關(guān)于成功的市場營銷案例篇10：“康師傅”快馬奪神州 　

　　20世紀(jì)90年代初，臺灣飲食業(yè)商人紛紛涉足大陸，以京津為他們搶占的首要制高點。當(dāng)時大陸的快食面業(yè)處于一種諸候割據(jù)，群龍無首的局面，產(chǎn)品質(zhì)次、品低、缺少一種可以一呼百應(yīng)的名牌。正當(dāng)不少臺商、港商躍躍欲試之時，臺灣頂新集團，一馬當(dāng)先，橫沖直達，先聲奪人推出了“康師傅”快食面。

　　結(jié)果“康師傅”搶占了中國大陸許多市場，其它欲來涉足的商人只能搖頭退去，而作為臺灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”統(tǒng)一集團不甘被拋于馬后，想奮起直追，要與“康師傅”同分羹盞。然而最終是因后人一步，處于劣勢，只能望塵莫及。

　　頂新集團的成功，在于他不但先人一步，而且大造聲勢，在電視上、報刊上大作廣告，以勢逼人，以聲服眾。

　　一)、躍躍欲試的臺灣食品界

　　自從中國實行改革開放政策以來，精明的臺灣商人，早已是久憋難忍，一沖而出，紛紛涌向大陸市場投資或搶占市場。在他們看來，港澳商人已先他們一步搶占了珠江三角洲一帶，撈足了好處。因而他們一過海，便毫不猶豫直撲京津及中國內(nèi)陸腹地。

　　雖然海峽兩岸的政治壁壘依然高高聳立，但是投資大陸的優(yōu)厚回報，遠(yuǎn)遠(yuǎn)戰(zhàn)勝了他們對風(fēng)險的恐懼。特別是像臺灣這樣的腹地狹小、市場有限、土地少而貴、勞動力價格高，在市場競爭尤為激烈的這么一個地方，商人們都深感難施拳腳，因而大陸的廣闊市場、廣闊空間深深吸引著他們。

　　臺灣頂新集團與臺灣統(tǒng)一集團是兩支渡海作戰(zhàn)部隊，他們在大陸食品業(yè)上競爭尤為激烈，前者先人一步，先聲奪人，快速而凌厲地推出“康師傅”快食面，占領(lǐng)了京津，旋即稱霸全國，后者雖在臺灣食品業(yè)坐龍頭大哥之位，可是其在大陸卻難進一足，皆因慢人一步?？梢?ldquo;先占為王”確實有理。

　　二)“頂新”與”統(tǒng)一”

　　臺灣頂新集團原來是以食用油脂產(chǎn)品為主業(yè)的，論名氣和實力在臺灣并未能做“大哥。”他在臺島尋尋覓覓幾十年，覺得無甚大作為后，值大陸開放，其便毅然前往發(fā)展，希圖東方不亮西方亮。

　　早在1988年，頂新集團就開始投資大陸。這個具有20多年的生產(chǎn)油脂類產(chǎn)品經(jīng)驗的企業(yè)，從一開始就確定了“務(wù)實誠信”的經(jīng)營觀念，產(chǎn)品力求以好的原料、好的品質(zhì)、好的技術(shù)達到物超所值的標(biāo)準(zhǔn)。1990年，在北京投資建廠，利用其優(yōu)異的制油款本、豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗，先后生產(chǎn)了頂好清香油，頂好健康油，頂好純香油等系列食品油，取得了小成功。

　　但此時，“頂新”發(fā)現(xiàn)，他慢了，京城市面上食用油已為群雄逐鹿，“金龍魚”、“綠寶”等深港產(chǎn)品已充斥市場。

　　說起統(tǒng)一集團，許多臺灣人都不禁豎起大拇指，不但是因為其創(chuàng)業(yè)老板原是一名打工者，而且更因為就是這樣的白手起家者經(jīng)過奮斗在臺灣食品業(yè)中成為首屈一指的“大哥大”。在1994年《福布斯資本家》東亞1000上市公司中，統(tǒng)一集團在100家上市公司和各行各業(yè)三甲榜(食品及飲料)都榜上有名。

