關(guān)于人力資源管理論文范文
關(guān)于人力資源管理論文范文
隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)力推動(dòng)，人力資源已成為組織的核心要素，越來越多的組織已意識(shí)到人力資源是組織最重要的資源。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于人力資源管理論文，供大家參考。
關(guān)于人力資源管理論文范文一：中小企業(yè)人力資源管理中績效管理
1建立中小企業(yè)人力資源績效管理的必要性
1.1有助于企業(yè)未來戰(zhàn)略的發(fā)展
我國的中小型企業(yè)數(shù)量非常多，企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營的過程中，應(yīng)該要清楚地知道，企業(yè)的總體競爭力不僅僅是看目前企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，對于企業(yè)未來的戰(zhàn)略方向和企業(yè)未來的競爭實(shí)力也需要深思熟慮。而績效管理可以從三個(gè)方面來推動(dòng)企業(yè)未來戰(zhàn)略的發(fā)展。第一，績效管理可以使企業(yè)在發(fā)展過程中形成一定的規(guī)律性，因此可以推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展。第二，好的績效管理體系，能夠按照自上而下的方向非常具有組織性和系統(tǒng)性的傳遞企業(yè)發(fā)展理念，保證企業(yè)的每一個(gè)員工都能夠了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)[1]。第三，績效管理不僅是評(píng)價(jià)員工的有效手段，而且是衡量個(gè)人價(jià)值的一種方法，并可以通過績效管理將企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)具體到每一位員工身上來實(shí)現(xiàn)，促使他們更有效地履行使命，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
1.2有助于優(yōu)秀企業(yè)文化的形成
無論是大企業(yè)還是中小企業(yè)，企業(yè)人力資源績效管理體系設(shè)計(jì)和運(yùn)作的前提都是企業(yè)文化，績效管理會(huì)對企業(yè)文化產(chǎn)生重大影響，兩者相輔相成、相互促進(jìn)。從長遠(yuǎn)來看，績效管理中關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)可以進(jìn)一步具體和強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營管理觀念;另外，績效管理是提高員工的工作效率、主觀能動(dòng)性、開發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人潛能、使企業(yè)文化不斷深化和優(yōu)化的管理方法。比如把員工《工作日志》的完成情況與填寫質(zhì)量列入員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)當(dāng)中，就有助于讓員工在每日的工作中形成多思考、多總結(jié)的好習(xí)慣。另外，績效管理可以幫助員工提高工作滿意度，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，促進(jìn)形成和諧友好的工作氛圍，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，從而樹立良好的企業(yè)品牌形象。
2目前我國中小企業(yè)人力資源績效管理存在的問題
2.1缺乏科學(xué)的人力資源績效考核體系
