啤酒營(yíng)銷案例分析_啤酒銷售案例分析(4)
啤酒營(yíng)銷案例分析_啤酒銷售案例分析
啤酒營(yíng)銷案例(五)青島啤酒
一、公司背景
1.公司介紹
青島啤酒股份有限公司〔簡(jiǎn)稱青島啤酒〕的前身是國(guó)營(yíng)青島啤酒廠，1 903年由英、德兩國(guó)商人合資開辦，是我國(guó)最早的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。1993年6月，經(jīng)國(guó)家體改委批準(zhǔn)，由原青島啤酒廠作為獨(dú)家發(fā)起人，并在吸收合并原中外合資青島啤酒第一有限公司、中外合作青島啤酒第三有限公司及國(guó)有青島啤酒四廠的基礎(chǔ)上，創(chuàng)立了青島啤酒股份有限公司，成為全國(guó)首批九家境外上市的股份制試點(diǎn)企業(yè)之一。青島啤酒于1 993年6月在香港發(fā)行了H種股票并于同年7月15日_卜市，為首家在香港聯(lián)合交易所有限公司上市的中國(guó)企業(yè)，同年8月在國(guó)內(nèi)發(fā)行了A種股票并于8月27日在_上海證券交易所上市。募股后公司股本總額為9億股(每股面值為人民幣1元)，其中:國(guó)家股為39 982萬(wàn)股，占總股本的44.42%;法人股為5333萬(wàn)元，占總股本的5 .93%;外資股為34685萬(wàn)股，占總股本的3呂‘與酬;國(guó)內(nèi)公眾股為1億股，占總股本的11 .11%。
公司創(chuàng)立后，充分發(fā)揮自己的質(zhì)量、品牌、技術(shù)、設(shè)備、資金等優(yōu)勢(shì)，老廠技術(shù)改造和國(guó)內(nèi)收購(gòu)廠并舉，不斷擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)營(yíng)。1994年10月，公司全資收購(gòu)了江蘇揚(yáng)州啤酒廠，經(jīng)過(guò)技術(shù)改造已形成6 .5萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力。1995年12占總股本的44 .42%;法人股為5333萬(wàn)元，占總股本的5 .93%;外資股為346 85萬(wàn)股，占總股本的38 .5州;國(guó)內(nèi)公眾股為1億股，占總股本的11 .11%。
公司創(chuàng)立后，充分發(fā)揮自己的質(zhì)量、品牌、技術(shù)、設(shè)備、資金等優(yōu)勢(shì)，老廠技術(shù)改造和國(guó)內(nèi)收購(gòu)廠并舉，不斷擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)營(yíng)。19弘年10月，公司全資收購(gòu)了江蘇揚(yáng)州啤酒廠，經(jīng)過(guò)技術(shù)改造已形成6 .5萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力。1995年12月，公司又與西安漢斯有限責(zé)任公司成立了合資公司，公司控股5洲，至1997年該廠形成15萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力。同時(shí)，公司的骨丁生產(chǎn)廠—啤酒一廠、二廠完成技術(shù)改造后，至19弱年底分別形成30萬(wàn)噸和20萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力。公司總資產(chǎn)為28 .8億元，擁有員下4700多人，年生產(chǎn)啤酒5。萬(wàn)噸。1995年公司完成啤酒產(chǎn)量35萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)銷售收人14 .3億元，完成利潤(rùn)1 .7億元，出口創(chuàng)匯1670萬(wàn)美元。
