%、護理安全質(zhì)量合格率≥95%、理論考試合格率≥95%、技術(shù)操作合格率≥95%、服務滿意度≥90%、壓瘡發(fā)生率為≤0.5%?？剖屹|(zhì)量控制目標根據(jù)收治患者特點、護理難易程度、科室護理人員結(jié)構(gòu)等諸多因素制定。
1.2.1.3修訂、完善護理質(zhì)量評價標準：為保障患者安全，體現(xiàn)護理質(zhì)量持續(xù)改進，護理部根據(jù)等級醫(yī)院評審標準和河北省相關(guān)專業(yè)行業(yè)標準要求，修訂、完善護理質(zhì)控標準10項﹙普通科室4項，特殊科室6項﹚，每項總分100分，各項合格率為醫(yī)院制定的質(zhì)量控制目標，以公平、公正的原則，對全院護理質(zhì)量進行綜合評價。
1.2.2實施階段﹙D﹚
1.2.2.1修訂完善護理規(guī)章制度和工作流程：以二級綜合醫(yī)院評審標準為依據(jù)，修定并完善相關(guān)制度、職責30項、工作流程24項、修改護理表格65種，規(guī)范護理行為50余項，對以上內(nèi)容先在護士長會上進行培訓，各科護士長再對本科室的護士進行培訓，考核，護理部利用行政查房時間對科室的培訓效果進行檢查、評價，檢查結(jié)果與科室的質(zhì)控分數(shù)掛鉤。層層培訓、層層考核，人人肩上有擔子，心中有壓力。通過以上措施的實施，在全院護理隊伍中營造了良好的學習氛圍，促進了護理工作的持續(xù)發(fā)展。
1.2.2.2成員：各級質(zhì)控組織成員熟練掌握質(zhì)控標準，嚴格履行工作職責，善于發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題和隱患，并能提出好的工作建議，有助于護理工作質(zhì)量的持續(xù)改進。
1.2.2.3實施規(guī)范化培訓：護理部對在職護士進行分層級培訓，采用“三基”培訓與專科知識培訓相結(jié)合的模式，年輕護士強化“三基”訓練，主管護師以上人員重點進行?？浦R培訓，并注重對護理管理人員及各層次護士能力的培養(yǎng)，以提高護理人員的整體素質(zhì)[3]。
1.2.2.4分級護理的落實情況：護理部利用兩個月行政查房的時間對科室的一、二級護理的患者進行專項檢查。首先制定分級護理追蹤檢查地圖，根據(jù)檢查內(nèi)容，每個科室隨機抽取一級、二級護理的患者各一名，先由責任護士匯報病歷，然后針對患者病情進行現(xiàn)場提問，根據(jù)護士回答問題的情況和匯報病歷的內(nèi)容，去患者床邊進行實地查看，檢驗護理工作和健康宣教落實情況，并現(xiàn)場檢查該患者涉及到的所有護理記錄的書寫和完成情況。經(jīng)過科室平時的培訓和護理部的督導檢查，分級護理質(zhì)量明顯提高，護士對自己所負責患者的病情及治療、護理措施能夠熟練掌握，提高了護士的專業(yè)技術(shù)水平，提升了護士價值。
1.2.2.5加強護理安全管理：認真落實“非懲罰性護理不良事件上報制度”，鼓勵護士積極主動上報不良事件，護理部每季度召開護理不良事件分析會，針對全院存在的共性問題，集中反饋，組織討論分析，提出整改措施，并要求護士長必須在科室內(nèi)進行安全警示教育，加以防范，避免類似事件的重復發(fā)生。
1.2.2.6改善服務態(tài)度，提高護理滿意度：護理部共制定各部門滿意度調(diào)查問卷8種，包括住院患者對護理人員、產(chǎn)婦對助產(chǎn)士、臨床科室護士對供應室工作人員、手術(shù)科室醫(yī)護人員對手術(shù)室護士等的調(diào)查。護理部每月對以上內(nèi)容發(fā)放一次調(diào)查問卷，并將調(diào)查結(jié)果進行總結(jié)，對患者和醫(yī)護人員提出的問題及時進行解決，對受到表揚的最滿意護士給予物質(zhì)和精神獎勵。
