企業(yè)案例分析報(bào)告_企業(yè)案例分析范文
企業(yè)案例分析報(bào)告_企業(yè)案例分析范文
企業(yè)案例分析報(bào)告是在對(duì)某行業(yè)或領(lǐng)域的統(tǒng)計(jì)性調(diào)查的基礎(chǔ)上,針對(duì)個(gè)別企業(yè)或部分有代表性的企業(yè)進(jìn)行全面的、深層次的解剖,提供詳盡的數(shù)據(jù),并且結(jié)合委托方的目的和我方長(zhǎng)期從事投資咨詢的經(jīng)驗(yàn),綜合分析其各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn),為委托方的制定科學(xué)合理的運(yùn)營(yíng)方式提供依據(jù)。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于企業(yè)案例分析報(bào)告范文,給大家作為參考,歡迎閱讀!
企業(yè)案例分析報(bào)告范文篇1:比亞迪創(chuàng)新企業(yè)案例報(bào)告
一個(gè)企業(yè)不能創(chuàng)新,將無法立足于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中。近年來創(chuàng)新一直備受企業(yè)推崇尤其是科技型中小型企業(yè),幾乎每個(gè)企業(yè)都有或多或少的創(chuàng)新,我所能列舉出來的具有代表性的創(chuàng)新企業(yè)有:百度(中國(guó))、樂酷天(日本)、河南雙匯投資發(fā)展公司(中國(guó))、尤妮佳(日本)、騰訊控股(中國(guó))、發(fā)那科(日本)、寶潔(美國(guó))、比亞迪(中國(guó))等。本文選擇以比亞迪公司為例進(jìn)行案例分析報(bào)告。 比亞迪公司見證了中國(guó)中小企業(yè)的迅速成長(zhǎng)歷程比亞迪股份有限公司成立于1995年2月,迄今差不多二十年的時(shí)間,已經(jīng)由一個(gè)員工只有20人的電池生產(chǎn)小企業(yè)發(fā)展成為員工總數(shù)超過17萬(wàn)人,擁有IT、汽車、新能源三大產(chǎn)業(yè)群的世界級(jí)高新技術(shù)企業(yè)。比亞迪用較短的時(shí)問完成了西方企業(yè)百年的成長(zhǎng)之路,見證了改革開放最前沿的深圳企業(yè)的成長(zhǎng)歷程。希望通過對(duì)比亞迪的案例分析為中小企業(yè)提供可以參考的創(chuàng)新發(fā)展路徑。
1 比亞迪公司簡(jiǎn)介
比亞迪從起步到擁有IT、汽車、新能源三大產(chǎn)業(yè)群的成長(zhǎng)路徑以及企業(yè)的整體布局。從下圖中看到三大產(chǎn)業(yè)群表現(xiàn)為遞進(jìn)而又并列的關(guān)系:所謂遞進(jìn)關(guān)系主要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的先后階段,體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和整合,體現(xiàn)前一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈為后一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈提供的技術(shù)儲(chǔ)備和發(fā)展模式借鑒;所謂并列關(guān)系體現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的相互平衡和支撐以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的聚合效應(yīng)。貫穿三大產(chǎn)業(yè)群成長(zhǎng)、發(fā)展和壯大的是企業(yè)的創(chuàng)新系統(tǒng)。比亞迪新聞發(fā)言人王建均說:”比亞迪的高速發(fā)展,得益于技術(shù)、市場(chǎng)和生產(chǎn)流程的全方位創(chuàng)新”。比亞迪在開發(fā)、經(jīng)營(yíng)、管理、人才培養(yǎng)等一系列問題上的創(chuàng)新大大縮短了和同樣行業(yè)一般企業(yè)成長(zhǎng)的時(shí)間、縮短了與世界先進(jìn)企業(yè)的距離,在較短時(shí)間內(nèi)完成了由一個(gè)小企業(yè)到擁有世界先進(jìn)技術(shù)和管理水平的成功企業(yè)的轉(zhuǎn)身。它是我國(guó)許多成功的中小企業(yè)的代表和典型。
