關(guān)于創(chuàng)造性思維有什么經(jīng)典實(shí)例
關(guān)于創(chuàng)造性思維有什么經(jīng)典實(shí)例
創(chuàng)新思維能力是創(chuàng)新能力的核心，俗話說“思路決定出路”，沒有創(chuàng)新的思維，便想不出創(chuàng)新的方法，沒有創(chuàng)新的方法，就不能有創(chuàng)新的活動，也就沒有創(chuàng)新的成果。下面小編為你整理創(chuàng)造性思維的實(shí)例，希望能幫到你。
創(chuàng)造性思維的實(shí)例
麥當(dāng)勞公司：老"題目"新貢獻(xiàn)
麥當(dāng)勞公司是聞名全球的快餐王國。至今，麥當(dāng)勞公司已在美國的50個州和世界40多個國家和地區(qū)開設(shè)了1萬多家快餐連鎖店。它的法式炸薯?xiàng)l采用計(jì)算機(jī)控制，制作時間不超過7分鐘。不滿10分鐘就能烘制好漢堡包，每天售出漢堡包近2億個。所制出的凍肉餡餅規(guī)格、大小、重量都相同。食物送至顧客手中只需60秒。它的年銷售額已愈100億美元，資產(chǎn)總額達(dá)10多億美元，股票市價一直處于穩(wěn)定增長之中。然而，麥當(dāng)勞公司所擁有的另一項(xiàng)無形寶貴財(cái)富是：美國一公司調(diào)查世界消費(fèi)者所得出的世界十大名牌中，麥當(dāng)勞名列第八，成為美國企業(yè)的典范。麥當(dāng)勞公司的創(chuàng)始人雷·克洛克，作為一個新企業(yè)的開創(chuàng)者，被人們永遠(yuǎn)記憶。他在食品服務(wù)業(yè)這一"老題目"上作出的新貢獻(xiàn)，足可與洛克菲勒在石油提煉業(yè)、卡內(nèi)基在鋼鐵業(yè)、福特在汽車裝配流水線功績相媲美。
1954年，當(dāng)麥當(dāng)勞汽車餐廳在加利福尼亞州圣貝納迪諾市開張營業(yè)時，克洛克便一眼看出了麥當(dāng)勞公司正在填補(bǔ)食品服務(wù)業(yè)的一個巨大空白。他在這一行業(yè)干了 25年，比任何專家更清楚方便食品巨大的潛在市場。他意識到，正可借此機(jī)會大力開拓麥當(dāng)勞公司已占領(lǐng)的快餐市場。麥當(dāng)勞公司是由莫里斯·麥當(dāng)勞和莫查德· 麥當(dāng)勞兄弟倆于1928年建立的。他們發(fā)展了流水線生產(chǎn)漢堡包搭售法式土豆煎片的經(jīng)營方式，率先采用標(biāo)準(zhǔn)化牛肉小餡餅、標(biāo)準(zhǔn)化配菜系列，并用紅外線燈光照射保持土豆片清脆爽口。餐館前上方豎有一面大型雙拱招牌。食品價格相當(dāng)便宜，生意好得出奇，年?duì)I業(yè)額高達(dá)25萬美元。當(dāng)時除了加州外，另有6家分店。但麥當(dāng)勞兄弟卻十分保守，不愿進(jìn)一步發(fā)展，克洛克對它的印象極為深刻。他隨即前往與麥當(dāng)勞兄弟談判，購買了出售麥當(dāng)勞店名的特許權(quán)，并負(fù)責(zé)向其他特許經(jīng)營者出售全套服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目。6年后即1960年，克洛克出資270萬美元，全部買下了麥當(dāng)勞兄弟的資產(chǎn)和經(jīng)營權(quán)，以"麥當(dāng)勞"為名開創(chuàng)了一番新天地。
