創(chuàng)新成功的案例究竟有哪些
創(chuàng)新成功的案例究竟有哪些
身處在瞬息萬變的社會中，應(yīng)該求創(chuàng)新，加強能力，居安思危，無論你發(fā)展得多好，時刻都要做好準(zhǔn)備。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的成功創(chuàng)新的案例，歡迎閱讀!
成功案例篇1
處于創(chuàng)業(yè)時期的高技術(shù)企業(yè)從事創(chuàng)新活動承擔(dān)著更大的風(fēng)險。通常，他們的創(chuàng)新風(fēng)險主要來源于技術(shù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等三個方面。但不少企業(yè)卻能夠逆水行舟、越戰(zhàn)越勇，甚至取得了巨大的成功。據(jù)對若干企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)“奧秘”正在于他們把握了高技術(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)新成功的若干關(guān)鍵因素。其中主要是：
一、企業(yè)要有富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家領(lǐng)航帶路
創(chuàng)新尤如逆水行舟，不進(jìn)則退。在商海中，惟有富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家敢于和善于逆水行舟。熊比特講，企業(yè)家是企業(yè)的靈魂，就是這個道理。富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家能夠把握機(jī)會，審時度勢，屢敗屢戰(zhàn)。即便企業(yè)規(guī)模已經(jīng)很大了，市場占有率已經(jīng)很高了，他們也不會忘記自己企業(yè)還處在創(chuàng)業(yè)階段。近年來，我國不少高技術(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)能佳績連冠，重要的原因之一就是因為他們有富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家領(lǐng)航帶路。
二、需要掌握“核心技術(shù)”和“根部技術(shù)”
企業(yè)是否掌握創(chuàng)新需要的“核心技術(shù)”，是否擁有技術(shù)的所有權(quán)，決定著創(chuàng)新的成本與效率，進(jìn)而決定著在市場中能否取得成功。國外軟件能在中國很快漢化，關(guān)鍵就在于不少企業(yè)掌握了軟件漢化的核心技術(shù)。如將企業(yè)創(chuàng)新需要的技術(shù)分之為根部技術(shù)、樹干技術(shù)、樹枝技術(shù)、樹葉技術(shù)，在技術(shù)鏈中，企業(yè)掌握的是否是“根部技術(shù)”，決定著企業(yè)產(chǎn)品的市場覆蓋面，進(jìn)而決定著企業(yè)的市場占有率和利潤率。Intel公司之所以能橫行全球市場，就在于他掌握著最先進(jìn)的芯片技術(shù)，而芯片技術(shù)是制造計算機(jī)的根部技術(shù)。
三、要擁有掌握核心技術(shù)及根部技術(shù)的人
高技術(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)新需要持續(xù)的技術(shù)支持。技術(shù)最終是由人掌握的。因此，是否擁有掌握核心技術(shù)及根部技術(shù)的人，就顯得十分重要。聯(lián)想個人電腦、方正排版系統(tǒng)能風(fēng)靡中國市場，與他們擁有掌握本產(chǎn)品領(lǐng)域核心技術(shù)及根部技術(shù)的人有著重要的關(guān)系。相反，一些企業(yè)上得快，垮得也快，缺乏掌握核心技術(shù)及根部技術(shù)的人，往往是一個重要原因。
四、企業(yè)內(nèi)部要建立有效的激勵機(jī)制
