中國很多企業(yè)在多角化戰(zhàn)略的發(fā)展道路上都選擇做一個多元化經(jīng)營的企業(yè)，出發(fā)點是為了分散經(jīng)營風險，但由于其沒有對自身掌握的資源進行深入分析，也沒有對各行業(yè)進行必要的深入研究，在對整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏科學預測和分析的情況下，盲目擴張只會增大企業(yè)經(jīng)營風險，甚至走上失敗的道路。下面是學習啦小編精心為大家搜集整理的成功的公司的案例，大家一起來看看吧。

　　成功的公司的案例1：蒙牛

　　牛根生在1999年創(chuàng)立蒙牛集團，后用短短8年時間，使蒙牛成為全球液態(tài)奶冠軍，中國乳業(yè)總冠軍。蒙牛集團被世界視為中國企業(yè)頑強崛起的標桿。蒙牛產(chǎn)業(yè)鏈上聯(lián)系著百萬奶民，千萬股民，數(shù)億消費者。無論是在中國近代企業(yè)財富排行榜還是節(jié)能減排最佳企業(yè)中，顧客的信任度都是靠前的。

　　該公司形成了一套具有蒙牛特色的完善的科學的管理制度和激勵機制及管理理念，具備了穩(wěn)定的更具市場發(fā)展前景的銷售網(wǎng)絡和一支過硬的熟悉業(yè)務的經(jīng)營管理隊伍，可以說蒙牛乳業(yè)是近代企業(yè)中一個十分成功的案例。

　　綜合分析蒙牛乳業(yè)成功的因素有以下幾點:

　　1.準確到位的整合營銷

　　傳播理念整合營銷傳播是一個業(yè)務戰(zhàn)略過程，它是指制定、優(yōu)化、執(zhí)行并評價協(xié)調(diào)的、可測度的、有說服力的品牌傳播計劃，這些活動的受眾包括消費者、顧客、潛在顧客、內(nèi)部和外部受眾及其他目標。”這一定義強調(diào)了整合營銷是以消費者為核心，以企業(yè)各部門的協(xié)調(diào)合作為基礎，以各種形式的傳播方式為手段，并且以與消費者建立長期關系為目的。而蒙牛集團就是按照這個整體營銷理論進行有規(guī)劃的市場劃分，市場定位和廣告媒體等營銷手段來贏得最后的勝利。

　　2.合理的市場定位

　　蒙牛乳業(yè)在與其他乳業(yè)的競爭過程中，找到了適合自身的發(fā)展規(guī)律和優(yōu)勢，它與“超級女聲”活動進行系統(tǒng)整合，一方面針對了需要影響的目標消費人群，另一方面也將“超級女聲”的品牌影響很好地注入了酸酸乳這種產(chǎn)品。酸酸乳針對的這類人群，他們不屑將價格作為購物的第一考慮因素，他們強調(diào)“我就喜歡”，從這個角度而言，蒙牛酸酸乳從產(chǎn)品設計本身、目標市場人群的鎖定、產(chǎn)品線中的角色與地位都考慮得比較清楚，在這一點上做到了“謀先”。其成功在于通過示范效應創(chuàng)造了消費者的需求，把握住了市場經(jīng)濟市場的規(guī)律。

　　3.目標市場的細分

　　蒙牛將酸酸乳的目標消費群體定位在12至24歲的女孩，并選擇首屆“超女”季軍張含韻為形象代言人;發(fā)布以“酸酸甜甜就是我”為號召的廣告，充分表達了個性、前衛(wèi)的廣告訴求，彰顯了消費者的個人魅力與自信。此廣告已在以中央電視臺為主、各地衛(wèi)星電視為輔的電視廣告中迅速鋪開。

　　4.明星效應“蒙牛”獲勝法寶

　　從2005年開始，蒙牛借助參與超級女聲這一活動強勢拓展旗下蒙牛酸酸乳，一舉取得市場成功。他們花巨資購買下冠名權，并推張含韻作代言人在電視臺強勢轟炸，還在其約20億份產(chǎn)品外包裝上發(fā)布“超女”比賽信息，甚至投入約8000萬制作相關的燈箱、車身、媒體廣告等，這一系列耗費近1億元的“超女”策略就是為了拓展蒙牛的酸奶市場。從實際效果來看，隨著“超女”活動的不斷深入，蒙牛酸酸乳被年輕女性所認知和接受的趨勢正在逐漸加強，其企業(yè)的銷售額、市場占有率也在不斷。蒙牛決策層智慧地選擇贊助這一活動，并有效利用明星效應塑造了自己的品牌。

　　5.投入與產(chǎn)出的理性分析

　　蒙牛乳業(yè)注重力經(jīng)濟時代眼球就是利潤，火暴就是商機壯大宣傳攻勢后，隨之而來的恰是壯大的終端催銷攻勢蒙牛酸酸乳在“超女”營銷上上限地打造存眷度，將不主動的流傳規(guī)劃轉(zhuǎn)向主動流傳，捉住了方針消費群體、增進了有用消費，并將這一正題勾當作為全般流傳的主線加以徹底體現(xiàn);同時把增加介入性擴展影響面，讓更為廣泛的人群介入成為它流傳與催銷的大旨，樂成地將對于勾當?shù)拇婢燹D(zhuǎn)換為對于產(chǎn)物的存眷蒙牛酸酸乳沖破傳統(tǒng)的互助思緒，選擇張含韻作為產(chǎn)物代言人，路程經(jīng)過過程蒙牛投入大額告白晉升張含韻在將來告白市場上的價值，找到了張含韻本身的選擇以及產(chǎn)物特征的聯(lián)合點，路程經(jīng)過過程共贏的戰(zhàn)略，未付出成本代言人的成本，樂成地完成為了貿(mào)易運作 。

　　6.注重多種營銷要素的成功

　　促銷手段：蒙牛還在各大賽區(qū)的賣場外辦起了熱鬧的露演活動，將宣傳浪潮推向頂峰。產(chǎn)品包裝：蒙牛沒有放過任何一個宣傳蒙牛酸酸乳超級女聲的機會。為幫助擴大超級女聲的影響力，蒙牛酸酸乳利用自己的通路優(yōu)勢，在20億產(chǎn)品包裝上印刷了超級女聲的比賽信息，有效擴大了活動影響范圍。