目前青島啤酒的產(chǎn)品質(zhì)量、銷售收人、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、出口創(chuàng)匯等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均居國(guó)內(nèi)啤酒行業(yè)之首。青島啤酒的主要產(chǎn)品為青島牌系列啤酒，是中同最負(fù)盛名的名牌啤酒，它集世界一流的設(shè)備、百年積累的豐富釀造經(jīng)驗(yàn)及獨(dú)特的生產(chǎn)工藝、科學(xué)嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系之大成，素以酒液清澈透明、香醇爽口、泡沫細(xì)膩、持久拄杯而馳名中外，曾多次榮獲同家質(zhì)量金獎(jiǎng)和岡際啤酒評(píng)比金獎(jiǎng)，是國(guó)內(nèi)啤酒行業(yè)唯一的馳名商標(biāo)，也是岡際市場(chǎng)上最具知名度的中閏產(chǎn)品品牌。面向21世紀(jì)，青島啤酒不斷壯大企業(yè)實(shí)力，以提高產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力和占有率。2000年，青島啤酒的啤酒產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到140萬(wàn)噸，從占國(guó)內(nèi)啤酒市場(chǎng)份額的2 .3%提高全酬。
經(jīng)過(guò)五年的整合后，青島啤酒呈現(xiàn)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)大于銷售收人增長(zhǎng)、銷售收入增長(zhǎng)大于產(chǎn)量增長(zhǎng)的良性發(fā)展態(tài)勢(shì)。公司全面建立了標(biāo)準(zhǔn)化的微觀運(yùn)營(yíng)模式，保證了市場(chǎng)銷售人員的管理一致化，真正實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的統(tǒng)籌，而不是渠道的簡(jiǎn)單管理，并能夠保證未來(lái)市場(chǎng)開拓的快速?gòu)?fù)制。公司繼續(xù)在全國(guó)推行地方“1+1”、全國(guó)“1+3”的品牌戰(zhàn)略。青島啤酒品牌以保持高端的定位獲取利潤(rùn)，二線品牌占領(lǐng)市場(chǎng)，三線品牌在未來(lái)兩年內(nèi)將會(huì)逐步淘汰。通過(guò)品牌結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，公司的利剩水平又將上一個(gè)臺(tái)階。2007年前5個(gè)月的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)良好，主品牌增長(zhǎng)了22環(huán)，二線品牌中山水啤酒增長(zhǎng)了8州，嘮山啤酒增長(zhǎng)了51%，都超過(guò)了行業(yè)平均的增長(zhǎng)速度，有些地區(qū)求大于供，產(chǎn)品產(chǎn)銷兩旺。
2.客戶服務(wù)
為使產(chǎn)品和服務(wù)過(guò)程能有效地滿足顧客和市場(chǎng)的需求，青島啤酒確定產(chǎn)品、服務(wù)及過(guò)程目標(biāo)如下:
(l)產(chǎn)品:質(zhì)量第一、品種多樣、環(huán)境安全、滿足不同顧客的需求。
(2)服務(wù):向顧客及相關(guān)方即時(shí)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和超值服務(wù)。
(3)過(guò)程:確保實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及服務(wù)目標(biāo)，即經(jīng)濟(jì)、合理、高效。
當(dāng)對(duì)服務(wù)有特殊需求時(shí)，由市場(chǎng)部、銷售一單位及技術(shù)部根據(jù)市場(chǎng)及顧客需求，對(duì)售前、售中及售后服務(wù)過(guò)程進(jìn)行策劃，組織相關(guān)部門實(shí)施，并根據(jù)反饋的信息進(jìn)行過(guò)程改進(jìn)，確保服務(wù)過(guò)程實(shí)現(xiàn)。
對(duì)顧客和其他相關(guān)方要求的識(shí)別和評(píng)審:
(1)1998年，公司建一立客戶拜訪制度，對(duì)國(guó)內(nèi)外客戶定期巡回拜訪，互通信息;積極參加各類進(jìn)出口商品展銷會(huì)，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行實(shí)地考察，了解終端消費(fèi)需求、變化及發(fā)展趨勢(shì)，了解相關(guān)法律法規(guī)等;與客戶間建立暢通的溝通渠道，及時(shí)獲取有關(guān)信息，及時(shí)調(diào)整銷售策略。
(2)1999年，公司建一立了全球性市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)和迅速、快捷的市場(chǎng)信息管理系統(tǒng)，市場(chǎng)部及銷售單位采用問卷、網(wǎng)上調(diào)查、客戶溝通等方法，及時(shí)獲取市場(chǎng)需求信息，并進(jìn)行分析整理，準(zhǔn)確識(shí)別顧客及相關(guān)方需求。
(3)2001年，公司的銷售網(wǎng)絡(luò)開始采用CRM系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)分析模塊和銷售分析模塊等更高效的分析、識(shí)別方法，更加快捷、準(zhǔn)確地識(shí)別顧客及相關(guān)方需求。
(4)公司每年還利用啤酒節(jié)等機(jī)會(huì)邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)外客戶來(lái)青島考察市場(chǎng)、參觀工廠、舉行客戶座談會(huì)、酒會(huì)等，增強(qiáng)與客戶的溝通，并獲取信息，尋找改進(jìn)機(jī)會(huì)。
(5)公司采取多種內(nèi)外部溝通方式，對(duì)社會(huì)、股東等相關(guān)方耍求進(jìn)行獲取與識(shí)別。
二、青島啤酒供應(yīng)鏈的整合
青島啤酒通過(guò)不斷擴(kuò)張獲得發(fā)展，同時(shí)也對(duì)自身的供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，使企業(yè)獲得了良好的發(fā)展。其供應(yīng)鏈整合主耍特點(diǎn)有:
(1)由外延擴(kuò)張走向內(nèi)部整合
增長(zhǎng)和發(fā)展的第一個(gè)區(qū)別就是青島啤酒以前走的是外延擴(kuò)展法，非常強(qiáng)調(diào)外延擴(kuò)張，非常強(qiáng)調(diào)對(duì)增量資本的投人。青島啤酒經(jīng)過(guò)對(duì)增量資本的投人，實(shí)際生產(chǎn)能力在不斷接近潛在生產(chǎn)能力。這就是在資本總量沒有擴(kuò)展的情況下，資本產(chǎn)出和凈利潤(rùn)翻了6倍的原因所在。2001年，青啤集團(tuán)提出一個(gè)重要口號(hào)，那就是從簡(jiǎn)單的資本投人轉(zhuǎn)移到對(duì)存量的挖掘。
要增加效益就必須要內(nèi)部整合。一個(gè)企業(yè)能做多大取決于三條標(biāo)準(zhǔn)，第一，是產(chǎn)品能力;第二，產(chǎn)品市場(chǎng)空間有多大;第三，整合資源的能力有多強(qiáng)。只者之間相互聯(lián)系，互為一個(gè)完整的系統(tǒng)。國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)際都存在對(duì)外部資源的整合能力比較弱的問題，擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)非常大。兼并要考慮到地方政府政策、企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式、企業(yè)職工素質(zhì)等等因素，成功達(dá)成兼并預(yù)期目的的企業(yè)微乎其微。青島啤酒并購(gòu)的很多企業(yè)也有種種問題，如職工轉(zhuǎn)制問題、企業(yè)生產(chǎn)工藝技術(shù)改造問題、品牌整合問題等，而且有些效益持續(xù)不好的企業(yè)要關(guān)閉退出的成本也很高，有些企業(yè)生產(chǎn)工藝上不一致，必須投入巨資進(jìn)行工藝改造和設(shè)備改造才能生產(chǎn)青啤的主品牌。
(2)由資本并購(gòu)走向外部行為協(xié)同
協(xié)同是供應(yīng)鏈管理最大的價(jià)值所在，企業(yè)發(fā)展不管是增長(zhǎng)模式還是發(fā)展模式，最終都是達(dá)到一種協(xié)同模式。協(xié)同可以減少交易的成本，協(xié)同可以提升價(jià)俏的創(chuàng)造，協(xié)同可以打造行業(yè)的市場(chǎng)地位。