　　統(tǒng)一集團老板高清愿，原在臺地紡織公司任職。1969年，他放棄了從事20多年的老本行，帶著一批員工打出了“統(tǒng)一企業(yè)”的招牌。開始向食品業(yè)進軍。其先開發(fā)一種大眾化的速食面，獲勝后，又在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾獲臺灣食品類商標(biāo)獎冠軍，經(jīng)過10多年的艱苦創(chuàng)業(yè)開拓，終于成為臺灣食品業(yè)的“龍頭老大”。

　　高清愿是一個“國際化”意識很強烈的人。統(tǒng)一集團初具規(guī)模后，他迅速部署了海外作戰(zhàn)兵團，跳出了臺灣狹小的空間，先后在印尼、泰國、越南、菲律賓等國投資，如今的“統(tǒng)一”已是一個橫跨食品、電子、金融、地產(chǎn)、貿(mào)易、旅游、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)的國際化經(jīng)營財團。

　　由于高清愿是一名白手起家的企業(yè)家的典范，備受世人矚目。但在進軍大陸市場時，他慢了頂新一步，雖是一小步，但卻令頂新與統(tǒng)一的距離一下子縮小了許多，令他追悔莫及。

　　三)、亂世出英雄

　　自從在食用油上慢人一步后，頂新決心另覓它徑先聲奪人。

　　1991年底，頂新集團把目光偷偷瞄準(zhǔn)了快食面。中國大陸的方便面歷史已有10多年，僅北京、廣州兩市，就分別擁有60和50多條方便面生產(chǎn)線，源源不斷輸送了一包包廉價快食面。遺憾的是，這些不同廠家，不同生產(chǎn)線出來的快食面，牌子眾多，但普遍是品質(zhì)低下，包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣，一個調(diào)子。當(dāng)時的中國快食面市場是一個群雄割據(jù)、各自為政的混亂局面。雖然有像“華存”這樣的“大諸候”野心不小，卻也只能在南方稱霸，北上京津，已聲微名弱難成氣候。

　　頂新瞅準(zhǔn)了大陸快食專業(yè)這個群龍無首的空檔，決心打一場快食面大戰(zhàn)。

　　1992年伊始，這一年是頂新集團首腦的最忙碌又神經(jīng)兮兮的一年，因為他們已得知，其時已有不少港臺商人已不動聲色在打京津的快食面主意，其中包括統(tǒng)一集團，像統(tǒng)一集團這樣有實力的集團，如果先己一步，在京津打開市場，那么，頂新將難得再分一杯羹。

　　因此，他們互相間不斷催促，快!快!快!并投入了大量的資金于部署中，期望在牌子制作、廣告宣傳、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝及營銷等諸方面各環(huán)節(jié)開足馬力，一鼓作氣，大打出手，既令眾多對手望風(fēng)卻步，又使自己迅速占領(lǐng)、鞏固市場。

　　幾個月后，一種名叫“康師傅”的方便面面市了，康師傅快食面品質(zhì)精良、湯料香濃，杯裝面和袋裝面一應(yīng)俱全，更重要的是它有一個“康師傅”的名字。

　　與此同時，報刊上、電視上，“康師傅”的廣告鋪天蓋地，

　　宣傳最火熱的時候平均每天僅在電視上就出現(xiàn)百次。如此“不計成本”的“狂轟濫炸”一番后，頂新集團的名聲不勝而走，連京城的3歲的小孩一見到矮矮胖胖的烹任師傅都不約而同地大嚷“康師傅”、“康師傅”……在如此的宣傳攻勢下，京城迅即刮起了一場購買康師傅的快食面熱。據(jù)頂新國際集團副董事長魏應(yīng)行1994年接受中新社記者黃少華采訪時描繪當(dāng)時“火爆”場面：每天清晨，天津頂新公司的門前就排起汽車長龍，人們翹首等待著從生產(chǎn)線上下來的“康師傅”，有的客戶甚至是在公司門口席地而臥連夜等待……

　　在京城一炮打紅后，頂新集團立即揮師四面出擊，大舉占領(lǐng)全國市場，到1994年上半年，該集團總投資規(guī)模超過了3億美元，企業(yè)達到12家，遍布于北京、天津、濟南、上海、廣州等在，日產(chǎn)康師傅快食面達30萬包。