　　7.將整共同經(jīng)營銷流傳舉行到盡頭

　　整共同經(jīng)營銷流傳是全新的戰(zhàn)略性辦理與營銷計謀，樂成的整共同經(jīng)營銷流傳要駕馭好幾個要害因素，將各相干好處體舉行有機整合只就象許，才氣在越演越烈的競爭市場上成立樂成的品牌，形成忠誠的主顧群，加強企業(yè)競爭力而蒙牛乳業(yè)就是運用了該手段使其獲得成功。

　　總而言之，蒙牛在市場營銷上的成功，也要歸功于創(chuàng)業(yè)初期就高瞻遠矚的戰(zhàn)略。蒙牛事實上還遠沒有到寫歷史的時候，它還在成長，國際化之路也才剛剛起步。而這部史書的最佳作者牛根生也還在全球?qū)ふ宜目偛媒影嗳?，并未退出一線。不過我可以肯定地說，蒙牛乳業(yè)的成功是無可質(zhì)疑的。

　　成功的公司的案例2：豐田汽車公司

　　日本經(jīng)濟10年低迷已成為眾所周知不爭的事實，但鮮為人知的卻是日本汽車業(yè)經(jīng)營狀況被普遍看好，特別是豐田汽車公司的經(jīng)營項目利潤將突破1萬億日元大關，這不但是該公司有史以來的最高記錄，也是日本所有企業(yè)的最高記錄。

　　當年投產(chǎn)當年銷售2500輛柯斯達的還不大為人所知的四川豐田公司也是其中一員。近日記者有幸采訪了四川豐田汽車公司總經(jīng)理磯貝匡志先生并參觀了他們的工廠，嚴格的質(zhì)量管理、安全管理及人才管理等許多細微之處，使筆者對人們稱謂的“東方不敗”有了不少感性認識。為了更好的給員工提供學習機會，企業(yè)內(nèi)部可以培養(yǎng)各個類型的企業(yè)培訓師或培訓講師，跟蹤式的培訓整體員工。

　　細微之處見管理

　　中國人可能習慣了“自由”，不大“循規(guī)蹈矩”，馬路沿子上下均可自由行走，然而在四川豐田，記者卻遭遇了委婉的批評。按照日本豐田的安全管理規(guī)則，車行道和人行道是嚴格分開的。尤其這是汽車制造廠，隨時都會有汽車來往，為了保證人身安全，行人禁止走車行線，這在四川豐田已成為人們的一種自覺行為，即便是休息日沒有汽車往來時，他們也自覺走在步行道上，與記者毫無顧忌地走上走下形成了鮮明的反差。他們告訴記者，他們在日本豐田的工廠里，聽說許多老職工由于幾十年“循規(guī)蹈矩”，在偌大一個工廠里閉著眼睛都不會走錯地方，當然更不會出事故。進了車間，這回記者也學聰明了，先問車間里有何安全行走的規(guī)定，果不其然，“綠色通道可以步行”。車間地面上畫出了供員工行走的綠色線路，為了安全，大家在車間里都自覺走這條安全線，沒有“越雷池”的人。也就是說豐田公司的安全管理“潤物細無聲”，已轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為。對于如何給企業(yè)做培訓，可以瀏覽時代光華網(wǎng)站的培訓商城頻道，在那里可以選擇你想培訓的課題和內(nèi)容。

　　在四川豐田每個車間都有一個區(qū)域，專門用黑板甚至用繩子掛起一些紙張，多是流程的每一步質(zhì)量管理，但更吸引記者眼球的是一張張工人們來自生產(chǎn)中的保質(zhì)增效又降低成本的建議圖。一張圖紙上，清晰地畫著一個工件，該工件大概是屬于易損工件需經(jīng)常更換。而工人在實踐中發(fā)現(xiàn)，該工件易損部位只是頭部，是可以單獨更換工件頭部的，完全不用整個工件更換，這樣無疑將降低成本。據(jù)介紹，由于鼓勵工人們在生產(chǎn)中不斷提出建設性的意見，工人們熱情很高，對于切實可行并已批準使用的新技術、新方法，對發(fā)明人都按其效益給予檔次不同的物質(zhì)獎勵。

　　僅從這區(qū)區(qū)小事記者明白了磯貝總經(jīng)理介紹的豐田公司的三個精髓之所在。首先是眾所周知的“以人為本”，這個“人”中包括了顧客、員工甚至整個人類;第二個就是“質(zhì)量第一”，汽車的價位可以有高低之分，只可以是裝備上的不同，但質(zhì)量絕無優(yōu)劣之分。最后一個是“節(jié)約”，以各種方法“截流”，降低成本而實現(xiàn)效益的最大化。有專家認為，去年日本人對汽車工業(yè)的最大貢獻就是開創(chuàng)了“精確生產(chǎn)方式”。這種精確生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學的方法來控制和管理汽車的技術開發(fā)、工程技術、采購、制造、貯運、銷售和售后服務的每個環(huán)節(jié)，從而達到以最小的投入創(chuàng)造出最大價值的目的。

　　不拘一格用人才

　　在今天這個知識經(jīng)濟時代，如何選人才、用人才、培養(yǎng)人才是每一個企業(yè)面對的嚴峻問題。有些企業(yè)實行高學歷用人，認為學歷越高能力越強，招聘學歷已從大專升至大本，如今連大本也不行了，要研究生以上學歷。四川豐田則不然，磯貝總經(jīng)理對記者說，他認為在人才培訓方面，在教室里上課這種形式實際沒有什么意義。銷售部的領導介紹說，她對下屬是言傳身帶。比如為代理商寫一份促銷報告，她要讓他去想如何做到言簡意賅，關鍵地方要幫他們改，練幾次逐漸練出來，如果你練出來了做得很好，公司給你高的評價也就意味著高的報酬。而這一切是教室里培訓不出來的。