1.2.3檢查階段﹙C﹚
1.2.3.1落實及完善科室質(zhì)量自控：科室成立質(zhì)控小組，明確職責，充分發(fā)揮質(zhì)控人員的作用。根據(jù)科室制定的各項質(zhì)控標準每兩周檢查一次、每月至少檢查兩次，對存在問題提出切實可行的整改建議，并適時檢驗整改效果。
1.2.3.2院級各質(zhì)控小組檢查：各質(zhì)控小組依照“護理質(zhì)量考核標準”對所分管質(zhì)控項目及分管科室每月進行一次檢查。以公平、公正、公開的原則，認真檢查，作好記錄，每月25日前將檢查結(jié)果上報護理部，并和護理部交流檢查情況，在全院護士長會上通報檢查結(jié)果，提出整改措施及下一步工作思路。
1.2.3.3護理部行政查房及不定期督查：護理部制定每月行政查房計劃，逐條檢查、督導計劃內(nèi)容落實情況，以數(shù)據(jù)為依據(jù)，通過各種統(tǒng)計圖、表等管理工具，詳細分析護理工作的完成與持續(xù)改進情況。
1.2.3.4護士長夜查房：護理部安排護士長每天輪流進行護理夜查房，查房內(nèi)容以《夜班護士工作質(zhì)量評分標準》為主，重點督查核心制度的落實、工作職責的完成、危重患者的護理質(zhì)量與安全等。夜查房護士長第二天上午將檢查結(jié)果及時上報護理部。
1.2.4處理階段﹙A﹚
1.2.4.1總結(jié)與反饋：護理部每月組織全院護士長召開一次護理質(zhì)量匯報會，將本月各項檢查中發(fā)現(xiàn)的共性問題進行總結(jié)、討論、分析，提出整改意見，并將問題以反饋卡的形式反饋給各科室，作為科室下月需重點改進的工作和護理部下月行政查房和督導的重點內(nèi)容，以達到護理質(zhì)量的持續(xù)改進。
1.2.4.2制定質(zhì)控獎懲考評方案：每月科室質(zhì)控檢查結(jié)果上報醫(yī)院質(zhì)量控制辦公室，與科室績效掛鉤。外科系統(tǒng)、內(nèi)科系統(tǒng)、特殊科室每季度質(zhì)控合格率第一名的科室分別被授予“護理管理優(yōu)秀科室”，由護理部頒發(fā)流動紅旗。年質(zhì)控總分前三名的科室，年終給予精神和物質(zhì)獎勵?？剖易o理質(zhì)量檢查結(jié)果作為年終評優(yōu)、評先的依據(jù)。
1.3觀察指標
根據(jù)全院護理質(zhì)量檢查和服務滿意度調(diào)查結(jié)果進行評價分析，現(xiàn)將采用PDCA管理模式進行護理質(zhì)量控制前﹙2012年﹚、后﹙2013、2014年﹚的各項質(zhì)量指標進行比較。
2結(jié)果
2.1全院護理質(zhì)量情況比較
采用PDCA管理模式進行護理質(zhì)量控制后，全院護理質(zhì)量各項指標均有不同程度上升。
2.2全院服務滿意度調(diào)查情況比較
采用PDCA管理模式進行護理質(zhì)量控制后，全院各項服務滿意度均有不同程度提高。
2.3全院三基考核情況比較
采用PDCA管理模式進行護理質(zhì)量控制后，全院護理人員的三基水平均有不同程度提高。
3討論
PDCA管理模式是一種科學、合理的管理方法，循環(huán)管理周而復始，每一次循環(huán)過后，都要進行分析、總結(jié)，從而達到解決問題，完善相關(guān)制度、流程的目的，使護理工作不斷進步，管理水平不斷提高。將PDCA管理模式應用到護理質(zhì)量管理中，通過醫(yī)院的二級質(zhì)控管理體系建設(shè)，充分調(diào)動了護理人員的工作積極性和質(zhì)量管理意識，使每一位護理人員主動參與到質(zhì)量管理中，發(fā)揮主人翁精神，在工作中嚴格按照規(guī)章制度和質(zhì)量標準要求自己，通過科室自查、互查、院方質(zhì)控組檢查，形成一個質(zhì)控循環(huán)系統(tǒng)，保證了質(zhì)控工作有序高效運行[3]。