　　頂新集團以迅雷不及掩耳之勢，迅速建立起他在中國快食面行業(yè)的霸主地位。

　　四)、望塵莫及的統(tǒng)一集團

　　早在頂新集團未推出“康師傅”之時，統(tǒng)一集團的高層已注意到大陸快食面市場的名牌“空白”，當(dāng)時也曾躍躍欲試，但就調(diào)研考察之時，沒料到頂新集團先聲奪人，推出了“康師傅”，旋即大紅大紫起來。

　　眼看“康師傅”聲名日隆，有可能稱霸大陸快食面業(yè)，這塊世界上最寵大的市場。作為臺灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”的統(tǒng)一集團怎甘心被他身邊的小弟不招呼一聲就狼吞虎咽獨吞起來?因此它也三步并作兩步急急趕來要分得一杯羹。

　　就在電視上還在樂此不疲地大做“康師傅”的廣告時，“統(tǒng)一面”也殺到了，一時間統(tǒng)一的廣告也鋪天蓋地打?qū)⑦^來。“統(tǒng)一面”不像“康師傅”那樣“平民化”，他以“貴族”的身份出現(xiàn)。遲來一步的統(tǒng)一集團只能企望以提高自己的品牌勝出于“康師傅”。

　　但畢竟是遲人一步，“康師傅”已深入人心，盡管“統(tǒng)一面”刻意去做廣告宣傳，在此上面不斷追加成本，但收效遠(yuǎn)不及“康師傅”，又加上其它快食面公司聞風(fēng)而起，加入競爭，為“營養(yǎng)面”、“一品面”、“中華面”等等，迫使統(tǒng)一面的銷售成績與其廣告投入并不相稱。雖然爭者甚眾，但先聲奪人的“康師傅”地位卻難以動搖，更因其行動迅速，氣勢宏大，其地位更是日益加固，在中國大陸登上“快食面大王”寶座的可能性已露端倪。

　　可見“先聲奪人”給頂新集團帶來了怎樣的成功!

　　至今統(tǒng)一集團的總裁高清愿或許在暗自嘆惜：“當(dāng)初為什么就讓頂新先行了一步呢?”但他并不因此言敗，大陸食品業(yè)畢竟是一個很龐大的市場，充滿機會，“快食面大王”競爭不到，但更重大的“食品業(yè)大王”還沒人認(rèn)識吧。

　　統(tǒng)一集團現(xiàn)在正忙于在大陸食品業(yè)中不斷追加投資，先后已建立了10多個工廠，這回，他不讓人先撥頭籌而步入后塵了。

　　康師傅成功的市場營銷案例點評：

　　企業(yè)要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，關(guān)鍵在于把“顧客就是上帝”這一理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)決策的主要依據(jù)，這是現(xiàn)代企業(yè)贏得營銷戰(zhàn)勝利的重要基礎(chǔ)，也是市場營銷業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容。企業(yè)必須掌握消費者。

　　頂新集團較早地窺探到了大陸速食面這個龐大的市場，他們分析消費者的喜好，從包裝、質(zhì)量、廣告上加以改進，故而大獲成功，而持續(xù)多樣的促銷活動又使其市場份額長期占據(jù)首位。

　　由此可見，發(fā)現(xiàn)市場只是艱難的開始，接下來要做的是開拓市場、占領(lǐng)市場。

　　關(guān)于成功的市場營銷案例篇11：哈勒爾大戰(zhàn)寶潔 　

　　哈勒爾最大的勝利，就是在60年代初購進稱為“配方四○九”(Formula409)的一種清潔噴液批發(fā)權(quán)，以及其后在全國展開的零售努力。到1967年時，“配方四○九”已經(jīng)占有5%的美國清潔劑產(chǎn)品市場，以及幾乎一半的清潔噴液區(qū)域市場。這是一項很舒服的專賣權(quán)，也帶來很舒服的生活。哈勒爾既不用顧慮股東(公司在他嚴(yán)密掌握中)，又不用擔(dān)心強大的競爭對手(噴波市場并不很大)。