圖1 比亞迪產(chǎn)業(yè)群分布
隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大,和中國(guó)許多企業(yè)一樣,在發(fā)展的過程中,面臨風(fēng)云多變的國(guó)際國(guó)內(nèi)環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展進(jìn)程中內(nèi)在的瓶頸制約,比亞迪從2010年以來遭遇了成長(zhǎng)進(jìn)程中最大的困難,銷量和利潤(rùn)持續(xù)下滑。2010年凈利潤(rùn)同比下滑33.5%至25.23億元,201 1年凈利潤(rùn)更是同比下滑45%至13.84億元,副總裁夏治冰離職,經(jīng)銷商退網(wǎng)、汽車營(yíng)銷部門大幅裁員,企業(yè)陷入危機(jī)。格雷納的企業(yè)成長(zhǎng)階段理論認(rèn)為,企業(yè)發(fā)展到一定階段后會(huì)遇到危機(jī)和障礙,克服之企業(yè)就能進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段。目前比亞迪的困境考驗(yàn)著企業(yè)賴以生存發(fā)展的核心創(chuàng)新系統(tǒng)、企業(yè)價(jià)值觀和管理理念,如何克服障礙走出困境,使企業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展階段持續(xù)發(fā)展是企業(yè)面臨的新課題,這也為我們?nèi)孓q證分析中小企業(yè)成長(zhǎng)提供了很好的案例。
2 比亞迪成長(zhǎng)路徑
比亞迪的發(fā)展路徑是企業(yè)成長(zhǎng)的軌跡,反映了企業(yè)的成長(zhǎng)定位、成長(zhǎng)方向和戰(zhàn)略。
第一階段:初創(chuàng)(1995—1997),這是企業(yè)的起步階段。主要開展電池零部件的進(jìn)出口業(yè)務(wù)、電池的裝配、電池關(guān)鍵零部件生產(chǎn)等,這一階段規(guī)模小、經(jīng)營(yíng)單一。
第二階段:成長(zhǎng)(1997—2003)
,這是企業(yè)迅速成長(zhǎng)、快速擴(kuò)張的階段。表現(xiàn)為生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品種類、地域空間、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的快速擴(kuò)張。到2003年,比亞迪已經(jīng)躋身為全球第二大充電電池生產(chǎn)商,在鎳鎘電池領(lǐng)域,比亞迪全球排名第一,鎳氫電池排名第二,鋰電池排名第三。
第三階段:跨行業(yè)擴(kuò)張(2003—2010),這一階段比亞迪抓住了中國(guó)汽車市場(chǎng)的大好時(shí)機(jī),進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè),成為中國(guó)成長(zhǎng)最快的主流汽車企業(yè)。
第四階段:調(diào)整(2010年至今),從2010年開始,比亞迪進(jìn)入調(diào)整期,大幅減少了營(yíng)銷人員,在經(jīng)營(yíng)模式、品牌、組織結(jié)構(gòu)、人才管理等方面進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整。
根據(jù)上述四個(gè)階段,我們將比亞迪的成長(zhǎng)路徑用圖2描繪出來:比亞迪的成長(zhǎng)是一條向上的曲線,曲線的斜率代表企業(yè)不同階段的擴(kuò)張速度。企業(yè)初創(chuàng)階段速度較慢,隨著能量積累進(jìn)入成長(zhǎng)階段,擴(kuò)張發(fā)展速度加快,而后企業(yè)通過創(chuàng)新開拓新的成長(zhǎng)空間繼續(xù)保持高速發(fā)展態(tài)勢(shì),進(jìn)入調(diào)整期后發(fā)展速度大幅下降。
圖2 比亞迪發(fā)展路徑
3比亞迪創(chuàng)新路徑
貫穿比亞迪成長(zhǎng)壯大的是企業(yè)的自主創(chuàng)新模式,如圖3所示。
圖3 比亞迪自主創(chuàng)新模式
3.1創(chuàng)新模式的目標(biāo)和方向
