市場營銷論文3000以上(2)
市場營銷論文3000以上
市場營銷論文3000以上篇二
《商業(yè)銀行市場營銷問題之初步探究》
【摘要】商業(yè)銀行是以追求利潤為目的的綜合性金融企業(yè)，而營銷能力是各大銀行創(chuàng)造價值不可缺少的手段。因此，商業(yè)銀行想要更好地追求利潤，不斷地取得進步，就必須要重視營銷體系的建設(shè)。本文就基于商業(yè)銀行的信用卡銷售狀況，來分析目前商業(yè)銀行營銷體系存在的問題，并針對這些問題給出相應的建議。
【關(guān)鍵詞】信用卡 現(xiàn)狀 問題 建議
一、信用卡的銷售現(xiàn)狀及原因分析
目前，商業(yè)銀行營銷分為公司和零售，零售中又包含了儲蓄、代理、信用卡等幾個部分。在我國，目前信用卡業(yè)務利潤不到銀行總利潤的3%，這意味著我國商業(yè)銀行信用卡業(yè)務利潤空間巨大。然而，目前我國各商業(yè)銀行的零售業(yè)務并不理想，尤其是信用卡的銷售。此外，信用卡的不良透支率居高不下，信用卡的激活率不高。這些問題的存在有以下幾個方面的原因：
(一)各大商業(yè)銀行競爭激烈
各大銀行有成熟的信用卡管理系統(tǒng)和人員隊伍，有強大的費用作支撐，引領(lǐng)著信用卡市場，這使得銀行的信用卡業(yè)務發(fā)展困難重重，壓力很大。
(二)宣傳途徑不暢通
人力資源支持不足，大部分員工對信用卡業(yè)務比較冷漠，缺乏宣傳意識，活動折頁網(wǎng)點擺放不多，嚴重影響了各種活動和新產(chǎn)品的宣傳和推廣。
(三)各支行重視程度不高，發(fā)卡不積極
大部分支行對信用卡發(fā)放不重視，進件質(zhì)量不高，部分員工還存在嚴重違規(guī)發(fā)卡。并且發(fā)卡主要依靠直銷團隊，這帶來了兩個問題：一是支行資源浪費;二是直銷沒資源，滿街跑，做得很辛苦，出不了量，還存在著潛在的不良風險。
(四)縣域支行的商戶很難推進
一是縣域支行沒有專職人員從事于信用卡銷售業(yè)務;二是卡量少，每一次活動會相對投入多，縣域支行的商戶若要推進，投入將會很大;若不推進，各分行的發(fā)卡和動卡都將會受到很大的影響。
(五)信用卡卡體質(zhì)量欠佳、產(chǎn)品單一
信用卡發(fā)放初期，銀行管理體制不健全，發(fā)卡工作尚處于摸索階段，由于缺乏專業(yè)人員指導，發(fā)卡經(jīng)驗不足，員工營銷能力不強，不會篩選目標客戶，有些員工為了完成發(fā)卡指標，隨意尋找客源，并未做到“三親見”，甚至有些員工在申請表上不實勾選誤導后臺審批人員，從而導致信用卡卡體質(zhì)量不高。另外，信用卡產(chǎn)品不夠豐富，產(chǎn)品單一，沒有拳頭產(chǎn)品，未形成具有銀行特色的品牌效應。
二、上述現(xiàn)狀反映出銀行營銷存在的問題
(一)人力資源支持不足，業(yè)務培訓工作質(zhì)量不高，特別是外部專業(yè)培訓不到位
目前新業(yè)務、新產(chǎn)品層出不窮，但是柜員和客戶經(jīng)理在代理銷售方面經(jīng)驗不足，特別是沒有關(guān)于理財產(chǎn)品、保險產(chǎn)品和隨即將至的基金產(chǎn)品的柜面專業(yè)銷售培訓，而作為外部營銷隊伍和為營業(yè)廳服務的大堂助理團隊建設(shè)沒有得到共識和支持，更是沒有專業(yè)人員對此的培訓，其服務意識、營銷技能、風險防范等知識十分匱乏，作為銀行的外部窗口，影響了銀行品牌形象。
(二)市場營銷意識淡薄，對市場沒有進行細分
針對各大銀行之間激烈的競爭，各行無法科學地進行市場細分和選擇目標市場，無法準確地分析現(xiàn)實的客戶與潛在的客戶，從而更好地針對特定的客戶開發(fā)具有自己特色的產(chǎn)品。各行常常以高息來招攬客戶，這樣在帶來大量存款的同時也給銀行帶來沉重的資金負擔。這樣不僅沒有給各行帶來實質(zhì)的利潤和收益，反而給銀行帶來了沉重的包袱。
(三)服務和客戶關(guān)系管理滯后，難以適應現(xiàn)代金融競爭的需要
一是欠缺科學的客戶關(guān)系管理，缺乏客戶信息手機機制和高效的客戶分析公庫，造成客戶結(jié)構(gòu)難以優(yōu)化、客戶信息難以共享，分層次服務策略難以實施等。二是欠缺科學合理的業(yè)務流程，不能把主要精力放在識別客戶、挖掘客戶和優(yōu)化服務上來，客戶辦理業(yè)務周期長、環(huán)節(jié)多，服務效率難以提高。三是欠缺人性化的高質(zhì)量的服務，優(yōu)質(zhì)服務還停留在表面，無法認真研究客戶需求并針對性開展高品質(zhì)和深層次的服務。
(四)缺乏具有各行自己業(yè)務特色的名牌產(chǎn)品
近年來，各大金融產(chǎn)品層出不窮，金融產(chǎn)品也不斷更新，可是各行并沒有根據(jù)自己的特色資源，開發(fā)出針對本行客戶具有自己特色的金融產(chǎn)品，更多的只是去復制去模仿。例如各行的信用卡產(chǎn)品單一，缺乏差異化競爭能力。有些銀行的信用卡產(chǎn)品僅有標準卡、公務卡、天下聯(lián)名卡、創(chuàng)元聯(lián)名卡四種。因此，各行需要針對不同消費群體的需求，在金融產(chǎn)品的附加功能上下功夫，為廣大客戶提供增值服務，真正做到以客戶為中心。
總體來說，主要是因為目前各行的營銷手段還停留在較低的戰(zhàn)術(shù)層次上，銀行營銷手段零散，缺乏系統(tǒng)性，更沒有真正形成一套完整的制度，并未從戰(zhàn)略層面對市場營銷活動進行全面的整合，沒有建立起系統(tǒng)的營銷體系和管理模式。