　　然后來了寶潔公司——家用產(chǎn)品之王，任何公司碰到它都不會掉以輕心，它推出了一種稱為“省事”(Lestoil)的新清潔劑。哈勒爾的生意遭遇到一個問題：它成功的程度叫人看了眼紅。

　　“寶潔”正是那種看了會眼紅的公司。該公司于1837年設(shè)立于辛辛那提，當(dāng)時威廉•普羅克特(William Procter，來自英國的蠟燭制造商)和他的堂兄弟詹姆斯•甘布爾(James Gamble，來自北愛爾蘭的肥皂制造商)認(rèn)為兩人的生意性質(zhì)相近，就一起設(shè)立了一間辦公室和后園“工廠”——一個鑄鐵底面的木壺，用來把脂肪煉成油脂。

　　即使在當(dāng)時，該公司也是把產(chǎn)品行銷網(wǎng)絡(luò)撒得越廣泛越好。1850年時，該公司的信紙上面印著這幾行字：

　　寶潔公司制造與批發(fā)各式各樣的蠟燭，以及 松香、棕櫚、甘油、洗臉與刮胡用皂、 珍珠粉、豬油等等。

　　1879年，“寶潔”推出最成功的產(chǎn)品“象牙肥皂”(Ivory Soap，化妝用的肥皂)。這項產(chǎn)品的潛力極大，該公司撥出1.1萬美元的龐大廣告預(yù)算，普羅克特的兒子寫下第一句廣告詞：“象牙肥皂……純度高達99.44%。”進而，“它還能飄浮”。

　　當(dāng)哈勒爾建起他的“配方四○九”生意時，“寶潔”已經(jīng)采用“象牙肥皂”配方近10年之久，成為一項新的家用產(chǎn)品，并且也找到向大眾做訴求的方式。當(dāng)然，該公司也因為問卷調(diào)查、個別和集體的訪問，以及隨著產(chǎn)品的每一推出階段所進行的數(shù)字統(tǒng)計和心理分析，對產(chǎn)品的質(zhì)量和包裝顏色做了許多改進。

　　可是“寶潔”的基本主題還是一樣：建立一種新產(chǎn)品，向已經(jīng)在經(jīng)銷本公司其他產(chǎn)品的零售商進行推銷，并且利用大量的廣告來爭奪市場占有率。

　　因此，當(dāng)有一項清潔產(chǎn)品逐漸打開市場時，當(dāng)然要叫“寶潔”眼紅了。“寶潔”為了保護自己的優(yōu)勢，就必須推出一種競爭性產(chǎn)品，借此開辟新的生意領(lǐng)域。1967年，它開始試銷一種稱為“新奇”(Cinch)的清潔噴液。

　　“寶潔”在創(chuàng)造、命名、包裝和促銷“新奇”這項產(chǎn)品時，曾投入大量的資金，進行耗費巨大的市場研究。“寶潔”在科羅拉多州丹佛市進行這項產(chǎn)品的試銷時，也是采取聲勢浩大，鄭重其事的方式進行。(在沒有事先確知“新奇”是一項值得投資的產(chǎn)品之前，即在全國以大筆的廣告和促銷經(jīng)費展開推銷攻勢，所冒的風(fēng)險就太大了。)在這場競爭中，“寶潔”顯然因為規(guī)模大而占優(yōu)勢。它可以投入數(shù)百萬經(jīng)費，而不必計較是否立刻就有收獲。我們都會認(rèn)為金錢可以搜集到有關(guān)消費者的知識，從而知道如何投其所好而把哈勒爾打垮。

　　但是，“規(guī)模大”卻也有不利的一面。小公司可以迅速行動，可以一面打一面跑，它不會陷入規(guī)排大的官僚泥淖中。就在“寶潔”一步一步展開行動時，哈勒爾聽到了風(fēng)聲，并且得悉丹佛市被選為第一個測試的市場。

