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企業(yè)創(chuàng)新成功的例子

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  創(chuàng)新是社會發(fā)展的永恒主題,也是一個企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地的重要標(biāo)志。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新成功的例子,歡迎大家前來閱讀!

  企業(yè)創(chuàng)新成功的例子篇1:

  處于創(chuàng)業(yè)時期的高技術(shù)企業(yè)從事創(chuàng)新活動承擔(dān)著更大的風(fēng)險。通常,他們的創(chuàng)新風(fēng)險主要來源于技術(shù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等三個方面。但不少企業(yè)卻能夠逆水行舟、越戰(zhàn)越勇,甚至取得了巨大的成功。據(jù)對若干企業(yè)進行調(diào)查,發(fā)現(xiàn)“奧秘”正在于他們把握了高技術(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)新成功的若干關(guān)鍵因素。其中主要是:

  一、企業(yè)要有富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家領(lǐng)航帶路

  創(chuàng)新尤如逆水行舟,不進則退。在商海中,惟有富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家敢于和善于逆水行舟。熊比特講,企業(yè)家是企業(yè)的靈魂,就是這個道理。富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家能夠把握機會,審時度勢,屢敗屢戰(zhàn)。即便企業(yè)規(guī)模已經(jīng)很大了,市場占有率已經(jīng)很高了,他們也不會忘記自己企業(yè)還處在創(chuàng)業(yè)階段。近年來,我國不少高技術(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)能佳績連冠,重要的原因之一就是因為他們有富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家領(lǐng)航帶路。

  二、需要掌握“核心技術(shù)”和“根部技術(shù)”

  企業(yè)是否掌握創(chuàng)新需要的“核心技術(shù)”,是否擁有技術(shù)的所有權(quán),決定著創(chuàng)新的成本與效率,進而決定著在市場中能否取得成功。國外軟件能在中國很快漢化,關(guān)鍵就在于不少企業(yè)掌握了軟件漢化的核心技術(shù)。如將企業(yè)創(chuàng)新需要的技術(shù)分之為根部技術(shù)、樹干技術(shù)、樹枝技術(shù)、樹葉技術(shù),在技術(shù)鏈中,企業(yè)掌握的是否是“根部技術(shù)”,決定著企業(yè)產(chǎn)品的市場覆蓋面,進而決定著企業(yè)的市場占有率和利潤率。Intel公司之所以能橫行全球市場,就在于他掌握著最先進的芯片技術(shù),而芯片技術(shù)是制造計算機的根部技術(shù)。

  三、要擁有掌握核心技術(shù)及根部技術(shù)的人

  高技術(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)新需要持續(xù)的技術(shù)支持。技術(shù)最終是由人掌握的。因此,是否擁有掌握核心技術(shù)及根部技術(shù)的人,就顯得十分重要。聯(lián)想個人電腦、方正排版系統(tǒng)能風(fēng)靡中國市場,與他們擁有掌握本產(chǎn)品領(lǐng)域核心技術(shù)及根部技術(shù)的人有著重要的關(guān)系。相反,一些企業(yè)上得快,垮得也快,缺乏掌握核心技術(shù)及根部技術(shù)的人,往往是一個重要原因。

  四、企業(yè)內(nèi)部要建立有效的激勵機制

  在相同的外部環(huán)境下,某個企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)新,首先取決于該企業(yè)能否構(gòu)造一套誘發(fā)員工創(chuàng)新的激勵機制。不同員工的個人需求、在企業(yè)內(nèi)部的地位和作用等是有差異的,因此需要對各級各類員工采取分類激勵辦法。創(chuàng)新首先要靠企業(yè)家的推動和組織,創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)新風(fēng)險首先是由企業(yè)家承擔(dān)的。對企業(yè)家采取“產(chǎn)權(quán)激勵”是最為有效的,采取“廣義報酬”激勵制度或辦法的效果次之。所謂廣義報酬,就是將物質(zhì)報酬與精神報酬兩者有機結(jié)合。對企業(yè)家的激勵如不到位,片面強調(diào)“約束”是沒用的。

  企業(yè)創(chuàng)新成功的例子篇2:

  企業(yè)介紹:度秘(英文名:duer)是百度在2015年世界大會上全新推出的,為用戶提供秘書化搜索服務(wù)的機器人助理。

  創(chuàng)新性:度秘將人工智能帶到了可以廣泛使用的場景中,是百度強大的搜索技術(shù)和人工智能的完美結(jié)合體,可以用機器不斷學(xué)習(xí)和替代人的行為。

  案例解讀:李彥宏“索引真實世界” 度秘時代來了,你跟得上嗎?