不斷地發(fā)現(xiàn)、滿足和創(chuàng)造客戶需求,最大限度實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新要素在市場(chǎng)上的商業(yè)價(jià)值是比亞迪持續(xù)創(chuàng)新的目標(biāo)和方向。比亞迪公司對(duì)公司發(fā)展歷程進(jìn)行反思和總結(jié)得出了的一種理論:袋鼠理論。相比狼性法則,袋鼠理論則更受比亞迪的青睞。首先,狼隱含燥性,而袋鼠則更穩(wěn)健。通過踏實(shí)地打造自己的長(zhǎng)腿,袋鼠起跳得高且遠(yuǎn);其次,相比較狼的兇猛,袋鼠則通過育袋,穩(wěn)妥地培養(yǎng)小袋鼠(新的產(chǎn)業(yè)或者產(chǎn)品),并由此達(dá)到了企業(yè)的發(fā)展與傳承;最后,狼更強(qiáng)調(diào)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻,而袋鼠則習(xí)慣自我賽跑。在自己的跑道上,通過自我完善與進(jìn)步,快速拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離。
回顧比亞迪的成長(zhǎng)歷程,在實(shí)際市場(chǎng)打拼中,奔跑速度才是生存和發(fā)展的基礎(chǔ),而不是頻繁地進(jìn)攻。通過自我的奔跑,不損失“一兵一卒”就可以甩掉、打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,這才是戰(zhàn)略的上策。
3.2創(chuàng)新模式的基礎(chǔ)和起點(diǎn)
在企業(yè)的初創(chuàng)階段以及產(chǎn)品的開發(fā)模式上,以成功的技術(shù)、產(chǎn)品、制造工藝以及發(fā)展模式為”范本“進(jìn)行研究、消化、模仿、復(fù)制和借鑒,減少創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn),最大化提高企業(yè)創(chuàng)業(yè)效率。模仿學(xué)習(xí)借鑒是一條最快的創(chuàng)業(yè)捷徑。創(chuàng)造了銷售奇跡的F3車型就是比亞迪對(duì)一汽豐田花冠車的模仿。僅僅模仿是不可能帶來銷售奇跡的,模仿基礎(chǔ)上的創(chuàng)新是企業(yè)核心和關(guān)鍵。比亞迪模仿的創(chuàng)新點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)客戶特殊需求并滿足客戶特殊需求,將被模仿者的商業(yè)價(jià)值發(fā)揮到最大。F3車型一方面滿足了客戶群對(duì)豐田花冠車型的喜愛,一方面又大大降低了成本,符合客戶的消費(fèi)能力,從而熱銷。
模仿創(chuàng)新是中小企業(yè)成長(zhǎng)擴(kuò)張路徑中可以學(xué)習(xí)和借鑒的模式。
3.3 創(chuàng)新模式的戰(zhàn)略
比亞迪汽車產(chǎn)品以中低端為主,尤其是第一款產(chǎn)品F3最具代表性。F3針對(duì)中低端消費(fèi)群體的家用車市場(chǎng),目標(biāo)客戶定位于25-45歲的小企業(yè)主、公務(wù)員等首次購(gòu)車族,他們具有消費(fèi)理性、注重實(shí)惠的特點(diǎn)。比亞迪的目標(biāo)市場(chǎng)選擇是基于對(duì)中國(guó)消費(fèi)者特征的深刻分析。針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者的需求,比亞迪汽車必須具備兩個(gè)特征:超低價(jià)格和還不錯(cuò)的質(zhì)量。這就要求比亞迪的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售過程必須實(shí)現(xiàn)腰斬成本、同時(shí)又保證質(zhì)量。比亞迪模式正是為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo),實(shí)行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