　　成功的公司的案例3：聯(lián)想

　　聯(lián)想在堅守，很堅強;聯(lián)想在努力，很費勁。這樣的狀態(tài)已經(jīng)三年了，這三年真的不容易，批評都不忍心。但是，每一個關心聯(lián)想的人都知道，這三年聯(lián)想的狀態(tài)，楊元慶的狀態(tài)和柳傳志的狀態(tài)。顯然，這不是人們期望中中國IT業(yè)領頭羊的狀態(tài)。沒有人不期望聯(lián)想能夠更加輝煌，沒有人真的愿意看到聯(lián)想那么吃力。但是，我們心目看到的聯(lián)想總是獨自埋頭，繼續(xù)封閉著自己。我們覺得，心態(tài)和胸懷的真正開放，才能造就全新的聯(lián)想。坦誠面對不足，反省自己，絲毫不會降低聯(lián)想和柳傳志們的高大形象，只會從根子里真正幫助聯(lián)想，重新奮起。勇敢走出來自我吧，我們真切熱愛的聯(lián)想!本文文筆尖銳，但是真的是值得聯(lián)想放低心態(tài)，坦然面對這些批評。有則改之，無則加勉。本文選擇作者《商業(yè)領袖底蘊》一書。本文文筆尖銳，充滿憂患。不管觀點正確與否，作者寫得非常認真，很多觀點給人啟發(fā)，推薦大家都看看。 ——博客中國

　　中國現(xiàn)代商業(yè)史上永遠的痛——索尼與聯(lián)想的人性觀察

　　當我們站在歷史的角度遠觀遐視，卻發(fā)現(xiàn)人們所推崇的聯(lián)想，從根本上偏離了商業(yè)性價比的軌道;人們所推崇的風流人物柳傳志，遠不是一個富有遠見和胸懷寬廣的商業(yè)領袖。沒有“中國芯”的聯(lián)想公司注定是一種短暫的歷史現(xiàn)象。

　　——題記

　　美國的微軟、英特爾、戴爾等一系列高科技公司，締造了美國今天經(jīng)濟體系的繁榮，同樣我們當今公司的商業(yè)模式，將決定中國的未來。對中國人未來前途的關心，讓我不能不關心時下作為中國高科技公司旗幟的聯(lián)想公司和商業(yè)領袖的代表柳傳志。撥開迷霧，令我驚訝地發(fā)現(xiàn)，原來聯(lián)想的商業(yè)模式就是“一次作秀的大會”、“一次投機”，而遠不是一次向著性價比的進軍。從人性的角度，對比聯(lián)想與索尼，讓我有了更多的發(fā)現(xiàn)。

　　聯(lián)想VS索尼：一樣的創(chuàng)業(yè)元老

　　深秋初冬的聯(lián)想熱流

　　1984年深秋，已經(jīng)能夠感受到初冬的寒冷。中科院計算所高級工程師王樹和、柳傳志、張祖祥等11人創(chuàng)辦計算機公司剛剛一個月，對公司何去何從，一籌莫展。一天夜深人靜，王樹和與柳傳志，在連通兩家的路上，送來送去，兩人絞盡腦汁，苦思出路。哲人說，“散步得來的思想是自己的。”幾個小時的往來反復，兩個人終于想出一線生機：“開發(fā)銷售倪光南的聯(lián)想式漢卡!”

　　次日清晨，王、柳興沖沖找到張祖祥。張也說想出了一個辦法。柳傳志說：“大家都別說，咱們模仿三國孔明、周瑜、魯肅在手掌心對‘火’字的辦法，各自寫一張紙條。”三張紙條同時打開，分別寫的都是“倪光南”!“倪光南”!“倪光南”!

　　倪光南是救星。倪光南當時已經(jīng)是國內(nèi)第一流的計算機專家，在中科院和電子界聲譽甚隆，多少中國和國外名牌的公司高薪相聘，均被謝絕，他肯來這剛剛起步的小公司嗎?三人懷著忐忑的心情拜訪倪光南的‘南陽臥龍崗草廬’，懇請倪出山。倪光南一介書生，他正有意在中國的公司開發(fā)聯(lián)想漢卡系列，以實現(xiàn)自己懷壁報國之志。第一次見面他們情投意合。柳傳志還不放心。于是，又協(xié)同張祖祥去倪光南位于和平里的家里做倪夫人的工作，又一次傾吐了如何重視倪光南之情，又一次表達了對倪光南這個人才的渴望。倪光南太太開始還不是太同意，后來，勉強答應了。

　　倪光南是個不關心焦點之外問題的技術迷，沒有估價自己握有的核心技術的價值，更沒有在股份分配上的具體要求。除了提出“不做官、不接待記者、不赴宴會”的條件外，一口允諾出任公司總工程師。

　　倪光南的加盟，無疑給初創(chuàng)的計算機公司帶來了熱流。此后的3年內(nèi)，以倪光南為主連續(xù)研制出8種型號的‘聯(lián)想漢卡’，更新了3個版本，形成了一套功能齊全的“聯(lián)想式漢字系統(tǒng)”。聯(lián)想公司因聯(lián)想漢卡而得名。組裝機接聯(lián)想漢卡系統(tǒng)，由此在國內(nèi)漸成氣候。

　　日本戰(zhàn)后廢墟上的家國夢想

　　歷史上的偉大商業(yè)領袖被賦予了敏銳的洞察力，他們能夠捕捉到普通人無法覺察的事物，年輕的井深大就有這種天分。1946年1月，他的目光穿過噩夢般的廢墟，把自己的夢想記錄在一個長達10頁被稱為“創(chuàng)業(yè)計劃書”的文件上。計劃書講，“組建公司的目的是創(chuàng)造理想的工作場所，自由、充滿活力與快樂，在這里，富于獻身精神工程師們將能使自己的技能技巧得到最大限度的實現(xiàn)。”這句話，已成為索尼文化的精髓。在當時日本從未有過的慘淡的形勢下，井深的理想主義是不同尋常的。

　　盛田昭夫受到了感召。兩個人經(jīng)過3個月的默契，決定成為合伙者。1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19萬日元(合6萬美元)出自盛田的父親久作工門。后來公司數(shù)度財政困難，久作工門數(shù)度解囊，每次都獲得股票，盛田家族曾一度擁有17%的索尼股份。井深強烈的不安分的想象力與盛田實際的洞察力從此有機地結合在一起，廢墟上的夢想有了雛形。

