要成為一名經(jīng)理人，只有官銜、大辦公室以及其他表示級別的外部標(biāo)志是不夠的，還必須有高度的能力和成就。這項(xiàng)職務(wù)需要天才嗎？它是靠直覺還是靠正確的方法來進(jìn)行工作的呢？經(jīng)理人的工作是什么？

---德魯克認(rèn)為，一個經(jīng)理人有兩項(xiàng)特殊的任務(wù)。

---經(jīng)理人的第一項(xiàng)任務(wù)是創(chuàng)造出一個大于其各組成部分的總和的真正的整體，創(chuàng)造出一個富有活力的整體，他把投入于其中的各項(xiàng)資源轉(zhuǎn)化為較各項(xiàng)資源的總和更多的東西?？梢园呀?jīng)理人比作一個樂隊(duì)的指揮。通過樂隊(duì)指揮的理解和指揮，各種樂器演奏形成了具有生命的樂章。但樂隊(duì)指揮以作曲家的樂譜為藍(lán)本，他只是一個解釋者，而經(jīng)理人則既是作曲家，又是樂隊(duì)指揮。

---為了完成這項(xiàng)任務(wù)，經(jīng)理人應(yīng)盡可能有效地利用他所擁有的各種資源，尤其是人力資源，只有取長補(bǔ)短才是創(chuàng)造出一個真正的整體的唯一途徑。

---這就要求管理人員平衡和協(xié)調(diào)企業(yè)的各項(xiàng)主要職能：管理一個企業(yè)本身，管理員工和工作，管理企業(yè)同社區(qū)和社會之間的關(guān)系。如果一項(xiàng)決定或行動滿足了這三項(xiàng)職能中的一項(xiàng)而削弱了另一項(xiàng)，那它就削弱了整個企業(yè)。任何一項(xiàng)決定或行動必須始終有利于整個這三個領(lǐng)域。

---“創(chuàng)造出一個真正的整體”這一任務(wù)，還要求經(jīng)理人在其每一行動中同時注意到作為整體的企業(yè)的成就和成果，以及為取得綜合成就而必需的各種不同的活動。把經(jīng)理人比作樂隊(duì)指揮是非常恰當(dāng)?shù)?。一個樂隊(duì)指揮始終必須既注意聽整個樂隊(duì)的演奏，又注意聽其單個樂器（如雙簧管）的演奏。同樣的，一個經(jīng)理人必須始終既考慮到企業(yè)的全面績效，又考慮到單項(xiàng)職能（如市場研究活動）的績效。通過提高整個企業(yè)的績效，他為市場研究創(chuàng)造了新的領(lǐng)域和挑戰(zhàn)；而通過改進(jìn)市場研究的績效，他又能提高整個企業(yè)的績效。經(jīng)理人必須同時提出兩個相互連帶的問題：第一個問題是，企業(yè)哪一方面的績效需要改進(jìn)，而為此又要求有些什么活動？第二個問題是，企業(yè)的各項(xiàng)活動能有些什么改進(jìn)，而這些活動又能使企業(yè)的績效有些什么提高？

---經(jīng)理人的第二項(xiàng)特殊任務(wù)，是在其每一項(xiàng)決定和行動中協(xié)調(diào)當(dāng)前的和長期的要求。他如果犧牲了上述要求中的一項(xiàng)，就會使企業(yè)受到危害。這就是說，他必須既注意近處，又看到遠(yuǎn)處——這真需要一點(diǎn)雜技表演的功夫?；蛘撸瑩Q一個比喻，他既不能抱有“船到橋頭自然直”的態(tài)度，又不能“把未來的一百年都安排好”。如果他不注意未來的一百天，那他就不會有未來的一百年——甚至不可能有未來的五年。所做的一切必須既有利于當(dāng)前，又有利于根本的長期目標(biāo)和原則。他即使不能把這兩個方面協(xié)調(diào)起來，至少也必須使之取得平衡。他必須計(jì)算一下為了當(dāng)前利益而在長期利益方面所作出的犧牲，以及為了長期利益而在當(dāng)前利益方面所作出的犧牲。他必須使這兩方面的犧牲盡可能地小。而且他必須盡可能快地彌補(bǔ)這些犧牲。他生活與活動于當(dāng)前和未來的兩度時間之中，并要對整個企業(yè)及其各個組成部分的績效負(fù)責(zé)。