資本并購(gòu)足通過(guò)把外部的交易轉(zhuǎn)為企業(yè)內(nèi)部的交易來(lái)減少交易成本，優(yōu)化資源配置和生產(chǎn)成本。但是這種增長(zhǎng)的模式?jīng)]有內(nèi)部行為的協(xié)同整合是不能達(dá)成預(yù)期效果的。
行為的協(xié)同管理是通過(guò)打造一套成熟的協(xié)同行為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)現(xiàn)交易成本控制、資源優(yōu)化配置和管理的一體化。
目前青島啤酒外部一體化走的是一種行為一體化道路。因?yàn)橘Y本兼并足一個(gè)簡(jiǎn)單的過(guò)程，但是真正難的是把這個(gè)廠或者公司買下來(lái)后的處理。希望控制行為，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的協(xié)同，但是買了廠并不代表自然就控制了它的行為。青島啤酒如果無(wú)法控制并購(gòu)廠的生產(chǎn)、銷售，那并購(gòu)的意義就蕩然無(wú)存，而且會(huì)給自己加上很多包袱。
(3)強(qiáng)化存量資源的控制能力
渠道模型，包括供應(yīng)采購(gòu)渠道→核心企業(yè)→分銷渠道→終端消費(fèi)者。對(duì)于食品、家電等行業(yè)來(lái)說(shuō)，渠道模型實(shí)際就是喇叭模型。供應(yīng)鏈信息的不透明和不準(zhǔn)確，會(huì)在渠道傳遞過(guò)程中得到放大，這就是通常所說(shuō)的“牛鞭效應(yīng)”。
青島啤酒當(dāng)時(shí)就面臨這個(gè)典型的效應(yīng)。青島啤酒的供應(yīng)相對(duì)來(lái)說(shuō)足比較簡(jiǎn)單的，原料主要是大麥和啤酒花，日常供應(yīng)主要是包裝物，像紙箱、瓶蓋、標(biāo)簽等。但是向后就非常復(fù)雜，消費(fèi)終端的多元化決定了分銷網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性。啤酒可以在酒吧、餐廳終端消費(fèi)，一也可以是家庭購(gòu)買消費(fèi)。實(shí)際不是終端為主，而是渠道為主。所以多元化的銷售模式，決定了其渠道組織耍不斷地放大。青島啤酒連同其一級(jí)經(jīng)銷商、二級(jí)經(jīng)銷商、終端促銷人員，說(shuō)其是百萬(wàn)銷售大軍也不為過(guò)。
渠道組織在不斷增加，組織的節(jié)點(diǎn)也在不斷地?cái)U(kuò)大，但是對(duì)渠道成員的控制力呢?多數(shù)企業(yè)都面臨銷售不斷上升的情況下而利潤(rùn)根本沒有增加的情形，其根源就在于銷售的控制力減弱。
如果市場(chǎng)上促銷費(fèi)用完全失控，造成企業(yè)每年的損失就難以計(jì)數(shù)。大眾商品的促銷費(fèi)用主要通過(guò)渠道商轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中。“買一贈(zèng)一”和“開瓶有獎(jiǎng)”都是通過(guò)渠道商去做的，但是促銷費(fèi)用是不是真的到了市場(chǎng)仁呢?估計(jì)50%的促銷費(fèi)用都在渠道上被漏掉了，有的是一級(jí)批發(fā)商拿去了，有的是二級(jí)批發(fā)商拿去了，有的是分公司拿去了，有的是銷售管理員拿去了，只有50%不到的費(fèi)用到了市場(chǎng)，而這5惻是不是達(dá)到了應(yīng)有的效果呢，企業(yè)也不知道。
這種問題的實(shí)質(zhì)是外部資源雖在不斷地?cái)U(kuò)大，但有效產(chǎn)出卻越來(lái)越少;外部的組織雖在不斷地?cái)U(kuò)大，但是外部組織的控制力卻在不斷地下降。青島啤酒面臨這樣的問題，應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略就是企業(yè)必須從增長(zhǎng)走向發(fā)展，核心是必須對(duì)現(xiàn)有的資源進(jìn)行有效的管理。在這樣的戰(zhàn)略背景下，青島啤酒供應(yīng)鏈管理就是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型非常重要的實(shí)施的手段。