邁克爾·波特在20世紀(jì)80年代提出的五力分析模型理論對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響,其中的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是比亞迪一直貫穿和執(zhí)行的企業(yè)戰(zhàn)略。邁克爾·波特認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),不只在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行,還包括上游的供貨商、下游經(jīng)銷商、潛在的行業(yè)新進(jìn)入者等,當(dāng)企業(yè)有降低市場(chǎng)交易費(fèi)用的推動(dòng)力時(shí),企業(yè)就會(huì)縱向整合資源,向上下游發(fā)展、擴(kuò)張、延伸。比亞迪運(yùn)用“垂直整合”在企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)70%零部件及專用儀器設(shè)備的自主設(shè)計(jì)、研發(fā)及生產(chǎn),最大限度地利用了資源,節(jié)省了成本,造就了比亞迪產(chǎn)品性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。成本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)整合資源、向上下游企業(yè)擴(kuò)張的主要?jiǎng)恿?也是企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等創(chuàng)新的總的指導(dǎo)戰(zhàn)略。
3.4 比亞迪主要?jiǎng)?chuàng)新模塊
3.4.1技術(shù)創(chuàng)新
“技術(shù)為王、創(chuàng)新為本“,在比亞迪的創(chuàng)新模式中,技術(shù)創(chuàng)新是核心,是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性動(dòng)力。經(jīng)過艱苦努力,依靠主創(chuàng)新,比亞迪在傳統(tǒng)汽車先進(jìn)發(fā)動(dòng)機(jī)、先進(jìn)自動(dòng)變速器和純電動(dòng)汽車方面,攻克多項(xiàng)技術(shù)難關(guān),掌握了一批核心技術(shù),打破了國(guó)外技術(shù)封鎖和壟斷,改善了國(guó)內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)缺失的困境。比亞迪先后投入十幾億人民幣,自主研發(fā)和生產(chǎn)節(jié)能減排效果顯著的渦輪增壓加缸內(nèi)直噴發(fā)動(dòng)機(jī),以及節(jié)能的雙離合自動(dòng)變速器。
2011年,比亞迪研發(fā)的1.5TI渦輪增壓、缸內(nèi)直噴、分層燃燒、可變氣門正時(shí)、全鋁發(fā)動(dòng)機(jī)實(shí)現(xiàn)量產(chǎn),年產(chǎn)量可達(dá)15萬(wàn)臺(tái),雙離合變速器年產(chǎn)量可達(dá)20萬(wàn)輛。 與同等排量的傳統(tǒng)發(fā)動(dòng)機(jī)相比,這種綠色環(huán)保的先進(jìn)發(fā)動(dòng)機(jī),結(jié)合比亞迪自主研發(fā)并生產(chǎn)制造的6速手自一體DCT雙離合變速器,可節(jié)油20%,減排15%。在新能源汽車領(lǐng)域,比亞迪自主創(chuàng)新、自主研發(fā)的雙模電動(dòng)汽車、純電動(dòng)汽車、電動(dòng)大巴,也走在了世界前列。
3.4.2流程創(chuàng)新
傳統(tǒng)的汽車制造企業(yè),自動(dòng)化程度都很高,特別是沖壓、焊接等工藝環(huán)節(jié)大都由機(jī)器人來完成,因此,需要的員工數(shù)量相對(duì)較少。然而,比亞迪卻采取截然不同的方法。針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)需求所開發(fā)的產(chǎn)品的屬性決定了生產(chǎn)工藝。比亞迪的目標(biāo)市場(chǎng)是中國(guó)市場(chǎng)的金字塔中低端,控制成本是其主要目標(biāo),因此,在這個(gè)目標(biāo)的引導(dǎo)下,比亞迪解剖傳統(tǒng)汽車生產(chǎn)工藝,發(fā)揮其模具設(shè)計(jì)與制造以及我國(guó)低廉勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì),重塑生產(chǎn)鏈,用大量低廉的勞動(dòng)力代替先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備,從而實(shí)現(xiàn)了極低的生產(chǎn)成本。