克洛克首先大刀闊斧地著手改革麥當(dāng)勞的聯(lián)營分銷體系。向?qū)景l(fā)展有重大影響的4種人發(fā)動了宣傳、廣告攻勢：未來的供貨者、年輕有為的經(jīng)理、公司第一批貸款者和聯(lián)營者。他娓娓不倦地描述和開誠布公的態(tài)度終于打動了這些合作者，從而使他的計(jì)劃得以迅速推廣。克洛克的聯(lián)營思想確實(shí)別具一格，與眾不同;不但為自己，而且為別人著想，想方設(shè)法使聯(lián)營者取得成功。克洛克認(rèn)為，敲榨一下，發(fā)一筆財(cái)并非長久之計(jì)，相反必須為聯(lián)營者提供服務(wù)，與其建立相互信任的關(guān)系。一旦聯(lián)營者失敗，他自己也無法得到成功。所以，他總是鼓勵聯(lián)營者發(fā)表新設(shè)想，以有利于改進(jìn)麥當(dāng)勞的餐館分銷體系，并以驚人的坦率與聯(lián)營者以誠相見。在克洛克的努力之下，麥當(dāng)勞公司贏得了一大批具有開拓精神的聯(lián)營者，而這批聯(lián)營者的創(chuàng)造性的工作為推動麥當(dāng)勞公司的發(fā)展和樹立良好的公眾形象起了巨大的作用。
可以說，麥當(dāng)勞對美國企業(yè)界的最大沖擊是在顧客看不到的領(lǐng)域內(nèi)--食品業(yè)的流水作業(yè)。50年代末期，大部分工業(yè)都實(shí)現(xiàn)了專業(yè)分工，提高了生產(chǎn)效率，唯有食品業(yè)例外，最明顯的阻力是食品業(yè)的各項(xiàng)配料涉及面太廣，且批量小，無法搞流水作業(yè)?？寺蹇苏J(rèn)為，麥當(dāng)勞的快餐服務(wù)與以往的餐館服務(wù)迥然不同，其經(jīng)營模式為實(shí)現(xiàn)專業(yè)分工提供了一個大好的機(jī)會。麥當(dāng)勞公司的成功，一個重要原因是得益于它的專業(yè)分工。麥當(dāng)勞的一些早期經(jīng)營者，大多沒有經(jīng)營餐館的經(jīng)歷，然而，這都使他們擺脫了傳統(tǒng)的框框，反而成為一件好事。為了麥當(dāng)勞的發(fā)展，沒有什么想法是不值得一試的。麥當(dāng)勞的每一步發(fā)展都是反復(fù)實(shí)驗(yàn)的結(jié)果。麥當(dāng)勞公司的專家沿著生產(chǎn)鏈溯源而上，對食品供應(yīng)和設(shè)備供應(yīng)進(jìn)行了大膽的改革。他們改變了農(nóng)民種植土豆的習(xí)慣和農(nóng)產(chǎn)品公司加工土豆的工序，改變了牧場飼養(yǎng)菜牛的方式和生產(chǎn)乳制品的方法，改革了肉制品廠成品生產(chǎn)程序，還發(fā)明了前所未有的高效率的烹調(diào)設(shè)備，探索了食品包裝和分發(fā)的新途徑。確實(shí)，近30年來，麥當(dāng)勞公司在實(shí)現(xiàn)食品加工和分發(fā)現(xiàn)代化方面取得了無與倫比的功績。這一變革是從美國最受歡迎的普通食品--漢堡包、法式炸薯?xiàng)l和冰淇淋牛奶開始的。特別是法式炸薯?xiàng)l，麥當(dāng)勞花費(fèi)了10年時間和300萬美元資金獲得了重大的成功。銷售量從原占土豆制成品總銷量的5%弱，激增到25%強(qiáng)。這一變革極大地改善了麥當(dāng)勞的形象，因?yàn)?10美分一包的法式炸薯?xiàng)l被認(rèn)為是最理想的大眾食品。今天在麥當(dāng)勞經(jīng)營的餐館就餐的顧客中，每6個就有4個買法式炸薯?xiàng)l。