三、國(guó)際化道路—青島啤酒的供應(yīng)鏈延伸
青島啤酒在海外市場(chǎng)的全球布局是:“先市場(chǎng)、后建廠”，先集中力量，加大傳統(tǒng)的美洲、歐洲、東南亞主大市場(chǎng)的營(yíng)銷力度。首先在中同臺(tái)灣地區(qū)建廠，以臺(tái)灣地區(qū)為重點(diǎn)基地深度開發(fā)東南亞市場(chǎng)，最后將輻射南非市場(chǎng)，逐步在美洲和歐洲設(shè)廠。最終搭建美洲、歐洲、東南亞“金月角”的國(guó)際市場(chǎng)框架，完成青島啤酒國(guó)際化世界版圖的雛形。
從上面的敘述來(lái)看，從東南亞、歐洲到美洲，直至南非市場(chǎng)，青島啤酒繼2002年出口增加1咧(在美國(guó)和歐洲均實(shí)現(xiàn)1喇的增幅)之后，2004年拓展海外市場(chǎng)的力度進(jìn)一步力rl強(qiáng)，2004年1一12月，青島啤酒出口較2003年同期增長(zhǎng)113%，每月出口量都在8000噸以上。
2002年10月21日，青島啤酒和全球最大的啤酒企業(yè)安海斯一布希公司(簡(jiǎn)稱“AB公司”)在紐約正式簽署了戰(zhàn)略性投資協(xié)議，青島啤酒將向AB公司分三次發(fā)行總金額為1 .82億美元(約合14.16億港幣)的定向可轉(zhuǎn)換債券，該債券在協(xié)議規(guī)定七年內(nèi)將全部轉(zhuǎn)換成股權(quán)，AB公司在青島啤酒的股權(quán)比例將從目前的4.5%最終上升到27%，所有的增持均為在香港聯(lián)交所上市的H股。
2005年4月，就在世界級(jí)啤酒片頭AB公司宣布正式增持其在青島啤酒股權(quán)27%之后不久，AB公司亞洲有限公司大中華區(qū)董事總經(jīng)理程業(yè)仁指出:“擁有百威啤酒的AB公司與青島啤酒建立的是一種戰(zhàn)略合作關(guān)系。”隨著青島啤酒這一步棋的塵埃落地，青島啤酒國(guó)際化的思路愈發(fā)明晰:已經(jīng)百年的青島啤酒是中國(guó)的老牌企業(yè)，是一個(gè)骨子甩浸透著濃厚本土文化的傳統(tǒng)企業(yè)，而正是這樣一個(gè)企業(yè)，同樣面臨著不走真正的國(guó)際化道路，就不能完成做強(qiáng)、做大的戰(zhàn)略性課題。這種戰(zhàn)略性的危機(jī)感，催生了青島啤酒的國(guó)際化戰(zhàn)略:走真正的國(guó)際化之蹈，市場(chǎng)要國(guó)際化，企業(yè)的內(nèi)涵也要國(guó)際化，青島啤酒還面臨著怎樣從AB公司中學(xué)習(xí)成功的管理經(jīng)驗(yàn)，并大膽平等利用其在美國(guó)的資源“為我所用”的問題。
四、塑造顧客忠誠(chéng)度—青島啤酒銷售管理的特色
隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的高速融合，準(zhǔn)把顧客奉為上帝，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)贏得顧客，誰(shuí)就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的勝者。只有顧客才是企業(yè)的上帝。在青島啤酒中，這并不是一句冠冕堂皇的空話，因?yàn)轭櫩蛯⑹亲罱K決定誰(shuí)是市場(chǎng)贏家的仲裁者，而他們都是產(chǎn)品的消費(fèi)者。青島啤酒相信消費(fèi)者的信念是來(lái)自于其本身，因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)品牌價(jià)值與品質(zhì)的認(rèn)知，將決定青島啤酒的未來(lái)。
以顧客價(jià)俏為導(dǎo)向。青島啤酒在梳理發(fā)展指導(dǎo)思想時(shí)，正式提出一項(xiàng)做大做強(qiáng)的新戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略的核心是由生產(chǎn)型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)過(guò)渡，通過(guò)實(shí)現(xiàn)為股民、為職工、為消費(fèi)者服務(wù)，來(lái)進(jìn)一步轉(zhuǎn)變機(jī)制，真正地與市場(chǎng)接軌，以形成新的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