三、推進銀行營銷體系建設(shè)的幾點建議
要解決各行目前存在的問題，關(guān)鍵就是要進行營銷觀念的轉(zhuǎn)型和升級，建立起完善的營銷體系，靈活運用各種營銷手段。
(一)開展各種營銷活動，提升品牌形象
幫助縣域支行全面開展當?shù)氐慕鹑诋a(chǎn)品銷售活動，積極探索新的活動形式，使銀行產(chǎn)品銷售活動覆蓋至各市的全轄范圍，在各大市范圍內(nèi)建立一個良好的營銷環(huán)境。繼續(xù)做好支行的服務工作，幫助各支行完成零售各項考核指標。幫助縣級支行做好特惠商戶的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，便于其開展零售業(yè)務。同時根據(jù)總行的業(yè)務發(fā)展及考核指標，指導支行做好大額分期的推廣工作，通過分期業(yè)務等拳頭產(chǎn)品，提高分行的中間業(yè)務收入。
(二)不斷促進各行的渠道環(huán)境建設(shè)
堅持總量控制、內(nèi)涵發(fā)展原則，注重經(jīng)濟效益、社會效益，實現(xiàn)有人與無人并舉、有形與無形并舉、綜合與特色并舉的發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)縣域特點，充分利用當?shù)氐貐^(qū)經(jīng)濟、金融資源優(yōu)勢，發(fā)展縣域支行的網(wǎng)點建設(shè);繼續(xù)對非標準化網(wǎng)點進行改造，從整體上提升銀行的服務形象;繼續(xù)加強對縣域支行離行式自助銀行的建設(shè)，對縣域支行的銀行卡業(yè)務發(fā)展提供有力支持。同時加大對傳統(tǒng)業(yè)務向電子渠道遷移宣傳的力度，降低有形渠道服務成本，盡快實現(xiàn)網(wǎng)點功能的轉(zhuǎn)型與升級。
積極進行優(yōu)惠商戶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，通過專人負責，強化商家、優(yōu)惠商戶品質(zhì)管控，將優(yōu)惠商戶網(wǎng)絡(luò)覆蓋到各個縣級市，全面提升金融產(chǎn)品的增值服務能力，營造良好的渠道環(huán)境。
(三)加強營銷團隊建設(shè)，做好市場分析，優(yōu)化營銷環(huán)境，加大營銷力度
加強對員工綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，提高團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。堅持以人為本的原則，以科學發(fā)展觀為指導，充分發(fā)揮員工的特長，調(diào)動員工的工作積極性。針對員工年齡輕、抗挫折能力弱，發(fā)卡任務重、工作壓力大等情況，不定期地組織員工座談，聆聽員工的心聲，給員工一定程度上的心理疏導，并采取了積極有效的措施，豐富員工的業(yè)余生活，幫助員工解壓，激發(fā)員工的工作熱情。通過培訓、學習和豐富多彩的活動，有效提高員工的素質(zhì)和業(yè)務技能，培養(yǎng)出一支一專多能、銳意進取、群策群力、團結(jié)創(chuàng)新、奮發(fā)圖強的信用卡專業(yè)隊伍。此外，加強對員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績考核，通過“優(yōu)勝劣汰”制度，淘汰不合格的員工，從而保證了各行營銷團隊高效健康持續(xù)發(fā)展。
做好市場調(diào)研工作，積極開展營銷活動。實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益，對外部營銷環(huán)境作分析，即信用環(huán)境、受理環(huán)境、競爭環(huán)境、需求環(huán)境等進行市場調(diào)研和分析，細分市場的消費客戶和目標客戶;對不同行業(yè)、不同年齡、不同性別以及富裕階層、中產(chǎn)階層、消費意識超前的中等收入群體等作了調(diào)查分析，有針對性地開展商戶優(yōu)惠活動，開展分期付款有禮贈送活動。
積極探索差異化戰(zhàn)略，著力豐富信用卡產(chǎn)品體系。各個銀行要進行產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，形成具有自己業(yè)務特色的名牌產(chǎn)品。
(四)加強營銷思想觀念的推廣，調(diào)動員工的積極性
全行上下統(tǒng)一思想，在信息科技、運營等相關(guān)部門的支持下，開始零售組織架構(gòu)與配套設(shè)施的改革。加大費用的支持，根據(jù)本行實際和當?shù)厥袌龈偁幥闆r再拿出部分費用與總行的專項費用形成配套，調(diào)動各支行積極性，進一步完善以銷售業(yè)績和價值貢獻為核心的激勵約束機制，使各支行主動在網(wǎng)點建設(shè)、人員和機構(gòu)配置以及資源配置等方面積極作為，為今后分行零售業(yè)務的發(fā)展打好基礎(chǔ)。
參考文獻
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