科學(xué)的人力資源績效考核體系是客觀地、公正地評(píng)價(jià)員工個(gè)體的勞動(dòng)成果，促使員工共同朝著企業(yè)的目標(biāo)努力的必要條件，也是保障企業(yè)順利進(jìn)行員工考核工作的基礎(chǔ)[2]。目前，大部分的中小企業(yè)在績效考核過程中，沒有明確的考核目的，不知道績效考核需要達(dá)到什么樣的目標(biāo)。再加上我國中小企業(yè)自身資金少、規(guī)模小、管理人員績效管理理念落后的特點(diǎn)，使得這些企業(yè)在績效考核體系設(shè)立的過程中就出現(xiàn)了很多誤區(qū)。首先是考核指標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相關(guān)度弱，指標(biāo)過于籠統(tǒng)，重點(diǎn)沒有突出，對企業(yè)績效的提升、支撐起不到任何作用，績效管理也沒有實(shí)質(zhì)性的效果。其次是考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，考核缺乏客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，不能具體、準(zhǔn)確操作，定性判斷多，定量判斷少。
2.2待遇和獎(jiǎng)懲不合理
在這個(gè)物價(jià)飛漲的時(shí)代，合理的待遇和獎(jiǎng)懲才能吸引更多的人才。待遇和獎(jiǎng)懲是人力資源績效管理的手段，更是提升企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營效率的重要方式。然而對于很多中小企業(yè)而言，還并沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。具體而言，可以從以下兩個(gè)方面得見:其一，分配的待遇是不合理的，就中小企業(yè)而言，企業(yè)是最具活力的經(jīng)濟(jì)體，經(jīng)營方式也比較靈活，經(jīng)濟(jì)效益雖有較大的波動(dòng)，但相對于大型企業(yè)來說，對員工的短期吸引力較大。而從當(dāng)前的狀況來看，很多中小企業(yè)對員工的待遇分配并不合理，一部分員工的收入難以提升，這在很大程度上影響了員工的工作信心，同時(shí)限制了員工的發(fā)展，不利于員工最大限度地發(fā)揮自己的潛能。其二，獎(jiǎng)懲制度缺乏，很多中小企業(yè)在工資發(fā)放上管理不善，無論付出多少的勞動(dòng)，工資都難以有明顯的差別。如果長期這樣的話，就會(huì)使員工形成“不求有功，但求無過”的消極績效觀[3]。員工的工作熱情大減，最終將導(dǎo)致企業(yè)效益也大為下降。
2.3人力資源績效管理缺乏有效的績效溝通
績效溝通不僅是績效管理的核心，而且在整個(gè)人力資源管理中都占有十分重要的地位。而中小企業(yè)卻往往忽視績效溝通，因?yàn)槠扔谑袌鰤毫Γ髽I(yè)的中高層管理人員總是忙于處理各項(xiàng)事務(wù)及拓展業(yè)績，幾乎把所有的精力都放在了拓展市場上。受上層管轄者的影響，他們自己部門工作人員或團(tuán)隊(duì)工作人員也會(huì)遵循“一切憑業(yè)績說話”的思想路線，把其所有精力放在開發(fā)市場、尋找更多的客戶源過程當(dāng)中。這樣一來，就會(huì)導(dǎo)致管理者忽視其部門員工的績效溝通，從而造成企業(yè)績效管理目標(biāo)的偏差。另外，不難發(fā)現(xiàn)，目前大部分中小企業(yè)的績效溝通機(jī)制還不健全，績效溝通的對象、活動(dòng)頻率、渠道選擇仍然缺乏明確的制度，沒有了制度的規(guī)范與約束，員工評(píng)價(jià)就會(huì)有失客觀性、全面性和合理性，因而員工與主管間經(jīng)常會(huì)因?yàn)榭冃У目荚u(píng)結(jié)果發(fā)生矛盾。
3完善中小企業(yè)人力資源績效管理的有效對策
3.1設(shè)立科學(xué)的績效考核體系
在企業(yè)人力資源績效管理過程中，為了使企業(yè)的績效管理水平得以提升，制定科學(xué)的績效考核體系勢在必行。績效考核指標(biāo)體系是否完善在很大程度上決定了績效考核能否實(shí)現(xiàn)導(dǎo)向作用。所以說，在企業(yè)正常運(yùn)行過程中，企業(yè)管理者要盡可能準(zhǔn)確地考核員工的個(gè)人業(yè)績，這樣有利于員工最大限度地發(fā)揮自己的潛力，提高他們工作的積極性與主動(dòng)性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)人力資源績效指標(biāo)的制定，應(yīng)該摒棄原來傳統(tǒng)的由上級(jí)直接下達(dá)命令的做法，取而代之的是企業(yè)管理者應(yīng)加強(qiáng)與員工之間的溝通協(xié)作，多多傾聽員工的心聲，征求員工的意見和建議，提高員工的自信心和企業(yè)歸屬感。