在相同的外部環(huán)境下，某個企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)新，首先取決于該企業(yè)能否構(gòu)造一套誘發(fā)員工創(chuàng)新的激勵機(jī)制。不同員工的個人需求、在企業(yè)內(nèi)部的地位和作用等是有差異的，因此需要對各級各類員工采取分類激勵辦法。創(chuàng)新首先要靠企業(yè)家的推動和組織，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)新風(fēng)險首先是由企業(yè)家承擔(dān)的。對企業(yè)家采取“產(chǎn)權(quán)激勵”是最為有效的，采取“廣義報酬”激勵制度或辦法的效果次之。所謂廣義報酬，就是將物質(zhì)報酬與精神報酬兩者有機(jī)結(jié)合。對企業(yè)家的激勵如不到位，片面強調(diào)“約束”是沒用的。
成功案例篇2
一、創(chuàng)新和創(chuàng)新管理簡介
什么是創(chuàng)新?簡單的說就是利用已存在的自然資源或社會要素創(chuàng)造新的矛盾共同體的人類行為。經(jīng)濟(jì)學(xué)上，創(chuàng)新概念的起源為美籍經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特在1912年出版的《經(jīng)濟(jì)發(fā)展概論》。熊彼特在其著作中提出：創(chuàng)新是指把一種新的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新結(jié)合”引入生產(chǎn)體系。它包括五種情況：引入一種新產(chǎn)品，引入一種新的生產(chǎn)方法，開辟一個新的市場，獲得原材料或半成品的一種新的供應(yīng)來源。熊彼特的創(chuàng)新概念包含的范圍很廣，如涉及到技術(shù)性變化的創(chuàng)新及非技術(shù)性變化的組織創(chuàng)新。
資源的稀缺性與需求的無限性，是當(dāng)今世界的一大難題。創(chuàng)新管理就是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源配置與整合范式，達(dá)到資源的有效利用和倍增這種創(chuàng)新在國家創(chuàng)新體系中處于綜合統(tǒng)籌指導(dǎo)協(xié)調(diào)的地位無論是制度創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新市場創(chuàng)新知識創(chuàng)新，還是企業(yè)創(chuàng)新，其成功與否最終都取決于組織結(jié)構(gòu)和管理活動的協(xié)調(diào)發(fā)展，所以創(chuàng)新管理是所有創(chuàng)新的基礎(chǔ)和保證。
二、創(chuàng)新管理的意義在于優(yōu)化資源配置
管理理論的創(chuàng)新起源于18世紀(jì)中葉當(dāng)時第一次產(chǎn)業(yè)革命在英國的爆發(fā)，特別是蒸汽機(jī)的廣泛運用，使機(jī)器大生產(chǎn)代替了舊式手工工場生產(chǎn)力發(fā)展，迫切要求新的管理思想和制度與之相適應(yīng)。英國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密在研究勞動分工對提高生產(chǎn)效率的影響時指出，如果制作工人不進(jìn)行分工協(xié)作，一個人一天只能生產(chǎn)20枚針，進(jìn)行分工協(xié)作后，則可達(dá)到4.8萬枚之多。經(jīng)過反復(fù)實驗的結(jié)果表明，分工協(xié)作的優(yōu)點，是生產(chǎn)者專門從事某一項具體的操作后，更容易掌握生產(chǎn)技能，較快地提高熟練程度，能夠大幅度地提高勞動生產(chǎn)率從此，這一原則便成為后來組織勞動分工和傳送帶生產(chǎn)的一項重要指導(dǎo)思想即一個復(fù)雜的生產(chǎn)過程，被分解為若干工序，每道工序又可分為若干操作崗位或程序，工人在固定的崗位，按照事先規(guī)定的程序操作，很快達(dá)到熟練程度亞當(dāng)斯密在管理理論方面的創(chuàng)新，把“工場手工業(yè)時代遲緩的發(fā)展進(jìn)程變?yōu)樯a(chǎn)中的真正的狂飆”時代。
19世紀(jì)末20世紀(jì)初，隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理趨于更加復(fù)雜。美國的泰羅提出了科學(xué)管理學(xué)說，工人出身的泰羅以其實驗為提高工作效率提出了科學(xué)的依據(jù)，加之在此基礎(chǔ)上提出的“計件工資制”理論，引發(fā)了資本主義國家的“操作合理化”運動，泰羅也因此被譽為“科學(xué)管理之父”。他創(chuàng)造的管理辦法被稱為“泰羅制 ”，他的代表作《科學(xué)管理原理》，標(biāo)志著管理科學(xué)的誕生，泰羅的科學(xué)管理理論與法約爾的組織管理理論一起，形成了古典管理學(xué)派。