　　井深有著成人少有的天真與純粹。他極為專一，不會妥協(xié)，拒絕接受焦點以外的任何東西。在技術上固執(zhí)己見，性情古怪，在公司經(jīng)營管理上井深則依賴盛田。就是后來干不動技術了，他能去專心寫諸如《幼兒園太晚》等暢銷書，也不干涉盛田的經(jīng)營。在公司的重大問題上，井深堅定地站在盛田一邊。而盛田則更多地以井深為支柱和精神上的依歸。盛田有任何想法，都與井深交流。在井深那里獲得驗證，是他面對外部世界的力量來源。

　　這是何等的智慧!井伸因為完全交托于盛田，而獲得了專注于技術焦點的時空;盛田則因為以井深為精神上的依歸，而獲得全力開拓外部疆野的力量源泉。

　　索尼VS聯(lián)想：創(chuàng)業(yè)元老不一樣的境遇

　　索尼的沖突少不了，但他們之間有著更深刻的東西當然，性格迥異的兩個人，不可能在什么事情上都保持一致。井深與盛田關系的不和諧第一次也是最后一次公開暴露出來，是在“單槍三束彩色顯像管”的研制過程中。索尼的彩色顯像管是它最有價值的資產(chǎn)之一。然而，單槍三束彩管的誕生在索尼卻有著痛苦的經(jīng)歷。從1961年就開始，在長達7年多的研究開發(fā)中，索尼承受了巨大的虧損。

　　盛田非常迫切要減少虧損。盛田領導的財務人員深入到技術隊伍中，四處尋找不經(jīng)濟和荒.唐。而井深卻不關心焦點以外的問題，堅持技術研究的需要而絲毫不讓步。井深與盛田之間的緊張狀態(tài)顯而易見的擴散著。如果充耳不聞巨額虧損的人哪怕是自己的父親或兄弟，盛田都會毫不猶豫地叫停。而面對井深大，一種莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不動用廣泛的社會關系籌措到索尼第一筆開發(fā)貸款200萬美元。

　　井深知道盛田肩膀上的份量，對技術上每一個小的進展都拉盛田一起來分享。為了早日進入市場，井深大對他的技術隊伍采取了專橫卻很有效的手段：提前在記者會上公布，顯象管將于1968年10月1日投放市場。對懷疑猶豫者，果斷剔除突擊隊。當首批顯象管從裝配線上下來時，井深對研究組深深地鞠了一躬。暮年的井深大回憶，他在索尼最值得驕傲的事情，就是單槍三束彩色顯像管的誕生。井深不只是對自己團隊的創(chuàng)造物而驕傲，同樣也為在危機中他與盛田緊張中的信賴而陶醉。

　　1992年井深大與盛田先后中風，兩個人不能有太多的交流，但依然用簡單的話語和手勢，相互鼓勵。當晚年盛田定居在夏威夷時，井深大就在電話上喊：“盛田!盛田!堅持住!”盛田夫人每次回日本第一個落腳點不是自己的家，而是井深大的身旁。1997年12月，井深大去世，終年89歲。中風的盛田悲痛無以言表，喘著氣“啊”了一聲，眼淚邊奪眶而出。他低著頭，喘息著，綴泣著。盛田夫人代表盛田在追悼會上宣讀了對井深的悼詞：“井深君，請接受我對你衷心的謝意，感謝你給了我如此愉快的一生!我從心底里感激你!”

　　聯(lián)想裂變：機會主義取得了完勝

　　索尼的技術迷確立了索尼公司之魂，因而功德圓滿標柄青史。中國的技術迷卻爭取不到關注焦點問題的空間，被迫在非技術問題上奮起較量，讓人感受到了現(xiàn)代的唐吉珂德戰(zhàn)風車的滑稽和悲哀。

　　柳傳志與倪光南曾經(jīng)有著十年的蜜月期。深諳中國權謀之道的柳傳志，不遺余力地在聯(lián)想塑造倪光南至高無上的形象，如同當年林彪之對毛澤東。就是在明確知道是倪光南不對時，也可以抹煞事實，一邊拍著屬下的肩膀，直盯著屬下含滿委屈淚水的雙眼，一邊透露著無奈，語氣卻旗幟鮮明：“如果再和倪總發(fā)生矛盾，不論什么情況都是你錯。”柳傳志曾經(jīng)在公司宣稱，“只要老倪說的都對，老倪是有效數(shù)字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績。”很講科學精神的倪光南，聽這些話很不自然，但卻沒有仔細琢磨其中所包藏的東西。倪光南

　　平素待人特別謙虛謹慎，年輕人和他說事，他都會站起來和人家講。直到今天倪光南仍保持著這種謙謙君子作風。這個一心只關注技術焦點問題的科學家，把注意力放在了技術立本上，而危機正向他迫來。

　　起初，倪光南有理由感受到創(chuàng)造的自由，新生的聯(lián)想公司創(chuàng)立了“技工貿(mào)”的公司戰(zhàn)略，把根基放在了技術上?？墒堑搅?990年代初，柳傳志慢慢根據(jù)中國國情，理出了“貿(mào)工技”的思路，覺得中國的研究賠錢賺吆喝多，得實利少。倪光南對技術太癡迷，立項太多，聯(lián)想能力跟不上，技術無法馬上變成錢。

　　此時，聯(lián)想漢卡退出市場，聯(lián)想的利潤來源主要依靠代理銷售和生產(chǎn)制造，倪光南感到技術不被重視，開始與柳傳志發(fā)生爭執(zhí)。1994年他鄭重提出做ASICS專用芯片，由他出面組織一個研究設計中心，包括上海復旦大學、長江計算機廠和上海冶金所?；?0萬美元的年薪，聘請留美博士到中國來研究自己的芯片。倪院士的洞察力超越了柳傳志太多，因而也就不可能付諸實施。當時董事會的其他人不同意做，所以最后還是被否決了。過了不久，倪光南又提出一個程控交換機項目，這是可以一舉改變中國固定電話和移動電話標準的巨大工程，但是柳傳志認為以聯(lián)想的