---經(jīng)理人的工作

---絕大多數(shù)管理人員把他們絕大部分的時間用于一些不是“管理”的事情上。德魯克為我們列舉了以下“非管理”工作：一個銷售經(jīng)理在作統(tǒng)計(jì)分析或安撫一位重要的顧客；一個工長在修理工具或填寫一張生產(chǎn)報(bào)表；一個制造經(jīng)理在設(shè)計(jì)一種新的廠房布局或試驗(yàn)新材料；一家公司的總經(jīng)理在擬訂一筆銀行貸款的細(xì)節(jié)或談判一筆大合同，或者花幾個小時主持一次祝賀一位服務(wù)多年的職工的晚餐會。至于所謂經(jīng)理人的工作，那是所有的經(jīng)理人，不論他們擔(dān)任什么職能或工作，不論其級別和地位，都必須做的一些工作；是各種經(jīng)理人共同的工作，也是經(jīng)理人特有的工作。我們可應(yīng)用科學(xué)管理的系統(tǒng)分析方法來分析經(jīng)理人的工作。我們可以區(qū)別出有哪些工作是經(jīng)理人才做的。我們可以把這種工作分解成各種作業(yè)。一個人可以通過改進(jìn)這些活動來提高其作為一個經(jīng)理人的績效。

---經(jīng)理人的工作中有五項(xiàng)基本作業(yè)。這五項(xiàng)作業(yè)合起來就把各種資源綜合成為一個活生生的、成長中的有機(jī)體。

---第一，一個經(jīng)理人首先要制定目標(biāo)。他決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)該做些什么，這些目標(biāo)在每一領(lǐng)域中的具體目標(biāo)是些什么。他把這些目標(biāo)告訴那些同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有關(guān)的人員，以便目標(biāo)得以有效地實(shí)現(xiàn)。

---第二，一個經(jīng)理人從事組織工作。他分析所需的各項(xiàng)活動、決定和關(guān)系。他對工作進(jìn)行分類，把工作劃分成各項(xiàng)可以管理的活動，又進(jìn)一步把這些活動劃分成各項(xiàng)可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成為一個組織結(jié)構(gòu)。他選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。

---第三，一個經(jīng)理人從事激勵和信息交流工作。他把擔(dān)任各項(xiàng)職務(wù)的人組織成為一個團(tuán)隊(duì)。他做到這點(diǎn)的方法是：通過日常的工作實(shí)踐，通過員工關(guān)系，通過有關(guān)報(bào)酬、安置和提升的“人事決定”，通過同其下級、上級和同級之間經(jīng)常的相互信息交流等。

---第四，經(jīng)理人的第四項(xiàng)工作是衡量。經(jīng)理人建立衡量標(biāo)準(zhǔn)。而衡量標(biāo)準(zhǔn)對于整個組織的績效和個人績效至關(guān)重要。經(jīng)理人要為每一個人確定一種衡量標(biāo)準(zhǔn)。衡量的標(biāo)準(zhǔn)不但要專注于組織的績效，而且還要專注于個人的工作并幫助他做好工作。他對成就進(jìn)行分析、評價(jià)和解釋。他把這些衡量的意義和結(jié)果通報(bào)給他的下級、上級和同級。

---第五，一個經(jīng)理人要培養(yǎng)人，包括他自己。

---經(jīng)理人的這五項(xiàng)工作中的每一項(xiàng)都可以再細(xì)分為若干子項(xiàng)。而且，每一項(xiàng)工作都要求有不同的品質(zhì)和條件。

---例如，制定目標(biāo)是一個平衡的問題：在企業(yè)成果同一個人信奉的原則的實(shí)現(xiàn)之間進(jìn)行平衡，在企業(yè)的當(dāng)前需要同未來需要之間進(jìn)行平衡，在所要達(dá)到的目標(biāo)同現(xiàn)有條件之間的平衡。制定目標(biāo)顯然要求分析和綜合的能力。

---組織工作也要求有分析能力。因?yàn)樗笞罱?jīng)濟(jì)地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則，并要求有正直的品格。培養(yǎng)人也要求有分析能力和正直的品格。