一是自己生產(chǎn)加工零部件和生產(chǎn)設(shè)備。模具設(shè)計(jì)與制造是比亞迪的強(qiáng)項(xiàng),F(xiàn)3的許多零部件都是比亞迪自己制造的,沒有依靠任何的配套廠,甚至很多生產(chǎn)設(shè)備都是比亞迪自己制造的。二是用低廉勞動(dòng)力代替先進(jìn)設(shè)備。比亞迪開創(chuàng)了獨(dú)特的人工和機(jī)器分解協(xié)同的半自動(dòng)生產(chǎn)線,在比亞迪的工廠里,很少看到機(jī)器人,進(jìn)口的先進(jìn)設(shè)備也比其它廠家要少,看到最多的是工人。有人把這種方法總結(jié)為“人海戰(zhàn)術(shù)”做透產(chǎn)業(yè)鏈,或“人+夾具=機(jī)器手”模式。這種工藝模式大大降低了固定資產(chǎn)投入,降低了風(fēng)險(xiǎn),同時(shí),折舊成本相應(yīng)也非常低,從而降低了生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本。
“人工+機(jī)具”的工序是比亞迪結(jié)合自身特點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)流程的再造,具有獨(dú)創(chuàng)性。將產(chǎn)品的整條生產(chǎn)線分解成若干個(gè)車間,每個(gè)車間又分解成若干個(gè)簡(jiǎn)單、易操作的工序,每個(gè)工序可以由“人工+機(jī)具”來完成。
3.4.3營(yíng)銷創(chuàng)新
比亞迪的營(yíng)銷策略主要有“一個(gè)品牌四個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)”的分網(wǎng)渠道管理策略;準(zhǔn)確市場(chǎng)細(xì)分,集中一個(gè)省銷售再鋪開策略;從二、三線市場(chǎng)人手,繼而轉(zhuǎn)攻一線市場(chǎng)和高端市場(chǎng)戰(zhàn)略。
比亞迪整合汽車產(chǎn)業(yè)鏈上下游,將供應(yīng)鏈上的一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解,納入到比亞迪自己的制造體系當(dāng)中,至少70%的零部件由公司內(nèi)部事業(yè)部生產(chǎn)。這種產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合模式,極大地增強(qiáng)了比亞迪的競(jìng)爭(zhēng)力。首先,它形成了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì),使其能夠以較低的價(jià)格來控制投入產(chǎn)出比,提高了資源利用率,并且減少企業(yè)賦稅。其次,它增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)力,削弱了供應(yīng)商和顧客的議價(jià)能力;同時(shí)也縮短了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和更新周期,降低了公司和客戶之間的溝通成本。在這個(gè)過程中,比亞迪掌握了更多的核心技術(shù),通過改善產(chǎn)品制造的各個(gè)環(huán)節(jié)來提升產(chǎn)品的質(zhì)量,擁有全方位的質(zhì)量控制力,實(shí)現(xiàn)成本與品質(zhì)的“雙贏”。再次,整合模具制造、電子技術(shù)等方面的優(yōu)勢(shì),提升了生產(chǎn)效率;自行研發(fā)生產(chǎn)設(shè)備和零部件,降低了設(shè)備采購(gòu)成本;大量采用非專利技術(shù),降低了專利應(yīng)用成本,以及新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。這種自上而下的垂直整合能力,使比亞迪從設(shè)計(jì)到組裝再到零部件的制造中獲得了更多的超額利潤(rùn)。而且,這種相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展可以充分利用比亞迪原有的技術(shù)、資金、人才、管理信息系統(tǒng)等資源,打破了進(jìn)入新產(chǎn)品領(lǐng)域的壁壘,降低了成本。
3.4.4跨行業(yè)移植