　　力量根本沒有做這個項目的環(huán)境和能力。

　　倪光南從來沒有染指覬覦聯(lián)想的權力之柄的欲望，他也無心去當聯(lián)想的老總。當失去了關注技術焦點問題的空間后，他開始在公司經(jīng)營管理上看出了問題，于是向柳傳志發(fā)難，向他絕對服從的組織申訴，開始了唐吉珂德戰(zhàn)風車的滑稽劇。最后的結果是被免去董事、總工職務。當重新回目這段歷史，我沒有被柳傳志在抹掉倪光南大會上的痛哭失聲之悲情表演而打動，卻為孤立無援的倪光南院士的平靜而動容。他在被解聘的第二天在接受采訪時，只是向媒體推出了自己的一篇論文斷言“中國的軟件業(yè)將落后十年”。其后，院士又放下架子，不爭一己得失，給董事

　　會寫了一封不要解聘他的工作成果的懇求信：

　　聯(lián)想董事會:

　　我接到了您們的解聘通知，請給我申訴的機會并請不要“解聘”我的工作成果。

　　我在擔任公司總工的十年半里共做了兩件大事：一、繼承在中科院計算所的十年技術積累，主持開發(fā)了聯(lián)想式漢卡(聯(lián)想漢字系統(tǒng))，于1988年獲得國家科技進步一等獎，它創(chuàng)造的經(jīng)濟效益和社會效益促使公司在1989年底(即成立五年后)，從計算所公司改名為聯(lián)想集團;二、運用在中科院計算所研制8位微機的經(jīng)驗，主持開發(fā)了聯(lián)想系列微機，公司從1 989年起在國際市場上推出微機主板和擴展卡，1990年起在國內(nèi)推出聯(lián)想系列微機，在1992和1993年分別推出中國第一臺486和586，于1992年獲得國家科技進步一等獎。1995年6月我被解聘后，在同志們的努力下聯(lián)想微機發(fā)展到了更高的階段。我在任職期間也組織同志們開發(fā)出了幾十項拳頭產(chǎn)品和國家級新產(chǎn)品。希望我的這些工作成果，不要受到牽連。

　　倪光南

　　倪光南被清理出門戶，柳傳志獲得了獨立的空間。在1996年的一次會上，柳傳志第一次明確把提倡了十年的“技工貿(mào)”戰(zhàn)略改了一個順序，變成了“貿(mào)工技”。他說，這是他在與倪光南的矛盾發(fā)生后痛定思痛的產(chǎn)物。“經(jīng)過這么多年的摸爬滾打，我逐漸明白一個道理，自強發(fā)展不是有骨氣就能夠做到的。日本計算機行業(yè)80年代犯過一個錯誤，它以為自己強大到足以跟美國抗衡了，不管國際標準自己單獨來，結果無法兼容，損失巨大，最后還得回來重新走。我們比較一下美國的硅谷或者臺灣的新竹，許許多多的公司，一項技術出來，都有別的公司能夠接走繼續(xù)做，深度開發(fā)，我們搞技術，后邊的事情誰管?所以我們后發(fā)展的國家，要利用手中的市場優(yōu)勢，你想賣產(chǎn)品嗎?我?guī)湍阗u;我這里勞動力成本低，可以加工;然后我再學技術，從實用技術到自主開發(fā)，這樣就過來了，我們的技術也是最符合市場的了，不會無的放矢。”按著柳傳志的邏輯，微軟沒有必要在巨大的IBM面前發(fā)憤圖強，戴爾更沒有必要再巨人林立的美國開拓疆野，Google的年輕才俊沒有必要破土而出了!韓國的三星更沒有可能跑到美國本土上去創(chuàng)立品牌!

　　1995年，解除倪光南總工和董事職務時，沒涉及倪光南在聯(lián)想的股份問題。隨著倪光南院士擔心國有資產(chǎn)流失，一種責任感驅(qū)使他接連向上級主管部門反映他感覺到的重要問題。因為他沒有向媒體透露一點點內(nèi)容，所以外界一直就不知內(nèi)情。逆光南的責任感給他自己惹上了禍。其間有話放出來：“如果倪光南停止上告，可以考慮給他股份。”倪光南豈是為五斗米折腰的人?他更珍惜向組織反映情況的權利。終于，聯(lián)想董事會兩次討論了倪光南的股份問題，并在1998年，正式做出決定，不分給倪光南股份。1992年、1993年聯(lián)想內(nèi)部劃分股份時，倪光南所占的股份和柳傳志一樣多。

　　這就是聯(lián)想的現(xiàn)實。權威人物掌控一切，董事會的決定可以無視既成的法律事實。那是一個混沌的時期。從今天的角度來觀察，當初聯(lián)想公司最有價值的資產(chǎn)當屬倪光南的“聯(lián)想式漢卡”，倪光南當仁不讓可以成為聯(lián)想最大的個人股東。這是當初沒有明確的一個既成事實。一個人、一個公司或一個國家，要開拓未來但不能不尊重歷史。承認倪光南的股份，是一個表明聯(lián)想尊重自主知識產(chǎn)權的歷史性機會，是一個聯(lián)想可以向著性價比進軍的最好表白。

　　一個獨擎自主知識產(chǎn)權大旗的工程院院士，在聯(lián)想遭到了徹底的失敗。媒體在某些動力的驅(qū)使下更向著強使者一邊倒。一家很有影響的雜志，可以登載2.5萬字的一邊倒文章，刻畫柳傳志“心中永遠的痛”：“失去倪光南的聯(lián)想，就在大家眼前;失去柳傳志的聯(lián)想，無從想象。歷史不可能回到1995年再按照倪光南的意愿重新走過，而柳傳志今天的聯(lián)想似乎比1995年能夠想象的還要輝煌。正是在這個意義上，聯(lián)想的員工堅決站在柳傳志這一邊，其實，他們是站在聯(lián)想的利益一邊，站在自己的利益一邊。太需要富足的中國人今天終于明白了社會財富至上、企業(yè)利益至上、集體利益至上的道理，這是一個進步。無論如何，企業(yè)向前發(fā)展是眾望所歸。