約瑟夫熊彼特在1912年出版的《經(jīng)濟(jì)發(fā)展概論》書中，首次將創(chuàng)新管理納入經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論之中，論證了創(chuàng)新在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的重大作用。他認(rèn)為，創(chuàng)新是生產(chǎn)手段的新組合，他指出，創(chuàng)新概念至少包含下列五種情況：(1)采用一種新的產(chǎn)品——也就是消費者還不熟悉的產(chǎn)品——或一種產(chǎn)品的一種新的特性。(2)采用一種新的生產(chǎn)方式，也就是在有關(guān)的制度部門中尚未通過經(jīng)驗檢定的方法，這種新的方法決不需要建立在科學(xué)新發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)之上;并且，也可以存在于商業(yè)上處理一種產(chǎn)品的新的方式之中。(3)開辟一個新的市場，也就是有關(guān)國家的某一制造部門以前不曾進(jìn)入的市場，不管這個市場以前是否存在過。(4)掠取或控制原材料或本制品的一種新的供應(yīng)來源，也不問這種來源是已經(jīng)存在的，還是第一次創(chuàng)造出來的。(5)實現(xiàn)任何一種工業(yè)的新的組織，比如造成一種壟斷地位，或打破一種壟斷地位。顯然，熊彼特的創(chuàng)新概念從創(chuàng)新管理的角度論述了新的資源配置方式對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的推動作用，已經(jīng)涉及到了創(chuàng)新管理的核心。當(dāng)然，就創(chuàng)新管理理論的概括性而言，熊彼特的理論還有一些不完善不準(zhǔn)確的地方，比如他并未意識到創(chuàng)新對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用在于成功實施了一種全新的資源配置方式，使資源的利用符合全社會利益最大化的要求但熊彼特的創(chuàng)新管理理論為有效地整合資源提供了思考的空間。
總之，創(chuàng)新管理是一個將資源從低效率使用轉(zhuǎn)向高效率使用的過程。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，管理思想管理理論和管理職能都面臨著新的持久戰(zhàn)和新的革命，創(chuàng)新管理由此進(jìn)入了一個新階段。創(chuàng)新管理的概念更加清新完善，其使用頻率之高功能拓展之廣，超過了以往任何時期。
三、管理的價值在于不斷改革創(chuàng)新
創(chuàng)新是管理的價值體現(xiàn)。對于企業(yè)而言，其基本職能是創(chuàng)新，包括創(chuàng)新管理。創(chuàng)新管理的目的是提高企業(yè)有限資源的配置效率，使不變的生產(chǎn)要素發(fā)揮更大的作用，這一效率不僅要在資金周轉(zhuǎn)速度加快資源消耗系數(shù)減小勞動生產(chǎn)率提高等眾多生產(chǎn)指標(biāo)上得到體現(xiàn)，還要在經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)上得到反映，即提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
在經(jīng)濟(jì)全國化的大背景下，創(chuàng)新對于企業(yè)應(yīng)對競爭與挑戰(zhàn)顯得尤為重要所以，托馬斯彼得斯在《亂中求勝——美國管理革命通鑒》中開宗明義地說，杰出企業(yè)并不相信杰出本身，而只相信不斷改進(jìn)和不斷變化，換言之，明天的杰出公司偏愛變化，不喜歡永恒不變的東西，并在混亂之中求得發(fā)展和騰飛。
這里所說的偏愛變化實際上是創(chuàng)新管理的基本動因，只有不斷地創(chuàng)新，管理的價值才能最大限度地體現(xiàn)出來。目前很多國家精明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都懂得，在瞬息萬變競爭激烈的時代里，不創(chuàng)新就等于滅亡。
四、案例分析-紅星美凱龍國際家具連鎖