麥當(dāng)勞公司認(rèn)識到，快餐業(yè)的"產(chǎn)品"服務(wù)不僅限于食品一項(xiàng)，但能否提供上乘的食品卻是經(jīng)營成功的關(guān)鍵所在。為此，麥當(dāng)勞公司投入了大量的資金、精力改進(jìn)它的食品系列，盡力向顧客供應(yīng)簡單易得、色香味正、品種繁多、引人回頭的各種大眾食品。麥當(dāng)勞的主要產(chǎn)品--漢堡包，最初出現(xiàn)在中世紀(jì)的東歐國家，用鈍刀剁碎生牛肉塞進(jìn)面包即成。波羅地海商人將這種吃法帶到德國的漢堡港，在那里直到現(xiàn)在還有人按以前的方法進(jìn)食生牛肉餡餅。德國移民后將其帶到美國，起初只在辛辛那提和圣路易斯等地流行。據(jù)記載，第一次大規(guī)模供應(yīng)漢堡包是在1904年的圣路易斯世界博覽會上。麥當(dāng)勞公司在強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化的同時，鼓勵員工進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)和現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)的改進(jìn)完善。公司不但組織專業(yè)技術(shù)人員積極研制，而且大膽吸收特許經(jīng)營者反映的各種改進(jìn)意見。公司發(fā)展史上的許多重大突破和創(chuàng)新就是這些特許經(jīng)營者提出的。例如，特許經(jīng)營者盧·格羅恩在辛辛那提市一個羅馬天主教徒比較集中的地區(qū)開有一家快餐店，平時生意都不錯，可是一到星期五銷售量就會下降一半以上，他試著推出一種魚片三明治，結(jié)果銷售量大增。后來這一品種成了麥克納各分店菜單上的固定項(xiàng)目，名字就叫"魚片"。這是公司第一次突破了漢堡包、法式炸薯?xiàng)l和飲料的一貫制品種范圍。匹茲堡的特許經(jīng)營人杰姆·德利加蒂發(fā)現(xiàn)附近一家快餐店出售一種大個的漢堡包，生意興隆，吸引走了不少顧客。于是他在芝麻餅中夾進(jìn)兩份牛肉餡，幾片萵苣、蔥花、奶酪、外加少許特別果醬，做成了味足量大、營養(yǎng)全面的巨型漢堡包，突破了克洛克以前定下的標(biāo)準(zhǔn)：肉餡必須是1.6盎司，小面包直徑必須是3.5寸。銷售量果然增長可觀。后來公司全盤采用這種制式，起名為"大麥克"，很快成為各分店的頭號暢銷品種。另外有一位名叫赫伯特·彼得遜的特許經(jīng)營人，在1972年對營業(yè)時間和經(jīng)營品種進(jìn)行了令人注目的改革。他在加利福尼亞州圣巴巴拉開有數(shù)家分店。
彼得遜想到顧客中喜歡雞蛋的一定大有人在，就像他非常喜歡"本尼迪克特蛋卷"一樣。如果他將雞蛋按麥當(dāng)勞方式加工，并將原10時開門營業(yè)提前至7時，一定會吸引大批早餐顧客。經(jīng)過半年試驗(yàn)，他推出了"快速早餐"，即在英式松餅中夾進(jìn)一些加拿大火腿、奶酪和一只雞蛋。到1976年，大部分麥當(dāng)勞快餐店都采取了彼得遜這一做法。結(jié)果一年內(nèi)僅此一項(xiàng)便增加10%的銷售額。隨后，早餐食品新添了許多花樣，如水果汁、丹麥油酥面餅、英式松糕、香腸熱餅、攤雞蛋土豆泥等。1975年，公司成功推出了"麥當(dāng)勞世界"小甜餅系列產(chǎn)品，口感適中，屬香草型。小甜餅形狀采用公司廣告中早已為人熟知的奇人怪物造型。這一產(chǎn)品極受兒童喜愛，暢銷不衰。早在1971年，麥當(dāng)勞便開始全面詳盡研究雞肉系列食品了。這一領(lǐng)域開拓困難較大。因?yàn)橐酝獗硭执?、?nèi)部柔軟為特點(diǎn)的肯德基炸雞已領(lǐng)先占領(lǐng)了市場。1980年麥當(dāng)勞推出兩種雞肉產(chǎn)品進(jìn)行試銷。一種是"麥克雞三明治"，包括一塊圓面包、萵苣碎片、一塊紅白雞肉相摻的無骨雞肉餡以及足量的相似于蛋黃醬的調(diào)味汁。另一種叫"天然塊金雞"，將雞肉切成一口一塊大小，輔以各種醬和醮汁料，出售時由顧客選用。