　　“中國太缺乏好的企業(yè)，聯(lián)想是中國難得的優(yōu)秀企業(yè);中國太缺乏好的企業(yè)家，柳傳志是中國難得的優(yōu)秀企業(yè)家。正是在這個意義上，國家會站在柳傳志一邊，國家一定會站在現(xiàn)實地為國家創(chuàng)造財富的企業(yè)和企業(yè)家一邊”(劉韌：《柳傳志心中永遠的痛》載《中國企業(yè)家》2000年第二期)。

　　這家雜志社的總編一激動，竟然直接批評起全社會來：

　　“中國改革開放20年，千錘百煉中凝結而成的像聯(lián)想這樣的企業(yè)奇葩在全國是屈指可數(shù)的。誰都知道聯(lián)想對于國家、對于社會，更不用說對于聯(lián)想的股民和聯(lián)想人自己的價值。同樣的，誰都知道柳傳志對于聯(lián)想的價值。既然都知道，那么，在柳傳志為了聯(lián)想不受傷害而忍辱負重、委曲求全的時候，大家在干什么?社會在干什么?柳傳志心疼并不真正屬于他的聯(lián)想，誰在心疼柳傳志?”(載《中國企業(yè)家》2000年第二期)。

　　我不知道中國人還能被誤導多久。一個年銷售收入350億元的公司，納稅竟然只有區(qū)區(qū)幾千萬元，故聯(lián)想對于國家、對于社會的價值，還有待評估。柳傳志與倪光南的矛盾，可以說是現(xiàn)代商業(yè)史上最為厚重的一章。我相信不是金錢可以說了算的，歷史將給出判斷。作為關注中國復興的中國人，我則不能不為聯(lián)想柳倪紛爭所帶來的后遺癥而憂心忡忡。同樣的創(chuàng)始人，索尼的井深大與盛田昭夫可以白頭偕老創(chuàng)造出偉大的公司;

　　而中國聯(lián)想的柳傳志與倪光南，卻一個升天一個下地獄，高科技旗幟的公司卻淪落為組裝拼接代理營銷。柳倪之間沖突所影響的，遠遠不是兩個當事人本身。當機會主義取得了完勝，聯(lián)想也就徹底跟自主知識產(chǎn)權的高科技之路分道揚鑣了。過程中顯露出來的人性不由得人不回味。

　　經(jīng)典曲目動人心弦而又光照入微

　　貝多芬的《英雄》可以永遠覓到知音，商業(yè)史上經(jīng)典的結盟可以在每個時代讀出新意。精深大與盛田昭夫，51年的時間，相認、相交、甘苦與共，相互欣賞、相互激勵、相互肯定、相互保護，共同打造出20世紀最偉大的公司。他們的關系構成世界商業(yè)史上的奇觀，像一束強烈的陽光，直接使一些陰暗的東西暴露無遺。

　　商業(yè)是利益的結盟，需有明確的利益保證條款。

　　索尼公司最早的資金全部是盛田的父親久作工門為長子籌備的，每有需要，都解囊相助。每一項相助，都在股份形式上得到確認?，F(xiàn)在不清楚最初索尼公司的股權結構，但是，久作工門最多也只占到17%，可見索尼公司起步時期，就已經(jīng)為管理團隊的知識產(chǎn)權留下了足夠的回旋余地。

　　正是這樣明確的界定，穩(wěn)固了公司的結構。

　　而聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)元老們，被飽滿的創(chuàng)業(yè)激情沖昏了頭腦，被君子不齒于言利的義氣擋住了視線，創(chuàng)業(yè)初期的模糊界限給各種各樣的解釋留下了空間。有時，他們被譽為家族公司的范例;有時，他們又成了國有企業(yè)的典范。究竟是什么，關鍵看需要。于是，微軟的保羅·艾倫雖然離開微軟，但這位創(chuàng)業(yè)者一直擁有微軟相當多的股份，僅次于比爾-蓋茨。而中國的院士倪光南，敢于在權勢人物面前表現(xiàn)出獨立的人格，就只能淪落為被扒光了衣服驅(qū)逐出門的境遇。

　　人的劣根性在于，對自己的不如意能放大10倍，對他人的不如意卻能自動縮小10倍;對自己的作用能放大10倍，對他人的作用可以縮小10倍。這樣雙向的放大，自然很容易沖垮沒有嚴格規(guī)范的君子協(xié)議。如果金錢與權勢再在其中發(fā)揮作用，我們看到在時令的飄搖中變換模樣的聯(lián)想，也就不足為奇了。

　　互補性是商業(yè)結盟的精髓。

　　共同的理想和追求，是井深大與盛田昭夫在戰(zhàn)后日本一片蕭條是走到一起的首要因素。單純這一點還不夠。

　　每個人都有盲點。如果一個人的盲點，能夠?qū)ふ业揭粋€守護神，完全交托于他，而且他還能幫你把盲點變成強點，那么這個人簡直就是你的另一半。井深與盛田的關系就是這樣。兩個人在興奮點、思維、性格、志趣、視野上的眾多差異，強大的互補性既是他們想象力和創(chuàng)造力不竭的源泉，也是他們感受歡愉的觸角。

　　而聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)元老們，走到一起究竟是為什么讓人產(chǎn)生了懷疑。當機會主義一次次的在聯(lián)想取得勝利之后，我們不得不承認現(xiàn)實利益的份量。

　　沒有共同創(chuàng)造中國高科技偉大公司的共同理想，當現(xiàn)實可以有更輕松的方式賺到錢時，機會主義就會乘虛而入。中國人還有一個特點，常常自覺與不自覺地掩蓋自己的盲點，在結盟初期就固執(zhí)地尋找氣味完全相同的人，以期獲得心照不宣的效果。后來卻因沒有差異，沒有相互激勵的地方而不能使聯(lián)盟生動起來。殊不知，真正使結盟強大起來的路徑是盟友很強的互補性，彼此之間都極大地需要著，因此也就依賴著。彼此一旦沒有了需要，結盟也就毀滅。柳傳志與倪光南本來有一點互補性，一個偏重于技術，一個偏重于市場?？墒牵厥袌龅钠彩浅錾砑夹g，這就對技術的斤兩有個自以為是的把握。一個嚴重的依賴于另一個，而另一個則在對方依賴的過程中已經(jīng)積蓄了足夠獨立的力量。同性相斥。