自1986年成立以來，紅星美凱龍已連續(xù)6年躋身中國民營企業(yè)500強前50位，曾被評為“中國連鎖經(jīng)營企業(yè)50強”“中國十大自主創(chuàng)新品牌”、“中國家居行業(yè)唯一標(biāo)志性品牌”等，還先后還獲得了“中國企業(yè)管理特殊貢獻(xiàn)獎”、“中國經(jīng)濟(jì)十大誠信示范單位”“公眾滿意中國十大世界名牌家具”等眾多榮譽，并被授予了“全國文明單位”、“全國青年文明號”等稱號。在2007年3月28日央視舉行的“2006CCTV年度雇主調(diào)查”發(fā)布會上，紅星美凱龍還入圍了十佳雇主，成為中國家居業(yè)唯一入圍品牌。
作為家具業(yè)的領(lǐng)跑者，紅星美凱龍的成功得益于對創(chuàng)新管理的持續(xù)實踐。對低成本和差異化戰(zhàn)略的兼顧，可以保證企業(yè)在降低生產(chǎn)成本的同時也能滿足客戶需求，不僅有助于實現(xiàn)價值創(chuàng)新，也給予了企業(yè)持久的核心競爭力。
作為中國家具業(yè)界的巨頭，紅星美凱龍的成功經(jīng)驗不僅為其競爭者所關(guān)注，同時也給其他領(lǐng)域的企業(yè)以很好的啟示。紅星美凱龍能夠取得如此輝煌的業(yè)績，根本原因還在于其實施了一整套可以持續(xù)創(chuàng)造價值的創(chuàng)新管理，即打破傳統(tǒng)行業(yè)規(guī)則的束縛，最大程度地降低企業(yè)成本，同時以差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，充分滿足目標(biāo)客戶群體的市場需求。
(一) 紅星美凱龍的差異化戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略，是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化.形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計或品牌形象、技術(shù)特點、外觀特點、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨特性。最理想的情況是公司使自己在幾個方面都差異化。應(yīng)當(dāng)強調(diào)，差異化戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本，但此時成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。
1.產(chǎn)品的概念設(shè)計
在產(chǎn)品日益趨同的條件下，僅靠產(chǎn)品的功能特性滿足顧客需求，已經(jīng)不能有效形成企業(yè)的核心競爭力。為了更好的培養(yǎng)客戶的忠誠度，最佳的途徑是將產(chǎn)品的功能性和情感性特征相結(jié)合，在保證質(zhì)量和功能的基礎(chǔ)上，以產(chǎn)品為媒介，將企業(yè)的文化傳遞給顧客，從情感上滿足客戶的需求，進(jìn)而保證客戶對企業(yè)品牌的依賴。
按照以往的市場規(guī)則，家具企業(yè)本應(yīng)該致力于提供功能性的產(chǎn)品，而紅星美凱龍卻考慮到家具在人們?nèi)粘Ｉ钪械奶厥庖饬x，力求用富有藝術(shù)品位的家具，給客戶營造舒適、溫馨的家居氛圍，從而使自己與其他企業(yè)區(qū)別開來。
2.差異化服務(wù)
通過低成本戰(zhàn)略，紅星美凱龍贏得了大批中低收入的客戶。在此基礎(chǔ)上，紅星美凱龍又將自己的目標(biāo)客戶群體向外圍輻射：首先是針對同樣的中低收入消費者，紅星美凱龍在店內(nèi)推出了低價美味的餐飲服務(wù)，這使得很多原本不想購買紅星美凱龍家具的人群，因為有低價、快捷的餐飲而成為紅星美凱龍的客戶;其次，考慮到購物的樂趣，紅星美凱龍采用了自助購物的模式，用詳細(xì)的產(chǎn)品說明取代了傳統(tǒng)的貼身店員服務(wù)，吸引了很多習(xí)慣于自助采購的客戶;與此同時，紅星美凱龍的產(chǎn)品展示劃分為不同的單元，各種家具自然的結(jié)合在一起，客戶可以把組合好的單元照搬到自己家中，免去了費力設(shè)計的精力，而這使得一些原本不喜歡花心思在家具上的人同樣成為紅星美凱龍的忠誠客戶。通過以上方式，紅星美凱龍尋求到了那些處于市場邊緣，卻又能給企業(yè)帶來巨大收益的客戶群體。
3.扮演好“企業(yè)公民”的角色
創(chuàng)新管理要求企業(yè)放眼于未來，一方面積極預(yù)測外部趨勢的變化，另一方面對變化趨勢進(jìn)行深入的分析，尋找與客戶價值和企業(yè)業(yè)務(wù)模式相關(guān)的契合點。同時，為了形成真正意義上的創(chuàng)新管理，還要確保上述趨勢必須對企業(yè)的業(yè)務(wù)必須有決定性作用、不可逆轉(zhuǎn)以及具有清晰的路線。