消費(fèi)者忠誠(chéng)的塑造是青島啤酒成功的前提條件，也是青島啤酒百年持續(xù)的戰(zhàn)略選擇。這種戰(zhàn)略的實(shí)施耍注意以下幾點(diǎn):
第一，消費(fèi)者忠誠(chéng)塑造在于不斷探索獲得消費(fèi)者忠誠(chéng)的方法和渠道，青島啤酒必須從3A轉(zhuǎn)向3P(所謂3A指的是讓消費(fèi)者在購(gòu)買青島啤酒時(shí)，買得到〔Available)、買得起(Accepet)、樂得買(Affordahk)，而所謂3P指的是無(wú)處不在(Pervasiveness)、心中首選(Preference)、物有所值(Price to value))。當(dāng)消費(fèi)者變化的時(shí)候，青島啤酒的戰(zhàn)略也要相應(yīng)作出變化，同樣，賦予產(chǎn)品的文化內(nèi)涵也要變化，這樣才可能使一個(gè)單一口味的產(chǎn)品，能夠適應(yīng)百年消費(fèi)者的變化。
第二，消費(fèi)者忠誠(chéng)塑造在于不從價(jià)格上過(guò)分地與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而是通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈進(jìn)行分析，通過(guò)控制某些關(guān)鍵點(diǎn)，或者通過(guò)收購(gòu)與兼并，去獲得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種競(jìng)爭(zhēng)能夠塑造一個(gè)健康的行業(yè)結(jié)構(gòu)，能夠使啤酒行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)去擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，減少跟隨者“反擊成功”的機(jī)會(huì)。
當(dāng)然，青島啤酒也十分清楚，追求“消費(fèi)者忠誠(chéng)”最大的問題是成本問題，無(wú)限制追求3A或3p導(dǎo)致的將是龐大的組織體系與費(fèi)用開支，所以減少“消費(fèi)者變心”的另一個(gè)辦法就是通過(guò)收購(gòu)與兼并，不斷塑造一個(gè)有利于青島啤酒的行業(yè)結(jié)構(gòu)。通過(guò)在行業(yè)結(jié)構(gòu)中制造“高門檻”來(lái)阻止競(jìng)爭(zhēng)者或替代產(chǎn)品的進(jìn)人，從而實(shí)現(xiàn)相對(duì)的壟斷。在這一點(diǎn)上，青島啤酒稱得上是典范。
五、融合“物流”和“銷售”的供應(yīng)鏈實(shí)踐
青島啤酒意識(shí)到，供應(yīng)鏈管理給予企業(yè)的影響是巨大的。在整個(gè)供應(yīng)鏈中，良好的供應(yīng)鏈系統(tǒng)必須能解決這些問題:什么時(shí)候發(fā)貨?哪些訂單可能被延誤?為什么造成這種延誤?安全庫(kù)存要補(bǔ)充至多少了進(jìn)度安排下一步還存在什么問題?現(xiàn)在能夠執(zhí)行的最佳的進(jìn)度計(jì)劃是什么?等等。
通過(guò)評(píng)拈篩選以后，青島啤酒挑選了最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)商招商物流來(lái)運(yùn)作。
首先，青島啤酒對(duì)物流進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控。在每段路線都規(guī)劃了具體的時(shí)間，從甲地到乙地，不僅有準(zhǔn)確的時(shí)間表，而且可以按一定的條件、客戶、路線、重量、體積，自動(dòng)給出車輛配載方案，以提高配車效率和配載率，這在以前都是不可能的。
啤酒營(yíng)銷案例(六)雪花啤酒
這幾年，無(wú)論是“非奧運(yùn)營(yíng)銷”還是“勇闖天涯”，雪花啤酒把營(yíng)銷做得不落俗套，出奇制勝。這一次，“自然之美”活動(dòng)又從貴州發(fā)芽，逐步在其他城市開花。那么，啤酒與“自然之美”，二者有什么奇特的關(guān)聯(lián)呢?