同時(shí)，在設(shè)置績效管理考核指標(biāo)的過程當(dāng)中，一定要抓住重點(diǎn)與關(guān)鍵，無須設(shè)置與工作內(nèi)容關(guān)系不大的指標(biāo)，另外要減少含混不清的或主觀性強(qiáng)的內(nèi)容。在權(quán)重設(shè)置上，不能單憑自己的臆斷，應(yīng)通過具體的分析，來確定指標(biāo)體系中各指標(biāo)的重要性程度，給出相應(yīng)的權(quán)重?？傊?，在績效考核體系制定中，中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r，依據(jù)其他企業(yè)成功的案例分析，制定出適合自身企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的科學(xué)的績效考核體系[4]。
3.2構(gòu)建完善的績效工資制度
中小企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)自身的內(nèi)部考核指導(dǎo)工作，做好內(nèi)部考核指導(dǎo)工作，要求中小企業(yè)制定全面、科學(xué)的員工績效考核實(shí)施辦法，與此同時(shí)，中小企業(yè)還須從自身實(shí)際出發(fā)，建立健全職工績效工資制度。企業(yè)績效考核應(yīng)該與工資制度相結(jié)合，提升績效是考核的目的，但是，僅僅依靠考核是無法實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的。只有將考核結(jié)果與被考核員工的個(gè)人利益相掛鉤，才能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性。所以，企業(yè)的管理人員對員工發(fā)放工資的時(shí)候應(yīng)該堅(jiān)持“優(yōu)績優(yōu)酬，多勞多得”的原則，避免出現(xiàn)“同工不同酬”的現(xiàn)象，只有這樣，才能做到公正、合理地對待企業(yè)的每個(gè)員工。除此之外，中小企業(yè)應(yīng)該加大對員工獎(jiǎng)懲的力度，只有真正把員工的職位升降和績效考核有機(jī)地結(jié)合在一起，才能真正激發(fā)員工的工作熱情并且將員工工作的積極性和主動(dòng)性最大限度地調(diào)動(dòng)起來。員工能夠積極主動(dòng)地工作，也就說明企業(yè)在績效管理工作上取得了一定的成績。
3.3制定績效溝通戰(zhàn)略，完善溝通渠道
任何企業(yè)的成長都離不開溝通，尤其是績效溝通，溝通是企業(yè)績效系統(tǒng)的生命線。中小企業(yè)若想加強(qiáng)溝通，保證績效管理的客觀性、公平性和有效性，可以從以下兩個(gè)方面入手。第一，為了保證整個(gè)企業(yè)朝著健康的方向發(fā)展，企業(yè)必須擁有明確的、統(tǒng)一的績效溝通戰(zhàn)略。從本質(zhì)上講，企業(yè)績效管理過程中出現(xiàn)的溝通問題就是因?yàn)槿狈贤☉?zhàn)略，而溝通戰(zhàn)略恰恰可以為溝通行為提供方向和動(dòng)力。另外，為了從全方面提高企業(yè)單位績效管理的水平，在制定績效溝通目標(biāo)戰(zhàn)略時(shí)，可以將管理人員、管理思想、管理方法等諸多方面結(jié)合為有機(jī)整體。第二，企業(yè)的溝通渠道要完善。企業(yè)在實(shí)行績效管理過程中存在很多績效溝通的渠道，這些渠道有些是正式的，有些是非正式的，并且各有各的優(yōu)缺點(diǎn)，不同渠道所適應(yīng)情景也有所不同。所以，企業(yè)的人力資源部門的管理者必須知道應(yīng)當(dāng)通過哪些渠道來提高溝通的效果，也要讓員工知道該怎樣做和為什么要這樣做，確保員工和管理層間的溝通無障礙，保證溝通渠道的完善性。除此之外，企業(yè)可以運(yùn)用正式與非正式溝通等多種方式來實(shí)現(xiàn)績效溝通渠道的多樣化。還可以增加一些新型的、快速的、容易被工作人員接受的溝通渠道，同時(shí)考慮不同渠道所具有的互補(bǔ)作用[5]。
4結(jié)論
中小企業(yè)沒有大型企業(yè)規(guī)模大，且資金不足，要想在市場上站穩(wěn)腳跟，就必須另辟蹊徑。綜上所述，我們可以得知人力資源績效管理是企業(yè)提升自身競爭實(shí)力的有效途徑，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的好方法。因此，中小企業(yè)要想不斷地發(fā)展壯大，就需要員工和領(lǐng)導(dǎo)者齊心協(xié)力來完善企業(yè)的人力資源績效管理系統(tǒng)。