  短評:提起百度就是競價排名,如今度秘終于可以升級這個原始的廣告模式了。今年百度大會上推出的度秘是聊天機器人+搜索引擎+垂類O2O的整合型產(chǎn)品。它把現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)最熱最精尖的技術(shù)全集合在了一起,百度大動干戈在百度世界大會上發(fā)布這款產(chǎn)品,將生態(tài)完善化繁為簡,滿足了“懶人”生平夙愿。

  企業(yè)創(chuàng)新成功的例子篇3:

  馬云和阿里巴巴雖沒有重大的科學(xué)發(fā)現(xiàn), 卻在中國創(chuàng)造了新的商業(yè)模式和商業(yè)奇跡,是當(dāng)之無愧的中國創(chuàng)新企業(yè)家之首。

  在一場原定名為《創(chuàng)新的源泉》的講話中,馬云坦言無法給出創(chuàng)新的定律,因為創(chuàng)新不是設(shè)計出來的。而他自己的一次次創(chuàng)新經(jīng)歷也是被“逼”出來的。以下是他的觀點節(jié)選:

  馬云:我從不使用咨詢公司,也很少理會學(xué)者的說法,因為他們的理論都是事后歸納出來的。創(chuàng)新絕對不是提前就設(shè)計好,按圖索驥地一步步走下來。創(chuàng)新沒有理論,也沒有公式,就是一個個地解決問題。我相信,天下有一千個問題,就有一千個回答。

  1994年底,我在美國上網(wǎng)時發(fā)現(xiàn)當(dāng)時的互聯(lián)網(wǎng)上沒有任何關(guān)于中國商品的信息,當(dāng)時就有了稀里糊涂的想法,有一天能夠把中國企業(yè)的信息放到網(wǎng)站 上去,讓老外查,讓老外去幫中國企業(yè)做事情?;氐胶贾荩易稍兞舜笈睦蠋?,他們都反對。我又請了我在夜校的24個學(xué)生在家里討論,經(jīng)過兩個小時的討 論,23個人反對的,只有一個人說你要試試就試試看,我就決定試試看。到工商局注冊公司的時候,我花了一個多小時解釋互聯(lián)網(wǎng)公司是什么,工作人員卻說這個 在字典里沒有,于是我就建了杭州第一家電腦資訊服務(wù)公司。我的創(chuàng)業(yè)正是從這家公司開始的。當(dāng)時,聰明的人都不愿意到我的公司來,只要不是走路太殘疾的人都 被招來了。上市之后,我發(fā)現(xiàn)加入公司的聰明能干的人都自己創(chuàng)業(yè)去了,或是被獵頭公司請走了,相反是那些不“聰明”的人留在公司里,跟我們堅持這么多年,反 而我們成功了。如果你說我做成功了,就是因為堅持。

  從一開始,我們就定下了通過電子商務(wù)幫助小企業(yè)的戰(zhàn)略,今天看來這是成功的。如果你要問我,阿里巴巴怎么這么厲害,怎么這么早就預(yù)測到電子商 務(wù)?我要告訴你,其實當(dāng)時我們沒有其他路可走。當(dāng)時的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟模式只有三種:做門戶網(wǎng)站,沒錢沒資源;游戲網(wǎng)站,我不想要小孩子們泡在游戲里;所以我們只 能做電子商務(wù)。

  支付寶,現(xiàn)在看來也是一個很成功的創(chuàng)新,但在我這里,也是被“逼”出來的。

  當(dāng)年,淘寶做得很熱鬧,但是沒辦法交易,中國的網(wǎng)上誠信現(xiàn)狀倒逼我們必須解決支付的問題。但是,這個事兒得國家發(fā)牌照,我們做還是不做?大的國 有銀行不愿意涉足這個領(lǐng)域,但是他們不做,花旗銀行、匯豐銀行這些外資銀行就會做。那年我參加會議的時候,聽一位領(lǐng)導(dǎo)人講:“什么讓你創(chuàng)新和做出對未來的決定?那是使命。”所以我告訴同事們,我們做“支付寶”。但是我會每個季度向央行等有關(guān)部門報告我們到底怎么做的。要做得干凈,做得透明。

  支付寶的模式其實也談不上創(chuàng)新,甚至很愚蠢,就是“中介擔(dān)保”。你買一個包,我不相信你,錢不敢匯過去,就把錢放在支付寶里面。收到包后,滿意 了中介就把錢匯過去,不滿意就通知中介把錢退回去。和學(xué)者們談到這種想法時,他們說:“太愚蠢了,這個東西幾百年以前就有。早就淘汰了,你干嗎還要做?” 但是我們不想去創(chuàng)造一種新的商業(yè)模式,只不過是為了解決很現(xiàn)實的問題,至于它在技術(shù)上有沒有創(chuàng)新,那不是我們關(guān)心的話題。經(jīng)過幾年的“盲人騎瞎虎”,到今 天為止,支付寶的用戶已經(jīng)突破5.6億人。

  我從來不談“模式的創(chuàng)新”,因為我無法在我旗下每個公司創(chuàng)業(yè)第一天就規(guī)劃給它成型的樣式。我覺得我們的模式是“需求”出來的:根據(jù)客戶需要來調(diào)整自己,甚至他要什么,我們就調(diào)整成怎樣。很多人說我很聰明,計劃得很好,但我不是計劃好的,只是看好方向,然后走下來。

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