品牌的魅力在于深度融入消費(fèi)者的血液和心靈。作為一個(gè)馳騁啤酒疆場(chǎng)多年的老兵，雪花啤酒深諳此道。早在7年前，雪花啤酒簽約定位大師米爾頓·科特勒，這位先鋒人物曾表示要改變中國(guó)啤酒廣告“只講產(chǎn)品不講情感”的傳統(tǒng)習(xí)慣。此后，華潤(rùn)把雪花啤酒的主力消費(fèi)群鎖定在20～35歲的年輕人。在營(yíng)銷策略上，雪花啤酒提倡要發(fā)現(xiàn)客戶需要和渴望的東西，并通過(guò)有效的方式傳達(dá)：在產(chǎn)品層面上，要科學(xué)地發(fā)現(xiàn)需求和研發(fā);在營(yíng)銷方式上，要藝術(shù)地表現(xiàn)，通過(guò)故事和文化去體現(xiàn)，與消費(fèi)者深度溝通，把中國(guó)消費(fèi)者的生活形態(tài)和體驗(yàn)融入到產(chǎn)品當(dāng)中。
小產(chǎn)品萌生大創(chuàng)意
第一個(gè)問題自然是：為什么會(huì)萌生“自然之美”創(chuàng)意?為什么是貴州?
“這源于一個(gè)細(xì)分產(chǎn)品的發(fā)現(xiàn)。”華潤(rùn)雪花貴州營(yíng)銷中心總經(jīng)理鮑常煒介紹，2010年2月，時(shí)任華潤(rùn)雪花啤酒(貴州)有限公司總經(jīng)理的侯孝海和他帶領(lǐng)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)走訪市場(chǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)：貴州市場(chǎng)上，非現(xiàn)飲(即購(gòu)買回家飲用)產(chǎn)品占據(jù)啤酒銷售80%的份額。但是貴陽(yáng)非現(xiàn)飲終端產(chǎn)品價(jià)格基本在10元/包～20元/包， 紙箱產(chǎn)品價(jià)格又在32元/件，顯然，在主流高檔和中偏低檔(簡(jiǎn)稱中檔低)之間缺少“22元～28元/包”的產(chǎn)品。
基于此，雪花啤酒計(jì)劃針對(duì)貴陽(yáng)市場(chǎng)推出“一個(gè)比主流稍高一點(diǎn)，比中檔低稍低一點(diǎn)”的產(chǎn)品，整包終端零售價(jià)25元/包上下。產(chǎn)品研發(fā)的同時(shí)，另一個(gè)難題被提上了議程，那就是如何給這個(gè)啤酒品類命名。在此之前，雪花啤酒產(chǎn)品通常都是以其物理屬性命名，如：特醇、特制、精制等等。這一次，他們希望新產(chǎn)品命名能夠?yàn)檠┗ㄆ【破放圃鎏砦幕剩⑶疫€要富有地域親和力。
“這是因?yàn)?，市?chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，很多人還是把雪花作為一個(gè)‘外來(lái)品牌’來(lái)看待，而沒有形成一種當(dāng)?shù)氐男睦碚J(rèn)同。”鮑常煒介紹，所以希望通過(guò)這款產(chǎn)品的命名，拉近與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的距離。經(jīng)過(guò)討論，策劃團(tuán)隊(duì)決定新產(chǎn)品與地方政府推動(dòng)“多彩貴州”打造旅游省份的新策略聯(lián)系起來(lái)，以貴州景區(qū)為基調(diào)，引入本土旅游文化，促進(jìn)消費(fèi)，同時(shí)在行業(yè)內(nèi)獨(dú)辟蹊徑，開展文化營(yíng)銷，避開價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)等惡性競(jìng)爭(zhēng)方式。于是，一個(gè)嶄新的創(chuàng)意誕生了。那就是用“自然之美”做主題，通過(guò)征集形式遴選貴州人心目中的“自然之美”代表景點(diǎn)。