　　人性的愛使結盟常青。

　　一種超越利益的價值追求和深沉的愛，使井深與盛田的結盟超越了時空。盛田有著極其強烈的追求個人成功和被承認的欲望，但在他與井深的關系中，顯然他達到了無我的境地。盛田是一個舊式大家庭長子，被尊為王子。從孩提時起，他的一舉一動就得像個家長，似乎他能應對一切，當然他并不能。他的人生充滿矛盾，需要精神上可以依仗的人，需要的是令他信服的兄長。井深是一個偉大的、具有直覺的夢想家，盛田因此而熱愛他，愛他夢想的方式。他們兩個有著全然不同的性格、志趣和視野，而彼此之間卻很強烈的需要著、依賴者、互補著。一種真正的愛，把兩個男人連接到了一起。

　　在商業(yè)關系中，中國人忌談愛。真誠合作關系的維系，不能不上升到友誼，不能沒有愛。友誼是彼此之滿足需要而不是填滿空虛，是彼此的飲食和呼吸。在一些微末事物的甘露中，彼此能尋找到清明的精神和無盡的想象力。愛沒有別的愿望，只要成全自己，成全對方?？墒钱斈吖饽献硇挠诳萍柬椖看汗?jié)都不能回家時，一種官場慣用的捧殺陣卻已經(jīng)悄然到位。他們沒有愛。而純粹的利益關系，注定隨著利益焦點的轉(zhuǎn)移而使結盟發(fā)生質(zhì)變。

　　領袖的理想與視野決定了一個公司的發(fā)展道路

　　聯(lián)想柳倪紛爭，最清楚的顯示了中國一大批商業(yè)領袖的理想與視野。沒有一種內(nèi)在的使命感，沒有對崇高刻骨銘心的追求，沒有看斷未來20年世界競爭格局的變化，就不可能有偉大的公司出現(xiàn)。美國的通用汽車、沃爾瑪、微軟、戴爾、Google、Amegen，日本索尼、松下、日立等等一系列偉大公司的誕生，與他們創(chuàng)始人的追求是分不開的。這些創(chuàng)始人都堅定地選擇了向性價比進軍這條荊棘叢生的道路，杜絕一切機會主義的僥幸心理，一步一個腳印的堅定向前。

　　索尼義無反顧走上了品牌立國之路

　　戰(zhàn)后盛田昭夫考察了美國和歐洲。荷蘭小鎮(zhèn)上飛利浦公司的卓而不群，給他留下了深刻的印象：樹立全球性品牌時索尼走出美國陰影的唯一道路。

　　樹立品牌是要勇于付出代價。沒有堅定的信念，往往會為一些眼前的利益所動搖?，F(xiàn)實利益與長遠的目標較量，往往處于有利地位。完全歸因于盛田的意志，索尼品牌挺過了在美國遇到的第一個挑戰(zhàn)。

　　1955索尼在美國起步時找不到經(jīng)銷商，終于有了一個對半導體收音機感興趣的，并且定單為10萬臺半導體收音機，條件卻是能夠以經(jīng)銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國公司做OEM，理由是“沒人聽說過索尼”。10萬臺是一筆大訂單，價值超過了公司當時的總資本。對盛田來說，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界，公司在美國市場上尚未立足，此時的妥協(xié)將會招致索尼最終的失敗?？墒悄鞘撬髂岱浅ｐ囸I的年代，日本的董事會一致意見是盛田不能拒絕這筆訂單。技術迷井深都餓怕了，禁不住這個巨大的誘惑，幾次給盛田打電話，強調(diào)應該接受布羅瓦的條件。

　　盛田無法說服在日本的董事會和井深大，于是他決定行使自己的權力：拒絕這份訂單。甚至威脅，如果董事會再行相逼，他就辭去董事職務。

　　多島氣瘋了，要跟盛田沒完。因為鮮明的立場，這位元老于1959年出任索尼公司董事長。若干年后，盛田說：“拒絕10萬臺的訂單是他在職業(yè)生涯中所做的最好的商業(yè)決策”。盛田的野心由此可見。他能把近在咫尺的利益看淡，而執(zhí)著于樹立響當當?shù)膰H品牌。市場開拓沒有著落，國內(nèi)董事會又是異口同聲，身在國外又不能與井深大建立默契，卻敢于承擔行使總裁否決權的責任。這是何等的勇敢!

　　為了樹立索尼品牌，盛田肩負著很多。經(jīng)銷商折損自己所得，主動降價進一步以大折扣推銷索尼收音機的活動，也使盛田震怒，不惜與他們斷絕關系、回購商品甚至給出賠償。盛田不會忘記第一次踏上美國時，看到的日本制造是些便宜貨小東西的代名詞。這一點對他的刺激太深刻了。盛田決定讓索尼成為一個優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的制造商，以消除與日本制造相聯(lián)系的恥辱。他自我意識到對實現(xiàn)這一目標有著不可推卸的責任。為此，盛田早就心中有數(shù)，必須建立自己的銷售渠道：索尼美國。

　　盛田本質(zhì)上是一個獨斷專行的人。他知道日本文化與美國文化的距離。要想使索尼公司融進美國文化，必須啟用美國人領導索尼美國，這也就是索尼“全球經(jīng)營本土化”政策的萌芽。他把美國總裁的位置虛位以待，決心尋找一個美國人擔任索尼美國的總裁。終于，盛田看中了哈維·沙因。

　　沙因的經(jīng)商風格是十分美國化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的話說，是一頭犟驢，在關鍵問題上目光冷峻，脾氣火暴，只要感覺受到阻礙或是看不到結果就要發(fā)火。沙因挫傷了以自我為中心的美國人的感情，也令日本人感到為難，心生恐懼。最后，迫于形勢不得不換掉沙因。但盛田認為，沙因把美國管理的好多方面，諸如管理控制和報酬等引入了索尼文化;過程中，他幫助索尼美國從一個單一的配送中心，發(fā)展成生機勃勃的美國分部;而且還使公司的業(yè)務增長了2倍。沙因的管理風格雖然與盛田格格不入，但卻是盛田真實觸摸、碰撞、吸收、消化美國