經(jīng)過一段相當(dāng)長時間的試銷，證明具有較高的競爭力，于是公司食品單上又添了一個品種。在一般情況下，麥當(dāng)勞公司總有20余種新產(chǎn)品處于不同試制階段，一種產(chǎn)品即將試銷結(jié)束，早有數(shù)個建議通過初步審查，進(jìn)入配方研究、口味調(diào)查、制作工藝確定等不同研究階段。大多數(shù)研制的新產(chǎn)品往往到不了最后試銷階段就被放棄。原因很多，最主要的是食品市場對新產(chǎn)品的考驗(yàn)特別嚴(yán)峻，人們從未對普通食品的優(yōu)劣定下過什么標(biāo)準(zhǔn)，正是沒有標(biāo)準(zhǔn)，人們的隨意性就大，所以就顯得格外困難。這種情況并非僅是麥當(dāng)勞所有，整個快餐業(yè)都是如此。因此，麥當(dāng)勞公司對新產(chǎn)品的試銷特別謹(jǐn)慎，不僅審查嚴(yán)格，而且試銷的時間長、范圍大。盡管這樣，麥當(dāng)勞仍然經(jīng)歷了無數(shù)次開發(fā)失敗。例如烤牛肉三明治、菠蘿漢堡包、三波冰淇淋蛋卷、碎牛肉三明治、麥克牛排等。但是，從整個行業(yè)看，麥當(dāng)勞的成功率還是很高的。
麥當(dāng)勞在激烈的市場競爭中保持不敗之地，在很大的程度上有賴于其堅(jiān)持"Q、S、C"方針，即品質(zhì)上乘、服務(wù)周到、地方清潔(Quality、 Sevice、Cleanness)。品質(zhì)上乘：麥當(dāng)勞公司對產(chǎn)品的質(zhì)量有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，要求端到顧客面前的所有食品均須處于最佳狀態(tài)。漢堡包出爐10分鐘尚未出售一律倒進(jìn)垃圾箱，法式土豆片的保鮮時間為7分鐘，咖啡沖好后最多可以保留半小時，并對食品的原料、配料和制作過程有相應(yīng)的規(guī)定。服務(wù)周到：為了保證服務(wù)質(zhì)量麥當(dāng)勞物色經(jīng)理人員，要求能夠懂得"人際關(guān)系學(xué)"，善于接待顧客，必須在"漢堡大學(xué)"接受專門訓(xùn)練，獲得"漢堡包學(xué)"學(xué)士學(xué)位。新招的職工必須經(jīng)過10天職業(yè)訓(xùn)練，合格后才能正式擔(dān)任服務(wù)員。因此，麥當(dāng)勞快餐店的服務(wù)效率很高，顧客一站到柜臺前面，放在紙盒和紙杯內(nèi)的漢堡包和咖啡便熱氣騰騰地送到顧客面前。即使在最忙時，也只需一、兩分鐘。為了做到能快速服務(wù)，服務(wù)員一身三任：即負(fù)責(zé)管理收銀機(jī)，又開票，還供應(yīng)食品、顧客只需排一次隊(duì)，就能取到所需食品。地方清潔：麥當(dāng)勞快餐店敢于向"廉價餐廳不清潔"的偏見挑戰(zhàn)，制定了嚴(yán)格的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。其中包括工作人員不準(zhǔn)留長發(fā)，婦女帶發(fā)網(wǎng)，餐館內(nèi)不許出售香煙和報紙，器具全部用不銹鋼的，顧客一走便要清理桌面，凡是丟落在地下的紙片，必須馬上拾起來等等。平時，總店還經(jīng)常派人員到各處搞突擊式檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時處理糾正。這使得麥當(dāng)勞快餐店始終保持著清潔的環(huán)境。雖不豪華，但窗明幾凈，許多人樂意前來就餐。