---激勵和信息交流所需的主要是社會方面的技能。它所需要的不是分析能力，而是正直和綜合能力。正直的品格比分析能力重要得多。

---衡量所首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來促使實(shí)現(xiàn)自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人濫用衡量。因而衡量是目前經(jīng)理人工作中最薄弱的領(lǐng)域。德魯克提倡衡量的結(jié)果應(yīng)告知當(dāng)事人。衡量有時被用來作為一種內(nèi)部秘密警察的工具，向上司匯報(bào)有關(guān)一個經(jīng)理人工作成績的審查和批評，卻連副本也不送給該經(jīng)理人本人。只要衡量還像這樣被濫用來作為一種控制的工具，它就將始終是管理人員工作中最薄弱的領(lǐng)域。

---制定目標(biāo)、組織工作、激勵和信息交流、衡量考核以及培養(yǎng)人員，是正式規(guī)定的各項(xiàng)工作。只有一個經(jīng)理人的實(shí)際工作才能使它們成為活生生的、具體的、有意義的工作。

---一個人能夠制定目標(biāo)，不一定就能成為經(jīng)理人；正如一個人能在一個很小的空間范圍內(nèi)縫針打結(jié)，不一定就能成為外科大夫一樣。但是，一個人沒有制定目標(biāo)的能力，決不能成為稱職的經(jīng)理人；正如一個人不能縫針打結(jié),就不能成為好的外科大夫一樣。而且，正如一個外科大夫可以通過提高縫針打結(jié)技術(shù)來使自己成為更好的外科大夫那樣，一個經(jīng)理人通過提高其各項(xiàng)工作的技術(shù)和成就，可以使自己成為更好的經(jīng)理人。

---經(jīng)理人的資源：人

---德魯克認(rèn)為經(jīng)理人有一項(xiàng)特殊的資源：人。而人是一種獨(dú)一無二的資源。它要求使用它的人有特殊的品質(zhì)。

---對人“進(jìn)行工作”始終意味著培養(yǎng)他。這種培養(yǎng)的方向決定著人——既作為人，又作為一種資源——是否會變得更富活力，或最終完全失去活力。這一點(diǎn)不僅適用于被管理的人，而且適用于經(jīng)理人自身。經(jīng)理人是否按正確的方向來培養(yǎng)其下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進(jìn)步還是退步。

---人們可以學(xué)會對人進(jìn)行管理的某些技巧——如主持會議或進(jìn)行談話的技巧，也可以制定出一些有助于培養(yǎng)人的方法——在經(jīng)理人和下屬的關(guān)系結(jié)構(gòu)方面，在升遷制度方面，在組織的報(bào)酬和激勵方面。但是，即使這些都已經(jīng)說了和做了，為了培養(yǎng)人，經(jīng)理人還需要有一種基本的品質(zhì)，而這是不能依靠傳授技巧或強(qiáng)調(diào)這項(xiàng)任務(wù)的重要性就能創(chuàng)造出來的。這就是要求經(jīng)理人有正直的品格。

---常有人說：要成為一名經(jīng)理人，必須能愛護(hù)人，能幫助人，能與人處好關(guān)系。但具備了這些條件還是不夠的。在每一個成功的組織中總有那么一位上司，他并不愛護(hù)人，并不幫助人，也不與人處好關(guān)系。他冷酷，不討人喜歡，對人要求高，但他常常能比其他任何人都培養(yǎng)出更多的人來。他比那最愛護(hù)人的人贏得了更多的尊敬。他對自己和下級都要求高質(zhì)量地進(jìn)行工作。他制定了高標(biāo)準(zhǔn)，并期望人們能達(dá)到這個高標(biāo)準(zhǔn)。他在判斷是非時對事不對人。他本人雖然常常是一個很有才華的人，但在評價(jià)別人時，從來不把才華置于品格之上。一個管理人員如果缺少這些品質(zhì)，那么無論他是多么愛護(hù)人，多么喜歡幫助人，多么和藹可親，甚至多么能干和有才華，那也是一種威脅而只能被評價(jià)為“不適于做一個經(jīng)理人和正直的人”。