PDCA管理模式的實施，提高了護士長的管理水平。每個科室的各項質(zhì)量目標和質(zhì)控標準成為護士長管理的重要依據(jù)。護士長在日常工作中必須根據(jù)質(zhì)量指標進行嚴格檢查、嚴格管理，對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題及時進行分析、總結(jié)，提出改進措施，避免同一問題的反復發(fā)生。變被動為主動，將質(zhì)量管理融入到日常工作中，形成常態(tài)化、規(guī)范化、標準化管理。擴大質(zhì)控范圍，有利于護理質(zhì)量的全面提高。以前的質(zhì)量管理只注重臨床科室，而忽視了輔助科室的管理，造成管理上出現(xiàn)盲區(qū)與管理的不均衡現(xiàn)象，影響了護理質(zhì)量的全面提高。近兩年來，護理部以提高全院護理質(zhì)量為出發(fā)點，擴大對輔助科室的管理范圍，制定輔助科室的質(zhì)控標準和質(zhì)量目標，增加臨床科室對輔助科室的工作滿意度測評，促使輔助科室改進工作，將PDCA管理模式應用到全院的護理工作中，有利于護理質(zhì)量的全面提高[4]。PDCA循環(huán)管理模式是一個不間斷的過程，將其應用于護理質(zhì)量管理中，尤其在基層醫(yī)院，是確保護理質(zhì)量不斷提高、持續(xù)改進的先進管理方法。
參考文獻
1、在全國“優(yōu)質(zhì)護理服務示范工程”重點聯(lián)系醫(yī)院工作會議上的講話馬曉偉;中國護理管理2010-04-15
2、護理人員醫(yī)院安全文化評價的調(diào)查分析劉義蘭;張亮;許娟;王桂蘭;趙光紅;季湘年;姚尚龍;護理學雜志2008-12-05
有關(guān)醫(yī)院護理系畢業(yè)論文范文二：企業(yè)醫(yī)院護理人力資源研究
摘要：柔性管理從宏觀層面上來講，是一種同時對穩(wěn)定和變化進行管理的全新管理方式，與剛性管理相對應。隨著醫(yī)改的不斷深入，柔性管理正在逐步成為醫(yī)院管理的主流。
關(guān)鍵詞：企業(yè)醫(yī)院護理;人力資源
護理人力資源是醫(yī)院的核心資源之一，是指能滿足社會對護理的需求，推動護理專業(yè)發(fā)展，具有從事護理工作的智力勞動和體力勞動能力的護理人員的總和。護理人力資源作為醫(yī)療衛(wèi)生人力資源的重要組成部分，肩負著為人民身體健康保駕護航的重大使命。隨著醫(yī)改工作的不斷深入，醫(yī)院需要采取措施，提高護理人員綜合素質(zhì)，充分調(diào)動護理人員工作積極性，從而促進醫(yī)院良性可持續(xù)發(fā)展。人力資源管理是運用現(xiàn)代化的科學方法，將人作為特殊的資源進行開發(fā)及利用，以實現(xiàn)組織發(fā)展的目標。護理人力資源管理水平的高低對醫(yī)院的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。因此，對護理人力資源現(xiàn)狀進行分析，找出存在的問題，采取措施合理配置和使用護理人力資源，不斷提高護理工作質(zhì)量和服務水平，是護理人力資源管理者亟待解決的問題。
1護理人力資源現(xiàn)狀分析
醫(yī)院現(xiàn)有護理人員643人，占全院人員總數(shù)的41%，占衛(wèi)生技術(shù)人員總?cè)藬?shù)的50.6%。
1.1編制情況分析
院聘用護理人員占護理人員總數(shù)的48.1%，比重較大，由于聘用護士普遍年輕，工作時間短，受傳統(tǒng)人事觀念的影響，缺乏職業(yè)認同感及歸屬感，思想不穩(wěn)定，同時容易引起婚育高峰，流動性較大，因此醫(yī)院護理隊伍中存在著較大的人員不穩(wěn)定因素。