麥當(dāng)勞公司在營銷上，成功地塑造了"麥當(dāng)勞叔叔"的生動形象。這個麥當(dāng)勞叔叔原是德國的一家分店發(fā)明的，由于形象可愛，容易給顧客尤其是少年兒童歡樂的感覺，于是，麥當(dāng)勞在世界各地快餐分店都推廣了令孩子們喜愛的麥當(dāng)勞叔叔，并經(jīng)常出現(xiàn)在電視廣告上，演出逗人的節(jié)目。麥當(dāng)勞每年的廣告費(fèi)多達(dá)30000多萬美元，占全年銷售額的4%。麥當(dāng)勞叔叔成為世界各地少年兒童的親密伙伴，不僅僅是因?yàn)樗蜗罂蓯?，麥?dāng)勞為這些小"上帝"動了不少腦筋，開創(chuàng)了另一番新世界。為了吸引孩子，各分店都專門設(shè)有兒童游樂園，供孩子們邊吃邊玩。并重金聘請著名小丑表演滑稽逗樂節(jié)目，拍成錄像播放，常使孩子們笑得前仰后合，非常開心。因此，每當(dāng)星期六、星期日孩子們總要吵著讓父母帶他們到麥當(dāng)勞快餐店去。在快餐店，孩子們可以在兒童樂園里游玩，父母既可以隔著大型玻璃窗注視孩子們的安全，又可以不受孩子們干擾靜心用餐。這兩天，快餐店總是顧客盈門，熱鬧非凡。
創(chuàng)造性思維的概述
創(chuàng)造性思維是一種具有開創(chuàng)意義的思維活動，即開拓人類認(rèn)識新領(lǐng)域，開創(chuàng)人類認(rèn)識新成果的思維活動，它往往表現(xiàn)為發(fā)明新技術(shù)、形成新觀念、提出新方案和決策，創(chuàng)建新理論。對領(lǐng)導(dǎo)活動而言，其表現(xiàn)在社會發(fā)展處于十字路口，為職業(yè)經(jīng)理作出重大選擇等。這是狹義上的理解。從廣義上講，創(chuàng)造性思維不僅表現(xiàn)為作出了完整的新發(fā)現(xiàn)和新發(fā)明的思維過程，而且還表現(xiàn)為在思考的方法和技巧上，在某些局部的結(jié)論和見解上具有新奇獨(dú)到之處的思維活動。創(chuàng)造性思維廣泛存在于政治、軍事決策中和生產(chǎn)、教育、藝術(shù)及科學(xué)研究活動中。如領(lǐng)導(dǎo)工作實(shí)踐中，具有創(chuàng)造性思維的職業(yè)經(jīng)理可以想別人所未想、見別人所未見、做別人所未做的事，敢于突破原有的框架，或是從多種原有規(guī)范的交叉處著手，或是反向思考問題，從而取得創(chuàng)造性、突破性的成就。
創(chuàng)造性思維的結(jié)果是實(shí)現(xiàn)了知識即信息的增殖，它或者是以新的知識(如觀點(diǎn)、理論、發(fā)現(xiàn))來增加知識的積累，從而增加了知識的數(shù)量即信息量;或者是在方法上的突破，對已有知識進(jìn)行新的分解與組合，實(shí)現(xiàn)了知識即信息的新的功能，由此便實(shí)現(xiàn)了知識即信息的結(jié)構(gòu)量的增加。所以從信息活動的角度看，創(chuàng)造性思維是一種實(shí)現(xiàn)了知識即信息量增殖的思維活動。
總之，創(chuàng)造性思維需要人們付出艱苦的腦力勞動。一項(xiàng)創(chuàng)造性思維成果的取得，往往需要經(jīng)過長期的探索、刻苦的鉆研，甚至多次的挫折之后才能取得，而創(chuàng)造性思維能力也要經(jīng)過長期的知識積累、智能訓(xùn)練、素質(zhì)磨礪才能具備，創(chuàng)造性思維過程，還離不開推理、想象、聯(lián)想、直覺等思維活動，所以，從主體活動的角度來看，創(chuàng)造性思維又是一種需要人們，包括組織者、職業(yè)經(jīng)理付出較大代價，運(yùn)用高超能力的一種思維活動。
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