1、活動與效果。管理人員往往忽視目標，或者忘記預(yù)期的效果，而把精力全部集中在活動上。終日忙忙碌碌漸漸成為他們的目標。這些管理人員趨向于活動型而不是效果型。他們不是去支配工作，而是往往被工作所左右。他們把動機誤作成就，把活動誤作效果。

　　2、最佳效果。用最小的努力獲得最大的收益，這就是最佳效果。

　　3、拖延。應(yīng)該馬上做出的決策延期去做，應(yīng)該付諸的行動一再推遲，久而久之，就養(yǎng)成了拖延的習慣，使你失去時間.錯過機會.增加最后時限的壓力和產(chǎn)生各種危機。

　　4、完整的下屬工作。管理人員授權(quán)時應(yīng)該把完成一項“完整任務(wù)”所要求的責任和權(quán)力同時授出。這樣做既節(jié)省了時間，得以使自己去做更為得要的工作(否則就得親自完成這些任務(wù));也使自己身國的工作者更樂意接受分配的工作，并提高了整個組織的效能。

　　5、習慣。管理人員往往成為自己各種習慣方式的受害者。他們易于沿襲自己所管理的那些組織中的老的習慣作法。要打破這些根深蒂固的舊習慣是非常困難的，需要不斷地進行自我約束的訓練。

　　6、選擇忽略(有限反應(yīng))。對各種問題和需求的反應(yīng)要切合實際，并要受制于情況的需要。有些問題如果你置之不理，它們消失了。通過有選擇地忽略那些可以自行解決的問題，大量的時間和精力就可以保存起來，用于更有用的工作。

　　7、計劃。絕大多數(shù)難題都是由未經(jīng)認真思考慮的行動引起的。在制訂有效的計劃中每花費1小時，在實施計劃中就可能節(jié)省3——4小時，并會得到更好的結(jié)果。如果你沒有認真作計劃，那么實際上你正計劃著失敗。

　　8、每日計劃。每日計劃對于有效地利用個人的時間是必不可少的，它應(yīng)該于前一天下午或當天開始時制訂出來，并與近期的目標和活動相一致。

　　9、機動性。安排個人時間的程度上應(yīng)有機動性，以便于應(yīng)付個人無法控制的力量?？傊瑫r間安排不要過滿，也不要過松。

　　10、問題分析。不區(qū)分問題的原因和現(xiàn)象，結(jié)果必然丟失實質(zhì)性問題，而把精力和時間耗費在表面的問題上。

　　11、選擇余地。在任何特定的情況下，都應(yīng)當能夠提供一些可供選擇的可行性解決辦法，否則，就會減少選擇最有效行動方向的可能性。

　　12、猶豫不決。在需要做出決策的時候，很多管理人員毫無理由地躊躇不決.猶預(yù)不定.或拒絕做出決策。猶預(yù)不決也應(yīng)該被視為一種決策——下決心不解決問題。

　　13、目標。較有效的結(jié)果一般是通過對既定目標的刻意追求來達到的，而不是依靠機會。目標管理的基本概念就來源于這個已被證實的原則。

　　14、優(yōu)先次序。應(yīng)該按照優(yōu)先次序?qū)Ω黜椚蝿?wù)進行時間預(yù)算或分配。不同的是很多管理人員花費時間的數(shù)量往往與他們?nèi)蝿?wù)的重要性成反例。

　　15、最后時限。給自己規(guī)定最后時限并實行自我約束，持之以恒就能幫助管理人員克服優(yōu)柔寡斷.猶豫不決和拖延的弊病。

　　16、集中。在人們有組織的努力中，少數(shù)關(guān)健性的努力(大約20%)通常能夠產(chǎn)生絕大部分結(jié)果(大約80%)。這條原則也稱為帕萊托原則，即20/80定律。有效的管理人員總是把他們的努力集中在能夠產(chǎn)生重大結(jié)果的那些“關(guān)鍵性的少數(shù)活動上”。

　　17、平等分配。任何人都沒有足夠的時間，然而每一個人又擁有自己的全部時間。這就是著名的“時間悖論”。時間是一種被相等地分配給所有人的資源。

　　18、錯誤的感覺。管理者的時間很少花費在他自己想要花費的地方。這種想法捉弄了時間的所有者，使他錯誤地認為，他的時間正用于應(yīng)該用的地方，而不是用于實際用的地方。

　　19、時間分析之必要。每日活動記錄至少持續(xù)1周，每15分鐘填寫寫1次，這作為有效時間分析的基礎(chǔ)是必要的。這種活動至少每半年應(yīng)該重復(fù)1次，以免恢復(fù)低劣的時間管理方式。

　　20、效能與效率。假如執(zhí)行的是錯誤的任務(wù)，或者把任務(wù)放在錯誤的時間執(zhí)行，以及毫無目的行動，無論效率怎樣高，最終都將導致無效的結(jié)果。效率可以理解為正確地做工作。效能可以理解為正確地做正確的工作。所謂有效的活動，就是指用最少的資源，包括時間，來得到最大的效果。

　　21、預(yù)料。事先有所準備的活動一般來說比事后補救的活動更為有效。小洞不補，大洞吃苦。避免發(fā)生意外的最好辦法就是預(yù)料那些可能發(fā)生的意外事件，并為這制訂應(yīng)急措施。我們假定，如果事情要出錯，那就無法避免。

　　22、不切實際的時間預(yù)算。管理人員往往對完成任務(wù)所需要的時間抱樂觀態(tài)度。他們也往往希望別人能夠比實際可能的要更快一點完成任務(wù)。所以有了墨菲的第二定律：“每件事情做起來都比原來想象的要多花費時間。”可見，管理人員易于自己接受和期望別人做出不切實際的時間預(yù)算。

　　23、實現(xiàn)的可能性。預(yù)期事件出現(xiàn)的可能性直接伴隨實現(xiàn)它的有計劃的努力而增加。

　　24、緊急任務(wù)專制。管理人員常常處于緊急任務(wù)與重要任務(wù)互相擠的狀態(tài)中。緊急任務(wù)要求立即行，就使他們沒有時間去考慮重要任務(wù)。管理人員就是這樣不知不覺地被緊急任務(wù)所左右，并承受著時間的無休無止的重壓，這使他們急視了擱置重要任務(wù)所帶來的更為嚴重的長期的后果。

　　25、危機管理(反應(yīng)過度)。管理人員往往低估問題，不善預(yù)料問題的復(fù)雜性，或是遇到所有問題都反應(yīng)過度，仿佛碰到危機。這種危機管理和消防式工作的傾向往往造成過分憂慮，削弱判斷力，導致倉促決策和浪費時間與精力。

　　26、工作膨脹(帕金森定律)。工作易于擴張，以充分利用所有可以利用的時間。

　　27、實施和連續(xù)。實施時間計劃，使之連續(xù)不斷，是每天進行有效時間管理的必要的基礎(chǔ)。

　　28、接受。管理人員應(yīng)該有勇氣去改變那些能夠被改變的事物……甘心情愿去按受那些無法改變的事物……尋求智慧去認識那些不同的事物。

　　29、授權(quán)(決策層次)。應(yīng)該把決策權(quán)授予能夠做出準確判斷和便于獲取有關(guān)事實的盡可能低的層次。

　　30、上交問題。管理人員往往喜歡下屬依賴他們解決問題，(勵志一生 http://m.rzpgrj.com/)這樣不知不覺地助長了下屬上交問題，這樣不知不覺地助長了下屬上交問題(顛倒了)的傾向。他們這樣做的原因可能是無意識地訓導下屬：“不經(jīng)過我的同意，什么也不要做”的結(jié)果。