關(guān)于人力資源管理論文范文二：多元化雇傭方式下人力資源管理研究
一、研究背景
經(jīng)濟(jì)全球化和科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，給企業(yè)帶來了前所未有的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)也加劇了企業(yè)之間的競爭，使企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了根本性變化。在傳統(tǒng)雇傭方式下，居高不下的人工成本和僵硬死板的用工規(guī)則成為限制企業(yè)發(fā)展的瓶頸。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須打破企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系的長期性和穩(wěn)定性，采用更加富有彈性和靈活性的雇傭方式，因此，自我雇傭、勞務(wù)派遣、服務(wù)外包等非典型雇傭方式應(yīng)運(yùn)而生?，F(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)的人力資源管理已不再采用單一的雇傭方式，而是將傳統(tǒng)雇傭方式和非典型雇傭方式相結(jié)合，即通常所說的多元化雇傭方式。多元化雇傭決定了企業(yè)內(nèi)部員工多樣的工作方式和企業(yè)多樣的雇傭關(guān)系，為現(xiàn)代企業(yè)用工制度改革提供了嶄新的管理思路和管理方法，也使企業(yè)的人力資源管理工作趨于豐富化、多樣化。近年來，多元化雇傭方式在企業(yè)中應(yīng)用越來越廣泛，對多元化雇傭方式進(jìn)行研究具有重要的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義。一方面，多元化雇傭方式的出現(xiàn)不僅僅是對傳統(tǒng)雇傭方式的有益補(bǔ)充，它還具有自身獨(dú)特的發(fā)展優(yōu)勢，因此對多元化雇傭的研究具有重要的理論意義。另一方面，企業(yè)從過去單一的雇傭方式轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在的多元化雇傭方式，這必然導(dǎo)致人力資源管理方法和方式的轉(zhuǎn)變，如何提出更好的人力資源管理對策來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展成為眾多企業(yè)亟待解決的難題，因此，對這一問題的研究具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
二、企業(yè)采用多元化雇傭方式的驅(qū)動(dòng)因素分析
在現(xiàn)代企業(yè)制度變遷和管理創(chuàng)新的過程中，多元化的雇傭方式獲得了快速發(fā)展和廣泛應(yīng)用。下面從勞動(dòng)力市場、員工和企業(yè)三個(gè)角度對企業(yè)采用多元化雇傭方式的驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分析。
(一)勞動(dòng)力市場制度變革和勞動(dòng)力供求狀況
改革開放以前，我國實(shí)行單一的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，國家對勞動(dòng)者進(jìn)行統(tǒng)一分配，勞動(dòng)者一旦進(jìn)入某個(gè)行業(yè)將會(huì)很少流動(dòng)，也不存在被解雇的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)國家對戶籍制度進(jìn)行嚴(yán)格管理，限制了城鄉(xiāng)之間勞動(dòng)力的自由流動(dòng)。這一時(shí)期企業(yè)普遍采用的是傳統(tǒng)雇傭方式，與員工簽訂長期契約。改革開放以后，我國開始由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，勞動(dòng)力配置方式發(fā)生了深刻變化。政府不再主導(dǎo)勞動(dòng)力的去向，勞動(dòng)者可以根據(jù)市場需求自由擇業(yè)，同時(shí)戶籍制度的放開使勞動(dòng)力在城鄉(xiāng)之間自由流動(dòng)成為可能。