考慮到電池制造行業(yè)將進(jìn)入行業(yè)發(fā)展的成熟期,而比亞迪的電池制造也將達(dá)到頂峰,要想保證企業(yè)繼續(xù)高速增長(zhǎng),需要進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展,實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)。比亞迪認(rèn)為汽車行業(yè)在我國(guó)正處于快速成長(zhǎng)期,雖然涉及領(lǐng)域頗多,但是基于中國(guó)目前的工業(yè)體系已經(jīng)沒有什么特殊的壁壘,其中大量涉及的磨具,都需要人工來完成,我國(guó)企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)明顯,“技術(shù)密集+ 勞動(dòng)力密集”模式能很好地發(fā)揮作用。2003年1 月23 日,比亞迪以2.7 億元收購(gòu)西安秦川汽車有限責(zé)任公司77% 的股份,這使得比亞迪成為繼吉利之后國(guó)內(nèi)第二家民營(yíng)轎車生產(chǎn)企業(yè)。7 萬(wàn)元的比亞迪F3 不斷被拿來與10 萬(wàn)元以上的花冠比較,由于性價(jià)比優(yōu)勢(shì)明顯,受到了用戶的廣泛歡迎。比亞迪 2006 年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)11.28億元,同比增長(zhǎng)113%。其中,汽車業(yè)務(wù)成功實(shí)現(xiàn)盈利1.16 億元,該業(yè)務(wù)2006 年的銷售收入達(dá)32.3 億元,同比增長(zhǎng)幅度達(dá)到414%。2007 年1月,比亞迪F3 單月銷量突破10000輛。這是本土品牌以單一車型首次跨入“萬(wàn)輛俱樂部”。
將在手機(jī)電池的研發(fā)生產(chǎn)過程中形成的模式完全移植到汽車生產(chǎn)上并靈活地運(yùn)用,為比亞迪帶來了巨大的成功。
綜上所述,歸納比亞迪的創(chuàng)新模式為:以創(chuàng)造客戶需求,實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新要素商業(yè)價(jià)值為目標(biāo),以模仿創(chuàng)新為企業(yè)創(chuàng)新模式的起點(diǎn)和基礎(chǔ),根據(jù)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,圍繞技術(shù)創(chuàng)新這個(gè)核心不斷進(jìn)行企業(yè)的各項(xiàng)創(chuàng)新的模式。
4比亞迪成長(zhǎng)路徑的制約因素及其啟示
比亞迪在發(fā)展的過程中,公司規(guī)模不斷發(fā)展壯大,取得了很多令人矚目的成就,但是其成長(zhǎng)路徑也存在著一些不足。
(1)集權(quán)式架構(gòu)弊端。比亞迪組織結(jié)構(gòu)采用扁平的事業(yè)部制,王傳福身兼比亞迪集團(tuán)總裁和董事長(zhǎng),一人管理20多個(gè)事業(yè)部,權(quán)利過于集中。集權(quán)式家族管理架構(gòu)帶來人員臃腫,用人唯親等弊端。
(2)技術(shù)研發(fā)投入成本制約。最近幾年,比亞迪員工成本占營(yíng)業(yè)收入比重逐年上升,但研究與開發(fā)成本占營(yíng)業(yè)收入比重卻逐年下降,技術(shù)投入不足。
(3)缺乏品牌優(yōu)勢(shì)。非標(biāo)準(zhǔn)化和半自動(dòng)化生產(chǎn)線無法滿足高端產(chǎn)品的精益的工藝要求;模仿和改造過的模仿產(chǎn)品不具備品牌優(yōu)勢(shì);與世界級(jí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中,在核心技術(shù)的研發(fā)上還有差距。
(4)銷售及分銷成本太大。對(duì)銷量的盲目追求使得銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張?zhí)?、銷售人員成本太大;經(jīng)銷商競(jìng)爭(zhēng)加劇、壓力太大。以上分析得到啟示:針對(duì)從2010年以來發(fā)展過程中遇到的問題,比亞迪需要痛定思痛,進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、發(fā)展思路調(diào)整;進(jìn)行管理創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新、財(cái)務(wù)創(chuàng)新及品牌創(chuàng)新等;改變集權(quán)式家族管理的模式,用人唯賢;減少人員開支、增加技術(shù)研發(fā)投入、致力于技術(shù)的更新和質(zhì)量的保證;自主研發(fā),掌握核心技術(shù),打造真正屬于自己的品牌,這樣才能提高競(jìng)爭(zhēng)力、才能走出困境。