　　哈勒爾所采取的戰(zhàn)術(shù)完全適合本身公司的小型規(guī)模。他很巧妙地從丹佛市場撤出“配方四○九”。當(dāng)然他不能直接從超級市場貨架上搬走，因為這樣“寶潔”就會發(fā)覺，但他可以中止一切廣告和促銷活動。當(dāng)某一商店銷完“配方四○九”時，推銷員所面對的是無貨可補局面。這是一種游擊戰(zhàn)：用靜悄悄而又迅速的行動去擾亂敵人。這種戰(zhàn)術(shù)發(fā)生了作用。新奇清潔噴液在試銷中表現(xiàn)極佳，寶潔公司在丹佛市負(fù)責(zé)產(chǎn)品試銷的小組，現(xiàn)在可以回到辛辛那堤總部得意洋洋地聲稱：“所向披靡，大獲全勝。”由于虛榮心作崇，再加上對“寶潔”信心十足，使他們完全沒有意識到哈勒爾的策略。

　　當(dāng)“寶潔”開始發(fā)動全國推銷攻勢時(將之稱為“席卷攻勢”(Rollout)，因為攻勢是按地區(qū)逐步推進〕，哈勒爾開始采取報復(fù)措施。他用的策略是設(shè)法打擊“寶潔”高級主管的信心。他借著操縱丹佛的市場而使寶潔公司對“新奇”抱著很高的期望，現(xiàn)在則要使實際銷售情況遠(yuǎn)不如當(dāng)初的想象。因此，他把16盎司裝和半磅裝的“配方四○九”，一并以一塊0.48美元的優(yōu)待零售價銷售，比一般零售價降低甚多。這純粹是一種削價戰(zhàn)——哈勒爾并沒有充分的資金長期支撐，但卻可以使一般的清潔噴液的消費者一次購足大約半年的用量。他用大量的廣告來促銷這種優(yōu)惠商品。

　　因此，當(dāng)“寶潔”還在使用傳統(tǒng)的新產(chǎn)品行銷策略時，辛辛那堤總部派出大軍來配合展開全國性廣告攻勢時，“配方四○九”的使用者，用商業(yè)術(shù)語說，已經(jīng)“不在市場上”，他們不需要再購清潔噴液。惟一留在市場上的是新使用者，這種人的需求最極其有限。最后，“寶潔”從貨架上撤回這項新產(chǎn)品，盡管它在試銷階段曾大獲全勝。

　　哈勒爾贏得很險，所有的小公司通常都是如此，尤其是面對“寶潔”這種強勁的對手時?？墒牵諣柹钪蠊镜男睦?。他知道這種公司都自信，他知道這種公司都會相信花大錢對新產(chǎn)品進行的市場測試結(jié)果。他判斷“寶潔”會因為規(guī)模太大，而不去密切注意他的動靜。“寶潔”是一頭大象，精靈古怪的小猴子很容易聽到它的腳步聲而先躲開。

　　哈勒爾成功的市場營銷案例點評：

　　市場的競爭，從某種意義上來說就是對顧客的競爭，如果充分利用自身的優(yōu)勢，打敗名牌，即使是處境困難的企業(yè)，也能擺脫山窮水盡疑無路的困境，走上柳暗花明又一村的坦途。

　　哈勒爾的戰(zhàn)術(shù)與自己公司的規(guī)模完全適合，他打的是一場游擊戰(zhàn)，小型公司也有小型公司的優(yōu)點，這一點被他充分利用，而“寶潔”仗著自己的財勢、聲譽，不注意對市場細(xì)微環(huán)節(jié)的調(diào)節(jié)，以致在這場交鋒中失利。

　　關(guān)于成功的市場營銷案例篇12：百事可樂 　

　　延續(xù)往年慣例，百事公司在歲末推出了最新的賀歲廣告片——“祝你百事可樂”之“幸福時光”版，這也是以“祝你百事可樂”為主題的第三部百事系列廣告片。

　　談到最新的廣告片與以往的不同之處時，百事中國區(qū)市場部的程武先生告訴記者：“這部廣告片體現(xiàn)了百事可樂給中國人的日常生活帶來了無限的歡樂。我們從普通人的100個‘幸福時光’中挑選了5個場景作為廣告的內(nèi)容，主題與前兩部一樣是‘祝你百事可樂’。不同的是，往年的廣告片都是由明星擔(dān)綱的，像2000年廣告片中的陳冠希和郭富城、2001年的陳慧琳，而2002版中的主角都是普通人，惟一的一個明星是為中國足球打入世界杯立下汗馬功勞的李瑋峰，但他同樣是以一個普通兒子的身份出現(xiàn)在廣告中。