這一時(shí)期企業(yè)適應(yīng)時(shí)代潮流采用多元化雇傭方式，增加企業(yè)雇傭的彈性。眾所周知，我國是一個(gè)人口大國，龐大的人口數(shù)量和有限的工作崗位形成了一對尖銳的矛盾，加之每年都有上百萬的高校畢業(yè)生進(jìn)入勞動(dòng)力市場，使得整個(gè)勞動(dòng)力市場呈現(xiàn)供過于求的狀況。面對日益嚴(yán)峻的就業(yè)形勢，政府鼓勵(lì)企業(yè)采用多元化雇傭方式，以期有效緩解就業(yè)壓力。多元化雇傭順應(yīng)了時(shí)代發(fā)展的要求，為勞動(dòng)者進(jìn)入勞動(dòng)力市場提供了可能。
(二)勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)的變化和勞動(dòng)者就業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變
隨著時(shí)代的進(jìn)步，勞動(dòng)力的素質(zhì)顯著提高，勞動(dòng)力的結(jié)構(gòu)日益多元化。在校大學(xué)生為了積累豐富的工作經(jīng)驗(yàn)可能傾向于選擇各類兼職工作;高齡就業(yè)人員擁有豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，但受其自身?xiàng)l件的限制，希望從事咨詢服務(wù)等簡單工作;高學(xué)歷和高技能的知識(shí)型人員擁有獨(dú)特的專業(yè)技能，他們不局限于固定工作，反而更加注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。為了適應(yīng)勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)的變化，滿足不同人群的就業(yè)需求，企業(yè)需要采用多元化雇傭方式。受中國傳統(tǒng)思想的影響，過去人們在選擇工作時(shí)尤其偏愛長期固定的工作形式，然而隨著時(shí)代的發(fā)展，人們的雇傭觀念發(fā)生了極大的變化。雇傭雙方已經(jīng)不再將相互的信任與忠誠視為一種隱性規(guī)則，而更傾向于將相互之間的關(guān)系看做一種交易性的契約關(guān)系。這種觀念的變化影響到企業(yè)提供長期性或穩(wěn)定性工作的意愿，也影響到勞動(dòng)者對工作方式的選擇，從而為企業(yè)多元化雇傭方式的發(fā)展提供了可能。
(三)企業(yè)的成本壓力和人才彈性化配置的需要
隨著企業(yè)之間競爭的日益激烈，企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地，必須從各個(gè)層面對管理運(yùn)營進(jìn)行有效的成本控制，以追求經(jīng)濟(jì)效益最大化。在人力資源管理方面，降低人力資源成本成為企業(yè)改革的首要目標(biāo)。通過多元化雇傭方式來降低成本比降薪、裁員這些敏感激烈的方法要有效得多。企業(yè)采取多元化雇傭方式的另一個(gè)重要原因是人員彈性化配置的需要。第一，人才配置彈性化符合企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化的需要;第二，企業(yè)可以通過多元化雇傭找到自身發(fā)展所需的特殊專業(yè)人才;第三，企業(yè)可以在雇傭過程中對員工進(jìn)行觀察考核，為未來發(fā)展儲(chǔ)備人才。
三、企業(yè)多元化雇傭發(fā)展中存在的問題
(一)企業(yè)管理控制的難度增加
多元化雇傭使企業(yè)內(nèi)部員工之間形成了不同的類別和等級(jí)序列，從而增加了對員工工作管理和績效考評(píng)的難度。對傳統(tǒng)雇員來說，他們愿意竭盡全力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)也相信他們并盡可能為其提供良好的工作條件。雇傭雙方建立了良好的心理契約，企業(yè)的管理控制工作容易開展。而非典型雇傭人員往往被企業(yè)定位為邊緣員工，工作地點(diǎn)和工作時(shí)間的彈性化使企業(yè)與非典型雇員之間缺少溝通交流，并且組織沒有對非典型雇員形成一套完整合理的績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，從而給人力資源管理工作造成一定的困難。以勞務(wù)派遣為例，派遣員工、派遣機(jī)構(gòu)和用工單位之間形成了復(fù)雜的三角關(guān)系，用工單位“用人不招人”，派遣機(jī)構(gòu)“招人不用人”，這就大大增加了人力資源管理的難度。