企業(yè)案例分析報(bào)告范文篇2:企業(yè)診斷案例分析報(bào)告
佳木斯市北方塑料包裝廠簡(jiǎn)介:佳木斯市北方塑料包裝廠(以下簡(jiǎn)稱北方塑料廠)是生產(chǎn)和銷售各種彩印復(fù)合包裝袋、食品包裝袋的企業(yè)。該廠2000年創(chuàng)辦,屬私營(yíng)企業(yè),現(xiàn)有一個(gè)生產(chǎn)工廠,員工33人,年銷售額接近700萬(wàn)元,是佳木斯市塑料包裝袋的主要供應(yīng)商之一。企業(yè)短期目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)年銷售額1000萬(wàn)元。
企業(yè)調(diào)研過程:
本次調(diào)研了解了該廠的廠房設(shè)備,基層員工、中層員工及管理層的情況,通過對(duì)該廠總經(jīng)理付先生及企業(yè)員工的溝通探討,主要對(duì)以下三個(gè)現(xiàn)狀進(jìn)行深入剖析和探討并提出整改建議。
企業(yè)現(xiàn)狀一:
北方塑料包裝廠目前處于市場(chǎng)開拓,增加市場(chǎng)份額的發(fā)展時(shí)期,目前該廠員工33人,一線生產(chǎn)工人18人,由于一線工人較少,市場(chǎng)需求量較大,產(chǎn)品生產(chǎn)額很難達(dá)到該廠的生產(chǎn)銷售目標(biāo),所以生產(chǎn)人員短缺對(duì)該廠提高產(chǎn)量,實(shí)現(xiàn)年銷售1000萬(wàn)元的目標(biāo)產(chǎn)生了一定的困難。
診斷分析:
雖然該廠之前進(jìn)行過一線工人招聘,為提高招聘工人的素質(zhì)該廠管理層也進(jìn)行了多次討論。但我們認(rèn)為目前人才市場(chǎng)的求職人員素質(zhì)與企業(yè)一線工人的需求不吻合。企業(yè)的一線工人應(yīng)具有相當(dāng)?shù)牟僮骷记珊图夹g(shù)經(jīng)驗(yàn),而缺少這些技巧和經(jīng)驗(yàn)對(duì)于剛接觸該廠生產(chǎn)設(shè)備的應(yīng)聘人員提高生產(chǎn)能力形成了較大阻礙。此外,該廠給一線工人提供的工資也略低于同行業(yè)工人工資的平均水平,導(dǎo)致到該廠應(yīng)聘的工人較少,能堅(jiān)持長(zhǎng)期在崗的工人更少,在職一線工人工作積極性又較低,都是該廠缺乏一線生產(chǎn)人員的原因。
解決方案:
基于上述診斷分析,具體提出以下解決方案:
在企業(yè)里,對(duì)有操作經(jīng)驗(yàn)的一線求職人員進(jìn)行優(yōu)先考慮,對(duì)應(yīng)聘崗位的求職人員進(jìn)行初步素質(zhì)評(píng)定,挑選素質(zhì)適合本廠需求的一線人員,組織通過招聘評(píng)定的人員進(jìn)行有針對(duì)性的具體生產(chǎn)設(shè)備使用培訓(xùn),包括機(jī)器設(shè)備的工作原理、結(jié)構(gòu)了解,實(shí)際操作,包裝剪裁等。培訓(xùn)形式為理論聯(lián)系實(shí)際,由企業(yè)主要技術(shù)工人和機(jī)器設(shè)備操作工人進(jìn)行原理講解和操作演示,對(duì)操作中需要注意的安全注意事項(xiàng)、機(jī)器維護(hù)保養(yǎng)和技巧進(jìn)行詳細(xì)教與學(xué)。培訓(xùn)周期為三周,每周周六、日培訓(xùn),每天兩小時(shí)。
培訓(xùn)結(jié)束后對(duì)參訓(xùn)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)睦碚摵图夹g(shù)考核,由資深技術(shù)工人對(duì)考核人員成績(jī)進(jìn)行評(píng)定,對(duì)成績(jī)較高者給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)和崗位優(yōu)先選擇權(quán)。對(duì)考核不合格、不能達(dá)到技術(shù)要求的人員,延遲上崗時(shí)間繼續(xù)培訓(xùn),直至合格分配崗位??己顺煽?jī)及相關(guān)培訓(xùn)表現(xiàn)進(jìn)行記錄存檔,待企業(yè)未來發(fā)展和再有人員需求時(shí)進(jìn)行合理配崗。