1.2年齡分析
年齡在20～40歲之間的護理人員為396人，占護理人員總數(shù)的61.6%，護理人員隊伍較為年輕化，年齡結(jié)構(gòu)相對合理。
1.3學歷分析
該院大專及以上護理人員為485人，占護理人員總數(shù)的75.4%，學歷水平相對合理，但碩士及以上學歷僅1人，缺少高學歷人才儲備。
1.4職稱分析
該院護理人員高級職稱占10.4%，中級職稱占26%，初級職稱及以下人員較多，占63.6%，職稱結(jié)構(gòu)基本成正三角分布，高級職稱人員相對較少，專業(yè)技術(shù)骨干力量薄弱，不利于臨床帶教工作。
1.5臨床護理人力資源配置分析
醫(yī)院的護理人員隊伍中，除去長期病假、外借人員、未獨立值班人員、從事職能管理、醫(yī)技科室、門診、社區(qū)衛(wèi)生服務等工作崗位者，真正從事臨床工作的護理人員僅361人。1978年，衛(wèi)生部頒布的《綜合醫(yī)院組織編制試行草案》中提出，普通病房的床護比配置標準為1:0.4～1:0.6。而該院23個臨床科室中，床護比低于最低配比1:0.4的有14個。另外，該院護理人力資源配置中存在著資源緊張與資源浪費并存、護士能級不對應、崗位職責不明確等現(xiàn)象，護士不論年齡、學歷、職稱、個人能力等均承擔著相同或相似的工作任務，不利于護理人才梯隊的建設(shè)。
1.6護理人員職業(yè)晉升渠道分析
目前，醫(yī)院每個臨床科室設(shè)置護士長1名，護理主管1名，沒有制定系統(tǒng)的護理人員職業(yè)晉升規(guī)劃。醫(yī)院缺乏對護理人員能力的開發(fā)和個人發(fā)展規(guī)劃的指導，沒有系統(tǒng)設(shè)計晉升路線，無法引導護理人員將個人發(fā)展目標與組織目標協(xié)調(diào)一致，既未起到激勵作用，對醫(yī)院和個人的發(fā)展也不利。
1.7護理人員薪酬管理現(xiàn)狀分析
目前，醫(yī)院以科室為單位，采取院科兩級績效獎金分配制度，分配的模式是在完善科室經(jīng)濟核算的基礎(chǔ)上，結(jié)合各科室的績效考核指標，即工作量指標、質(zhì)量指標、經(jīng)濟指標、醫(yī)德醫(yī)風等指標的完成情況，由醫(yī)院以科室為單位進行獎金總額分配。這種制度的弊端在于不能體現(xiàn)護理人員的工作量、技術(shù)、風險，因此，往往造成忙閑不均、多勞未多得的現(xiàn)象發(fā)生。
2醫(yī)院護理人力資源管理的對策與建議
2.1轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新護理人力資源管理
創(chuàng)新管理，觀念先行。護理人員是醫(yī)院的核心資源，護理人力資源的合理配置及良好的人才梯隊建設(shè)是保證護理質(zhì)量，提高護理工作效率和服務水平的重要保障。因此，醫(yī)院要將“人才、技術(shù)、發(fā)展”的管理理念付諸在護理管理中，根據(jù)醫(yī)院護理人力資源的管理現(xiàn)狀，科學決策，多職能合作管理，通過一系列管理措施的創(chuàng)新實踐，逐步提高護理人力資源管理水平，為醫(yī)院的發(fā)展壯大提供人才支撐。
2.2積極開展工作分析，建立護理人員崗位說明書
護理人員工作瑣碎，內(nèi)容繁雜，除直接護理外，還承擔了聯(lián)系檢查、領(lǐng)取物品、劃價記賬等大量間接護理工作。責任護士往往需要負責整個病區(qū)患者的治療、護理、健康宣教等工作，大大削弱了基礎(chǔ)護理的工作質(zhì)量。因此，開展科學有效的工作分析和職責界定，編制護理人員崗位說明書，把護理人員從非護理工作中解脫出來，是提高護理質(zhì)量，保證服務水平的重要舉措。