(二)員工對企業(yè)的忠誠度降低
在采用多元化雇傭方式的企業(yè)中，普遍存在這樣一種現(xiàn)象：身份差異，同工不同酬。同工同酬是我國勞動(dòng)用工的一個(gè)基本原則，但企業(yè)出于各種因素的考慮卻很難做到這一點(diǎn)。同樣的工作，企業(yè)更愿意交給傳統(tǒng)雇員去完成，并且給予傳統(tǒng)雇員的工資薪金、福利待遇都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于非典型雇員。根據(jù)美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的公平理論，當(dāng)Q1/I1<Q2/I2時(shí)，其中：Q1：自己對自己所獲報(bào)酬的感覺;Q2：自己對他人所獲報(bào)酬的感覺;I1：自己對付出的感覺;I2：自己對他人的付出的感覺。非典型雇員在同傳統(tǒng)雇員進(jìn)行橫向比較之后，會(huì)強(qiáng)烈地感受到自身受到不公平待遇，進(jìn)而喪失工作熱情和積極性，甚至選擇離職，這也是造成企業(yè)人才流失現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生的主要原因。
(三)員工的職業(yè)發(fā)展空間受限
與傳統(tǒng)雇員相比，非典型雇員的職業(yè)生涯發(fā)展路徑受到了很大的限制。非典型雇傭方式使員工具有了更大的選擇空間，員工可以根據(jù)自身情況和外界環(huán)境變化自由流動(dòng)。也正因如此，企業(yè)出于投入產(chǎn)出的考慮，對員工的人力資本投資持謹(jǐn)慎態(tài)度。一方面，企業(yè)擔(dān)心頻繁的員工流動(dòng)會(huì)帶走重要的商業(yè)機(jī)密;另一方面，企業(yè)擔(dān)心自己培養(yǎng)的員工日后會(huì)為競爭對手所用。所以大部分企業(yè)采用“臨陣磨槍”和“邊干邊學(xué)”的培訓(xùn)方式，很少讓員工進(jìn)行深入系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，而員工也只是一味地重復(fù)已有的技能，不會(huì)發(fā)掘自身的潛力。這種方式極易造成非典型雇員被過度使用和加速折舊。(四)員工缺乏對企業(yè)文化的認(rèn)同企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的獨(dú)特的經(jīng)營理念、經(jīng)營行為、社會(huì)責(zé)任等的總和。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。然而企業(yè)在采用多元化雇傭方式的過程中，往往忽視了企業(yè)文化的重要性，缺少對員工企業(yè)文化的教育。企業(yè)只有在新員工入職時(shí)會(huì)進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)工作，但這種培訓(xùn)僅限于淺層次的公司發(fā)展史，目的在于幫助員工了解公司，很難使企業(yè)文化融入員工實(shí)際工作中。此外，多元化雇傭使不同類型的員工之間的沖突加劇，更加難以形成對企業(yè)文化的認(rèn)同。
四、企業(yè)多元化雇傭管理的對策建議
(一)建立規(guī)范合理的用人機(jī)制
首先，企業(yè)應(yīng)該明確不同雇傭方式的適用范圍。對于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，應(yīng)盡量交給傳統(tǒng)雇員去完成，因?yàn)閭鹘y(tǒng)雇員與企業(yè)建立了比較穩(wěn)定的契約關(guān)系，對企業(yè)的業(yè)務(wù)比較了解。對于可替代性強(qiáng)、重復(fù)性高的工作，則交給非典型雇員完成。通過合理分工達(dá)到人職匹配，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。其次，企業(yè)還要做好員工的招聘工作。根據(jù)崗位需求，設(shè)置嚴(yán)格的招聘流程，篩選出最符合招聘要求的員工。最后，企業(yè)還需要建立科學(xué)的績效考評(píng)體系。非典型雇傭員工無法直接納入傳統(tǒng)員工績效評(píng)估體系，開發(fā)非典型雇員的績效評(píng)估方法成為人力資源管理工作者的必要課題，考慮到傳統(tǒng)工作監(jiān)督的昂貴成本，績效評(píng)估采納量化工作指標(biāo)將更為切實(shí)可行。