考慮到該廠一線工人匱乏,管理層應(yīng)提高一線工人的工資,使之高于同行業(yè)工人工資的平均水平,這樣可提高求職人員和一線工人的工作積極性。 企業(yè)現(xiàn)狀二:
由于全國(guó)普遍范圍內(nèi)存在工資和物價(jià)上漲的問題,致使該廠主要原材料塑料顆粒的價(jià)格上漲,運(yùn)輸費(fèi)用又一直為該廠承擔(dān)(接貨、發(fā)貨)。原料價(jià)格和運(yùn)費(fèi)增長(zhǎng)近10%,為了保持就市場(chǎng)占有率,而該廠價(jià)格只上漲了7%,因此導(dǎo)致目前企業(yè)利潤(rùn)減少。這就意味著該廠利潤(rùn)將下降,銷售的增長(zhǎng)速度會(huì)慢下來并大受影響。
診斷分析:
工資和物價(jià)上漲為不可控因素,原材料上漲和運(yùn)輸費(fèi)價(jià)格無法改變。 解決方案:
基于上述診斷分析,具體提出以下解決方案:
降低成本。減少非生產(chǎn)投入,如節(jié)電節(jié)水減少辦公費(fèi)用,對(duì)排除的廢水進(jìn)行處理再利用,加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)力度,提高塑料包裝袋產(chǎn)品的質(zhì)量,提高生產(chǎn)產(chǎn)品合格率,精簡(jiǎn)管理和后勤人員,壓縮非生產(chǎn)開支。
為增加市場(chǎng)份額和實(shí)現(xiàn)薄利多銷的計(jì)劃,增加銷售隊(duì)伍人數(shù)并提高銷售人員的業(yè)務(wù)水平,為鼓勵(lì)銷售人員工作積極性,對(duì)銷售人員實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和銷售提成,多賣多得,及時(shí)進(jìn)行季度和年終獎(jiǎng)金分紅,盡最大可能提高他們的積極性。目的就是擴(kuò)大該廠在黑龍江省甚至全國(guó)的銷售市場(chǎng)。同時(shí)加大廣告宣傳的力度,提高該廠產(chǎn)品在市場(chǎng)上的知名度。挖掘潛在市場(chǎng),與潛在的客戶,如有可能將來用塑料包裝的啤酒廠商、白酒廠商洽談,可就將來合作達(dá)成協(xié)
議,提高產(chǎn)品銷售額。
企業(yè)診斷三:
該廠目前沒有明確的管理銷售理念,也沒有明確的目標(biāo)規(guī)劃??偨?jīng)理權(quán)利過于集中,使其他工作人員如財(cái)務(wù)出納,原料采購(gòu),銷售,質(zhì)量檢驗(yàn)人員不能各司其職。致使大多情況下生產(chǎn)任務(wù)不能正常有序進(jìn)行,有時(shí)還會(huì)影響員工情緒。 診斷分析:
企業(yè)管理應(yīng)明確管理者和員工的職責(zé)關(guān)系,管理層做決策應(yīng)果斷并保證實(shí)施。在日新月異的今天,人、財(cái)、時(shí)間已成為新時(shí)期企業(yè)三大最核心資源,而人作為企業(yè)戰(zhàn)略資源最核心的要素,至關(guān)重要,如果處理不好企業(yè)與員工的關(guān)系,各崗位人員分工不明確,工作不能盡職盡責(zé),企業(yè)的發(fā)展必將受到影響。 解決方案:
基于上述診斷分析,具體提出以下解決方案:
指定明確清晰的制度條例,實(shí)現(xiàn)從人管人到制度管人跳變。對(duì)該廠企業(yè)文化和管理理念進(jìn)行革新,具體措施辦法為有長(zhǎng)效的可實(shí)時(shí)性強(qiáng)的方案如:針對(duì)公司未來發(fā)展目標(biāo)和產(chǎn)品定位,可指定該廠產(chǎn)品宣傳口號(hào)如:選擇北方,選擇放心!這是針對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和該廠服務(wù)的口號(hào)。管理層指定相應(yīng)銷售計(jì)劃,例如精確到月份,對(duì)生產(chǎn)車間分組,對(duì)實(shí)現(xiàn)月份和季度生產(chǎn)任務(wù)的車間給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。
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