　　廣告片展示了百事可樂陪伴普通中國人度過的每一個美好的瞬間，帶給大家無限的歡樂。”

　　最新賀歲廣告片的主要內(nèi)容由 5 個部分組成，分別是“新事可樂”、“舊事可樂”、“大事可樂”、“小事可樂”、“百事可樂”。

　　廣告開篇十分喜慶。京郊一個村子里　樸實的村民們正在置辦年貨，村外的土路上，一輛手扶拖拉機載著一臺嶄新的百事可樂自動售貨機回到村里。大人們敲鑼打鼓迎接這個大家伙的到來，孩子們都圍上來看著這個新鮮的玩意。剛一放平，有人第一個使用了自動售貨機，塞進硬幣，指尖輕輕一按，剎時，一罐百事可樂在大家的歡呼中落了下來 ——新事可樂。

　　畫面上一只手接住百事可樂，鏡頭切換到故宮的午門前，一群中外青年身著古老的民族服裝，手拿百事可樂，一起歡快地又唱又跳，歡度著新春佳節(jié)。在過去的一年中，中國加入了 WTO，成功申辦了奧運，有著五千年文明的華夏以更快的步伐走向世界的舞臺，而越來越多的外國人也來到中國，在進行商務(wù)合作的同時，欣賞著我們古老燦爛的文化。作為主創(chuàng)人員的百事市場部程武，在這個場景里還客串了一把。這段表現(xiàn)的是“舊事可樂”。

　　第三段描述的是著名球星李瑋峰和媽媽一起過節(jié)的場景。北京的冬天，天寒地凍。李瑋峰和媽媽因為受邀隨百事賀歲片攝制組來到京城，這讓這對聚少離多的母子備感珍惜。畫面是這樣展開的，除夕夜，拼搏了一年的李瑋峰回到了最親愛的媽媽身邊，他脫下球衣，穿上圍裙，正在廚房里跟媽媽學(xué)習(xí)包湯圓。母子倆一邊喝著百事可樂一邊包湯圓，孝順的大頭還跟母親聊比賽的事兒。場面溫馨感人。與千萬個普普通通的家庭一樣，春節(jié)就是家庭團聚，享受天倫之樂——小事可樂。

　　忽然，滾沸的湯圓變成了足球，畫面也變成了李瑋峰進球后揮舞著球衣狂奔的場面，變成了 2001 年中國足球沖出亞洲時群情激昂的場面。百事公司作為中國足球的堅定支持者和百事聯(lián)賽的冠名贊助商，2001年中國足球的巨大突破在百事人心中是最讓人高興的大事。這則“大事可樂”就是最好的證明。

　　最后一個場景是一個很多年輕人參加的大 PARTY。新年到了，年輕人穿得五彩繽紛，大家都很快樂地唱著跳著，一個戴藍色墨鏡的很酷的小伙子拿出一大瓶百事可樂，打開以后噴出的百事可樂變成了絢麗的禮花，最后變成歡快的“祝你百事可樂”。

　　這部最新賀歲片的導(dǎo)演李蔚然認(rèn)為，百事是一個時時刻刻都在為顧客考慮的優(yōu)秀的消費品公司，體現(xiàn)在廣告上的就是從消費者的角度設(shè)計和進行拍攝，讓更多的人認(rèn)同并喜歡上百事公司的產(chǎn)品。同時，李蔚然也希望由他執(zhí)掌的2002年賀歲片得到廣大觀眾的喜愛，為千家萬戶帶來百事可樂。

　　百事可樂成功的市場營銷案例點評：

　　在百事可樂的廣告中，你看不到任何賀歲的字眼，卻能強烈地感受到節(jié)日的溫馨與喜慶。百事可樂此次一改一直使用明星全力打造“新一代的選擇”的路子，廣告追求的是一種標(biāo)新立異，一份與眾不同，重要的是，百事可樂能夠把這種與眾不同表現(xiàn)得淋漓盡致并極具感染力。

　　沒有大牌明星、沒有歡歌載舞，小處著眼，卻能緊緊抓住一部分年輕一代的心，與可口可樂截然不同，也許這就是百事可樂要達到的目的。

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