(二)提升員工對企業(yè)的歸屬感
提升員工對企業(yè)的歸屬感可以從以下幾方面入手。第一，盡量淡化身份差異，對所有員工一視同仁。盡管員工分工不同，但是無一例外都在為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量，企業(yè)的管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。企業(yè)管理者應(yīng)該以身作則，公平對待每一位員工，減少員工之間的隔閡，只有這樣，才能提高企業(yè)的凝聚力。第二，同工同酬。非典型雇員和傳統(tǒng)雇員由于身份差異，在福利待遇、工資薪酬方面存在著很大的差距，這極易引起非典型雇員的不滿。企業(yè)應(yīng)該消除這種差異，重新建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，做到同工同酬。第三，為員工利益著想。根據(jù)公平理論可知員工往往會(huì)把自己的付出收益與自己過去或者他人進(jìn)行比較，進(jìn)而采取積極或消極的工作行為，企業(yè)應(yīng)該盡可能滿足員工的需求，刺激積極行為的產(chǎn)生。
(三)建立員工職業(yè)發(fā)展綠色通道
在現(xiàn)代企業(yè)用工制度下，很多企業(yè)針對傳統(tǒng)雇員形成了了規(guī)范的職業(yè)發(fā)展路徑，而非典型雇員由于身份的特殊性沒有一套標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)生涯規(guī)劃體系，因此，企業(yè)應(yīng)逐步完善非典型雇員的職業(yè)生涯相關(guān)制度。首先，企業(yè)要對員工的職業(yè)生涯進(jìn)行差異化管理。不同的就業(yè)群體具有不同的需求，企業(yè)要根據(jù)員工的需求進(jìn)行有目的的管理，比如對剛?cè)肼毜拇髮W(xué)畢業(yè)生應(yīng)該以提高知識(shí)技能和積累經(jīng)驗(yàn)為重點(diǎn)，使之感受到職業(yè)能力的成長。其次，企業(yè)應(yīng)該加大人力資本投資。企業(yè)的人力資本投資主要表現(xiàn)在員工的培訓(xùn)方面，通過培訓(xùn)提高員工的科學(xué)文化素質(zhì)和職業(yè)技能，為員工的未來發(fā)展奠定基礎(chǔ)。最后，企業(yè)要建立非典型雇員的轉(zhuǎn)正制度。通過階段性的工作考核，將優(yōu)秀的非典型雇員轉(zhuǎn)為企業(yè)固定員工，激勵(lì)其為企業(yè)作出更大的貢獻(xiàn)。
(四)構(gòu)建良好的企業(yè)文化
企業(yè)文化是維系企業(yè)與員工之間關(guān)系的重要工具，構(gòu)建良好的企業(yè)文化需要企業(yè)和員工的共同努力。首先，企業(yè)要在員工入職時(shí)進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的在于讓員工對企業(yè)的發(fā)展歷史以及企業(yè)愿景有一個(gè)基本認(rèn)識(shí)，增加員工對企業(yè)的好感。其次，在經(jīng)營過程中企業(yè)要樹立“以人為本”的管理理念。對傳統(tǒng)雇員，因其與企業(yè)建立了長期的契約關(guān)系，企業(yè)要引導(dǎo)他們樹立正確的價(jià)值觀并激發(fā)其潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。對非典型雇員，企業(yè)要營造相互信任、公平競爭的氛圍，激發(fā)其工作熱情。此外，還要注重在傳統(tǒng)雇員和非典型雇員之間建立良好的協(xié)同合作關(guān)系。構(gòu)建良好的企業(yè)文化是企業(yè)健康發(fā)展必不可少的條件。綜上所述，多元化雇傭成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，不能簡單地?cái)喽ǘ嘣蛡蚴呛檬菈?，需要根?jù)企業(yè)所處的環(huán)境和自身發(fā)展來全面地思考多元化雇傭的利弊，并針對存在的弊端采取有效的措施，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。
人力資源管理論文范文相關(guān)文章：