近些年來，人們對環(huán)境的關(guān)注與日俱增，不僅是一些非政府組織，很多普通消費者在購買產(chǎn)品的同時，也會注意到企業(yè)的外部行為。家具行業(yè)需要大量的原材料，而這些原材料從最初的采購到后期的設(shè)計、生產(chǎn)都與周圍的環(huán)境密切相關(guān)。紅星美凱龍較早地意識到了環(huán)境保護(hù)對企業(yè)長期發(fā)展的重要意義，并制定了相對完整和切實可行的工作規(guī)范。
基于對市場環(huán)境和消費習(xí)慣的敏銳洞察，紅星美凱龍順利地扮演了“企業(yè)公民”的角色，進(jìn)而從環(huán)保的角度對產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)行了調(diào)整，滿足了客戶和社會在這方面的潛在需求。而事實證明，具有環(huán)保理念的紅星美凱龍家具產(chǎn)品正越來越受到全國消費者的歡迎。
(二) 紅星美凱龍的低成本戰(zhàn)略
為了將創(chuàng)新管理的盈利潛力最大化，企業(yè)應(yīng)該在制定差異化戰(zhàn)略的同時兼顧低成本戰(zhàn)略，首先實施戰(zhàn)略性定價，進(jìn)而取得成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。為了有效控制成本，就要明確成本和價格的次序，即不是由傳統(tǒng)的成本決定價格，而是先考慮價格再推定出目標(biāo)成本。下面就運用創(chuàng)新管理的這種利潤模式對紅星美凱龍的低成本戰(zhàn)略進(jìn)行具體解析。
1.戰(zhàn)略性價格
為了給客戶提供真正低價格的產(chǎn)品和服務(wù)，紅星美凱龍在設(shè)計產(chǎn)品之前會充分考慮顧客對價格的承受能力，并結(jié)合產(chǎn)品特性設(shè)定預(yù)期的銷售價格，這樣由此得到的目標(biāo)成本也會較其他企業(yè)低很多，而以后的生產(chǎn)流程會在這個目標(biāo)成本之內(nèi)，盡可能地保證產(chǎn)品的性能和品質(zhì)。
2.流線型生產(chǎn)作業(yè)與成本創(chuàng)新
在生產(chǎn)作業(yè)流程上，紅星美凱龍的戰(zhàn)略主要有三個方面：首先，尋找價格相對低廉的原材料。紅星美凱龍不斷尋求新材料、新技術(shù)來降低產(chǎn)品的成本，在保證品質(zhì)的前提下，紅星美凱龍不僅考慮木材，還充分利用復(fù)合塑料等原材料。其次，調(diào)整生產(chǎn)布局，將生產(chǎn)基地定位于成本低的地區(qū)。此外，紅星美凱龍還采用平板包裝的模式進(jìn)行產(chǎn)品的儲運。平板化包裝不僅有助于全國范圍內(nèi)的生產(chǎn)布局調(diào)整，同時降低了儲運的空間，極大地降低了產(chǎn)品成本。
3. 與供應(yīng)商的合作
合作使得一家企業(yè)能夠利用其他企業(yè)的優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處，縮小與其它企業(yè)在生產(chǎn)能力方面的差距。這樣一方面可以為本企業(yè)帶來高效率的生產(chǎn)能力，另一方面又推動了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施。
紅星美凱龍與全國的供應(yīng)商建立了一種理性的長期合作關(guān)系，除了與供應(yīng)商通力合作之外，紅星美凱龍也鼓勵供應(yīng)商之間開展競爭，并把訂單交給那些衡量起來價格較低的廠商，這就不僅保證了紅星美凱龍產(chǎn)品都基于最低的成本，而且還會以最高的效率生產(chǎn)并運送給各地的分銷中心。
通過上述模式，紅星美凱龍不僅整合了自己的物流體系，同時將低成本戰(zhàn)略深入融合到企業(yè)運作的每一個流程之中，達(dá)到了實現(xiàn)目標(biāo)成本的目的。
綜上所述，價值創(chuàng)新是創(chuàng)新管理的基石，通過對成本(實現(xiàn)目標(biāo)式改注意成本控制)和買方價值(目標(biāo))的共同關(guān)注得以實現(xiàn)。紅星美凱龍作為創(chuàng)新管理的積極實踐者，一方面通過對遍布全國的物流體系進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，將生產(chǎn)成本控制在預(yù)期目標(biāo)之內(nèi)，另一方面又堅持產(chǎn)品特有的設(shè)計理念，在功能和情感方面做到至善至美，最大程度地滿足了客戶的需求。這兩個方面隨著戰(zhàn)略的推廣而相互作用，在企業(yè)的價值創(chuàng)新上發(fā)揮著積極而持久的推動作用。