2.3爭取政策支持，減少聘用人員比例
目前醫(yī)院護理隊伍中，聘用人員比例較大，聘用護士往往年齡小，工作經(jīng)驗不足，職業(yè)情感尚未建立，面對紛繁復雜的工作環(huán)境，往往會產(chǎn)生階段性不適應，再加上婚育高峰，極易產(chǎn)生較大的流動性，影響護理工作的連續(xù)性和護理質(zhì)量。因此，相關(guān)職能部門要積極爭取主管部門的政策支持，逐步減少聘用護理人員的比例，增大合同制正式護理人員招聘力度，逐步穩(wěn)定護理人員隊伍。
2.4加大護理人才培養(yǎng)力度
以新技術(shù)、新知識、新理論為培養(yǎng)目標，分層次開展護理人員培訓工作;以崗位技能提高、崗位知識更新為目標，加強護理人員外出進修培養(yǎng);以提升護理人員知識水平為核心，不斷加大護理人員在職研究生培養(yǎng);鼓勵高水平科研、論文產(chǎn)出，建立良好的激勵機制，不斷提高護理人員的綜合素質(zhì)，促進護理專業(yè)技術(shù)職務晉升。
2.5合理配置護理人員，建立動態(tài)調(diào)配機制
積極開展護理人力資源需求和配置情況調(diào)研，結(jié)合國家相關(guān)政策文件，以總量控制、崗位需要，先內(nèi)后外、用工多樣，人員適配、穩(wěn)定人才為原則，打破“一崗定終身”的管理方式。結(jié)合護理工作量、技術(shù)、責任、風險等因素，探索護理工時測算，建立護理人員動態(tài)調(diào)配機制，制定科學合理的護理人力資源配置方案。
2.6建立護理人員職業(yè)晉升通道
結(jié)合醫(yī)院實際，從技術(shù)和管理兩個方面，設(shè)計護理人員職業(yè)晉升通道。技術(shù)路線包括見習護士、護士、?？谱o士、專家、高級專家等五級晉升;管理路線包括：見習護士、護士、護理主管、護士長、護理部主任助理、護理部主任、主管護理工作的副院長等七級晉升。通過多層面多級別的職業(yè)晉升通道，不斷激勵護理人員努力工作，積極進步。幫助年輕護士完善職位序列選擇，明確職業(yè)發(fā)展方向，明確了解護理人員的發(fā)展?jié)摿Γ粩嗉ぐl(fā)其工作積極性，從而穩(wěn)定護理隊伍。
2.7積極探索建立一套公平合理的薪酬分配制度
公平合理的薪酬分配制度應該遵循以崗位定薪，以業(yè)績定薪，使護理人員的勞動付出與收入所得相匹配，同時使護理人員的薪酬水平與其自身的綜合素質(zhì)和績效表現(xiàn)正相關(guān)。建議積極探索醫(yī)護分開績效考核模式，建立一套綜合考慮護理人員勞動負荷強度、技術(shù)、風險的考核指標體系，真正體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得。
2.8實行以人為本的柔性管理
柔性管理從宏觀層面上來講，是一種同時對穩(wěn)定和變化進行管理的全新管理方式，與剛性管理相對應。隨著醫(yī)改的不斷深入，柔性管理正在逐步成為醫(yī)院管理的主流。因此，相關(guān)管理部門應該積極將柔性管理理念應用到護理人力資源管理工作中，注重溝通，給予尊重，人文關(guān)懷，使護理人員切實感受到醫(yī)院這個大家庭的溫暖與關(guān)愛，使其對職業(yè)發(fā)展前景充滿希望，建立牢固的職業(yè)歸屬感，為醫(yī)院的發(fā)展做更多的貢獻。
參考文獻
1、醫(yī)院護理管理中患者安全評價體系的研究進展崔妙玲;李敏燕;楊連招;中華護理雜志2010-01-05
2、醫(yī)院護理人員工作負荷、工作壓力與滿意度認知及相關(guān)因素研究吳秀云;趙延奎;王愛華;中國衛(wèi)生事業(yè)管理2006-08-20
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