　　文化的捷徑。這種觸摸在盛田時代一直就沒有停止。

　　當然，盛田更明白，樹立品牌不僅需要堅韌不拔的意志，還要有容忍克制的胸懷。要勇于接納那些與自己的風格和傳統(tǒng)不同的東西。在盛田長期主宰索尼的過程中，他一點沒有讓私欲膨脹到顛覆索尼公司精神的地步。他知道，能夠在國際市場上立得住腳的，只有自主知識產(chǎn)權，這是索尼公司的核心競爭力。

　　本末倒置使聯(lián)想付出了昂貴的代價：未來作為中國高科技公司的代表，拋棄自主知識產(chǎn)權的研究和開發(fā)，堂而皇之地掛起了“貿(mào)工技”的旗幟，令中國人蒙羞?？上М斈昴吖饽洗蜷_沉默撰文呼吁核心技術的壯舉，被商業(yè)浮躁的聲浪蓋過。至今，從字里行間可以品味出院士的拳拳愛國之情和真知灼見：

　　“近年來，在整個IT產(chǎn)業(yè)中，核心技術已經(jīng)愈來愈集中在集成電路芯片(IC)和軟件這兩項之中，而在IC技術中，CP U(有時稱作MPU)又是最核心的，在軟件技術中，OS又是最核心的，所以CPU和OS也是整個IT產(chǎn)業(yè)中最核心的兩項技術。在世紀之交，我們應努力掌握CPU和OS這兩項IT產(chǎn)業(yè)中最核心的技術，為下一世紀我國IT產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展鋪平道路”。倪院士提到的芯片研究計劃，無疑是極富前詹性的。

　　2003年10月份中芯公司剛剛在上海成功私募58億元風險投資?？墒?，如果十年前聯(lián)想就能在倪院士的帶領下開始著手研制中國芯片，芯片業(yè)的版圖可能是另外的樣子。在上個世紀90年代后期，美國的商業(yè)模式有了極大的創(chuàng)新，風險投資蓬勃興起，科研攻關人物和職業(yè)經(jīng)理人，是風險投資追捧的對象。如果當時聯(lián)想捷足先登，必會有超常的回報。芯片有著廣博的市場。聯(lián)想的電腦不可能走向國際化，但是芯片可以，因為中低端的需求特別巨大，聯(lián)想很容易在亞洲獲得地緣市場。可以說，十年前柳倪之爭中柳傳志的勝出，使聯(lián)想損失了一個積累200-300億元芯片業(yè)

　　資產(chǎn)的機遇，直接使中國IT業(yè)的發(fā)展延緩了十年!多么可貴的十年!

　　十年前倪光南還以科學家的敏銳，洞灼了程控交換機的前景。大唐、中興、華為等公司，也是在1990年代中期以后才開始冒出來的，如果在1990年代初開始把精力放在程控交換機的研制上，那么聯(lián)想無疑將為中國通訊的發(fā)展制定標準，很有可能成為手機生產(chǎn)的大鱷?，F(xiàn)在將是一個擁有自主知識產(chǎn)權的中國通訊制造旗艦，將成為手機市場的執(zhí)牛耳者。柳傳志為眼前利益所動，為了一己無上的權力，把中國一流科學家驅(qū)逐出門，代價是昂貴的。最起碼又是一個200-300億元通訊制造業(yè)資產(chǎn)的公司。

　　如果像索尼一樣由井深界定方向，以倪光南的科學家的敏銳和前瞻性，他一定能在1990年代后期抓住發(fā)展電子網(wǎng)絡和游戲的契機，聯(lián)想建立一個與新浪、搜虎、網(wǎng)易抗衡甚至壓倒優(yōu)勢上百億元的全國性電子網(wǎng)絡公司，也是很有可能的。說不準還能成為中國電子游戲產(chǎn)業(yè)的霸主。

　　錯失芯片業(yè)、程控交換機與電子網(wǎng)絡發(fā)展的先機，聯(lián)想為柳傳志的勝利付出的代價是聯(lián)想的未來，而中國人為此付出的代價卻是國家競爭力的缺失。柳倪之爭的要害不是權力之爭，也不是企業(yè)家與科學家之爭，而是一場戰(zhàn)略家與既得利益者的戰(zhàn)爭。戰(zhàn)略家雖然目通萬里、思接千代，卻忽視了身邊一系列物化因素的作用，在食利者環(huán)伺的景況中，沒有比悲壯地倒下更現(xiàn)成的了。假設倪光南碰到盛田昭夫;倪光南現(xiàn)實中碰到的只是柳傳志，所以遭遇的只能是被迫出局。從這樣的視角來看柳倪之爭的勝與負，會得出完全不同的認識?？梢哉f，沒有倪光南的聯(lián)想，就是今天沒有“中國芯”的聯(lián)想，也就是眼下這個盡力避稅的可憐初級組裝商和銷售代理商;沒有柳傳志的聯(lián)想，卻能給人一個充分的想象空間，聯(lián)想或可能成為統(tǒng)領中國芯片業(yè)、通訊制造業(yè)與電子網(wǎng)絡業(yè)的中國高科技公司的旗幟。

　　當我們站在歷史的角度遠觀遐視，把索尼與聯(lián)想放在一起考量，卻發(fā)現(xiàn)人們所推崇的聯(lián)想，從根本上偏離了商業(yè)性價比的軌道;人們所推崇的風流人物柳傳志，更不是一個富有遠見卓識和寬廣胸懷的商業(yè)領袖。與柳傳志同時代的商業(yè)領袖張瑞敏、任正非、李東生、倪潤峰等，都在各自的行業(yè)上，抓住了自主知識產(chǎn)權和性價比這個牛鼻子，因此受到全世界商界的尊重和推崇。聯(lián)想公司則只能是國內(nèi)轟轟烈烈，國際上鮮有其名。沒有“中國芯”的聯(lián)想公司注定是一種短暫的歷史現(xiàn)象。中國一大批新商業(yè)領袖的崛起，必將會帶動向著性價比的偉大進軍!