五、結(jié)語
市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展一日千里，企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中如逆水行舟，不進(jìn)則退。經(jīng)濟(jì)全國化是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特征，各國經(jīng)濟(jì)通過商貿(mào)往來相互聯(lián)系、相互依存、相互融合。當(dāng)今全國經(jīng)濟(jì)一體化，中國已加入WTO多年，融入世界經(jīng)濟(jì)的大潮中，現(xiàn)代資源、技術(shù)、信息、人才和商品在全國范圍內(nèi)流動，企業(yè)競爭日益激烈。綜觀當(dāng)代企業(yè)，唯有不斷創(chuàng)新，才能在競爭中處于主動，立于不敗之地。創(chuàng)新是一種理念，更是企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)在要求。
成功案例篇3
特斯拉：開源與企業(yè)創(chuàng)新聯(lián)盟
特斯拉的成功被業(yè)界歸為是互聯(lián)網(wǎng)思維的成功，而馬斯克的開放專利之舉，也正是體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)“自由、平等、開放、分享”的精神，但他真的就是活雷鋒嗎?
特斯拉開源所有專利的目的就在于——讓更多的人或企業(yè)，在一個較低門檻上，就可以站在巨人的肩膀上，投入到世界電動汽車發(fā)展和普及的浪潮當(dāng)中。開放專利表面上看，是讓競爭對手占了便宜，然而此舉卻無形中提高了特斯拉技術(shù)的普適性，使得它在未來標(biāo)準(zhǔn)制定中搶占了有利的地位。
因此，隱藏這背后的效應(yīng)便是，倘若特斯拉專利開源一旦達(dá)到一定規(guī)模，其技術(shù)盟友成長到一定體量之時，他們不得不兼容特斯拉的充電標(biāo)準(zhǔn)。顯然，如果特斯拉建立了一個以特斯拉技術(shù)為支持的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，那么相信超級電池工廠的富余產(chǎn)能將會被特斯拉的盟友所消化，這時特斯拉不僅是一個電動汽車的制造者，更是上游核心電池資源的掌控者。
2015年1月23日，馬斯克現(xiàn)身底特律北美車展。這一次，馬斯克說到特斯拉真正面對的敵人，未必是傳統(tǒng)廠商和經(jīng)銷商，而是已經(jīng)習(xí)慣了內(nèi)燃機(jī)車的用戶，以及根植于傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的龐大產(chǎn)業(yè)慣性。要打破這個桎梏，聯(lián)盟是最好的手段。
因此，特斯拉歡迎其他汽車商進(jìn)入電動汽車行業(yè)，是想形成一個“電動汽車的矩陣”，而不再單打獨斗，這樣一來，整體的電動汽車行業(yè)就會有更大的勢能，在市場培育、政策突破、技術(shù)積累、電動汽車產(chǎn)業(yè)鏈的形成等方面，就會形成群體的生態(tài)效應(yīng)，增大電動汽車體量。
所以，特斯拉需要盟友，而不是敵人。此前特斯拉開放專利，也是出于這一目的。特迷們認(rèn)為，特斯拉有望組建類似Open Handset Alliance的聯(lián)盟機(jī)構(gòu)，當(dāng)初Google三星等公司就是靠這個聯(lián)盟從蘋果嘴里掏出大部分披薩的。
正如馬斯克所說，電動汽車要想成功，需要汽車行業(yè)之外、其他很多領(lǐng)域的技術(shù)，這種整合、創(chuàng)新的能力，特斯拉比其他任何傳統(tǒng)汽車制造商更擅長。特斯拉是個很好的例子，告訴我們通過開放與合作的形式，可以獲得一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的發(fā)展，可以建立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟，從而帶動真?zhèn)€電動汽車行業(yè)的創(chuàng)新。
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