多重營(yíng)銷屬性
2010年4月初，雪花貴州公司與地方強(qiáng)勢(shì)媒體合作開展“5億瓶雪花啤酒將印上貴州美景征集評(píng)選活動(dòng)”。貴州全省近百家景區(qū)投票進(jìn)入白熱化，都希望搭上雪花的品牌順風(fēng)車，通過(guò)雪花的瓶標(biāo)和營(yíng)銷終端推介各自景區(qū)。短短15天，有數(shù)十萬(wàn)人參與了短信投票，黃果樹、梵凈山、荔波小七孔等12個(gè)景區(qū)成為贏家。
貴陽(yáng)青藍(lán)紫廣告策劃有限公司總經(jīng)理羅永權(quán)對(duì)此評(píng)論道：“活動(dòng)將自己的品牌知名度與貴州旅游相聯(lián)系，這將促進(jìn)貴州旅游品牌與企業(yè)品牌的雙重提升。瓶標(biāo)原創(chuàng)性地植入貴州知名風(fēng)景，不僅保持了自己的品牌特色，也樹立了與其他品牌差異化的品牌形象。”與此同時(shí)，“自然之美”還通過(guò)媒體傳播、公益活動(dòng)等帶動(dòng)產(chǎn)品營(yíng)銷。市場(chǎng)總監(jiān)崔小兵介紹，活動(dòng)不僅聯(lián)合貴州各大強(qiáng)勢(shì)媒體進(jìn)行傳播，還在入選景區(qū)舉辦開酒儀式，并利用社區(qū)活動(dòng)、廣場(chǎng)活動(dòng)、大篷車、巡演等地面活動(dòng)進(jìn)行推廣。此外，活動(dòng)還與貴州有影響力的戶外俱樂部、自駕游車隊(duì)、旅行社等合作，招募消費(fèi)者組織自駕游活動(dòng)，傳達(dá)“自然之美”理念。
新穎的創(chuàng)意，加上整合傳播效應(yīng)，影響力迅速達(dá)成。最直接的效果就是，第一批華潤(rùn)雪花“自然之美”通過(guò)雪花啤酒強(qiáng)大的營(yíng)銷終端迅速在貴州市場(chǎng)上走紅。崔小兵介紹，目前，“自然之美”已經(jīng)被貴州多個(gè)地區(qū)作為指定接待用酒，商家反映消費(fèi)者指名購(gòu)買率已經(jīng)上升到30%以上，在短短一年內(nèi)成為雪花在貴州三大支柱產(chǎn)品之一。
在侯孝?？磥?lái)，推出多彩雪花風(fēng)景啤酒“自然之美”，是啤酒行業(yè)跨界聯(lián)合旅游行業(yè)的創(chuàng)新嘗試，也是一種整合營(yíng)銷模式的勝利。在這次“自然之美”的營(yíng)銷過(guò)程中，雪花還創(chuàng)造性地把貴州景區(qū)從固定的變成了流動(dòng)的、從戶外搬到室內(nèi)。這樣一來(lái)，通過(guò)雪花啤酒，外地人喝到的是“貴州美景”的新奇，家鄉(xiāng)人喝到的是“貴州美景”的親切。這又是一種情感營(yíng)銷，不僅使地域消費(fèi)者得到以中國(guó)情感皈依，還讓大眾消費(fèi)者領(lǐng)會(huì)到雪花獨(dú)特的品牌形象。
縱觀整個(gè)案例，可以看到，一個(gè)“自然之美“活動(dòng)，包含了跨界營(yíng)銷、文化營(yíng)銷、情感營(yíng)銷多重營(yíng)銷屬性，不僅讓雪花啤酒加速本地化進(jìn)程，征服了地域消費(fèi)者的心，還做到全國(guó)一盤棋的效果，進(jìn)一步提升了其品牌形象。
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