華為成功案例

　　華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，其產品主要涉及通信網(wǎng)絡中的交換網(wǎng)絡、傳輸網(wǎng)絡、無線及有線固定接入網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。以下是學習啦小編為大家整理的關于華為成功案例，歡迎閱讀!

　　成功的案例：華為的世界角色

　　《經(jīng)濟學人》稱它是：“歐美跨國公司的災難”，《時代》雜志稱它是：“所有電信產業(yè)巨頭最危險的競爭對手，”愛立信全球總裁衛(wèi)翰思(Hans Vestberg)說：“它是我們最尊敬的敵人，”思科執(zhí)行長錢伯斯(John Chembers)在回答華爾街日報提問的時候說：“25年前我就知道我們最強的對手一定來自中國。”這些話都在形容一家神秘的中國企業(yè)——華為。

　　臺灣政治大學商學院教授李瑞華認為，臺灣的企業(yè)可以通過認識華為而有所反思。為什么你需要了解華為，以及華為的創(chuàng)辦人任正非?因為任正非在短短26個年頭里，創(chuàng)造了全球企業(yè)都未曾有的歷史。

　　它走得最遠!如果沒有華為，西伯利亞的居民就收不到信號，非洲乞力馬扎羅火山的登山客無法找人求救，就連你到巴黎、倫敦、悉尼等地，一下飛機接通的信號，背后都是華為的基站在提供服務。8千米以上喜馬拉雅山的珠峰，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地，都見得到華為的足跡。

　　鴻海集團總裁郭臺銘被譽為臺灣的成吉思汗;而在中國大陸，享有這樣的聲譽，帶著部隊征服全世界的，非任正非莫屬。

　　它給的最多!華為的成功，許多人歸諸于中國政府的支持，實際上，最支持任正非的是15萬華為員工。因為任正非用了中國企業(yè)中史無前例的獎酬分紅制度，98.6%的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了華為式管理的向心力。李瑞華在1994年就開始接觸到華為，對于華為的敢給，他的評價是，“把餅做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比爾·蓋茨比，也是有過之而無不及。”

　　中國最國際化企業(yè)——七成營收來自海外，全球逾500客戶

　　它是一家百分之百的民營企業(yè)，《財富》世界500強企業(yè)中唯一一家沒上市的公司。根據(jù)《財富》的報告，它在2013的年營收達到349億美元，超過愛立信的336億美元，成為全球通信產業(yè)龍頭。

　　它的營收，7成來自海外，比聯(lián)想集團的4.2成還要高?！督?jīng)濟學人》指出，華為在150多個國家擁有5百多名客戶，超過20億人每天使用華為的設備通信，也就是說，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務。即使4G技術領先的歐洲，華為也有過半的市占率。

　　它的技術研發(fā)能力，也超越一般人對中國企業(yè)的想像。華為擁有3萬項專利技術，其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專利?！督?jīng)濟學人》指出，華為已是電信領域的知識產權龍頭企業(yè)。

　　放眼世界500強企業(yè)，9成的中國企業(yè)是靠原物料、中國內需市場等優(yōu)勢擠入排行，但華為，卻是靠技術創(chuàng)新能力，以及海外市場經(jīng)營績效獲得今天的地位。當過去的通訊產業(yè)巨擘摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機時，它卻在過去10年間年年成長。

　　環(huán)境設計像Villa——展示廳如美術館，餐廳供5國料理

　　《商業(yè)周刊》獨家受邀，在3個月內前往華為總部深入訪談三次。在這里，我們看到了一個個令人震撼的場景。這也是全球媒體中首度能夠這么密集貼近華為總部的一次。

　　連接深圳城內城外的高速公路，綠色指標上岔路左右寫著“富士康”、“華為”。臺灣與中國最具代表性的兩大科技廠商，隔著一條大馬路相望。

　　車子一開進華為園區(qū)，綠意盎然猶如大安森林公園，綠化程度居然高達40%以上。負責接待的人員說，任正非2012年剛把所有的樹修剪過一遍。園區(qū)中心竟然還有一個湖。

　　走進建筑物里更令人驚訝，環(huán)境設計有如Villa般的員工訓練中心，博物館般的辦公室，美術館般的展示廳，以及三大洋、五大國料理的員工餐廳。一瞬間以為來到了美國硅谷，連路上的員工都是邊走邊討論得很起勁，整個園區(qū)充滿了如大學城般活力與干勁。

　　任正非把華為這個部隊，從創(chuàng)業(yè)時的人民幣2萬元，沖到2013年預估349億美元營收，成功的關鍵有兩項：員工關系、客戶關系。這個部隊敢沖、敢拼，就在于華為有7萬名把自己當老板的員工。

　　員工關系與客戶關系——“生命共同體”

　　1、“肯給”——養(yǎng)出最拼團隊，有員工一年就拿120萬元股利

　　華為沒有上市，而是把98.6%的股權開放給員工，創(chuàng)辦人任正非只擁有公司1.4%的股權。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。

　　2010年，華為凈利達到有史以來最高的人民幣238億，配出了一股人民幣2.98元的股息。若以一名在華為工作10年績效優(yōu)良的資深主管，配股可達40萬股，該年光是股利就將近人民幣120萬。這個數(shù)字，甚至比許多外商公司的高級經(jīng)理人還要高。

　　你要如何分辨你是老板級的員工還是打工仔的員工?在華為，從你的薪資帳戶比較就很清楚。

　　“我們不像一般領薪水的打工仔，公司營運好不好，到了年底會非常感同身受”，2002年從日本最大電信商NTTDoCoMo跳槽加入華為、LTETDD產品線副總裁邱恒說：“你拼命的程度，直接反映在薪資收入上。”

　　以他自己為例，2009年因為遭遇金融海嘯，整體環(huán)境不佳，公司成長幅度不如以往，他的底薪不變，但分紅跟著縮水。隔年，華為的凈利創(chuàng)下歷史新高，他的分紅就超過前一年的1倍。

　　這等于是把公司的利益與員工的個人利益緊緊綁在一起。在華為，一個外派非洲的基礎工程師如果能幫公司服務好客戶，爭取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎金總額，會比一個坐在辦公室、但績效未達標的高級主管還要高。

　　事實上，即使一個剛入公司的本科系菜鳥，起薪也比一般企業(yè)高，以第一年月薪人民9千元換算，加上年終獎金，年薪至少人民幣15萬起跳，比臺灣領22K的畢業(yè)生高上將近兩倍。

　　工作2年至3年，就具備配股分紅資格。在華為有“1+1+1”的說法，也就是工資、獎金、分紅比例是相同的。隨著年資與績效增長，分紅與獎金的比例將會大幅超過工資。即使是號稱重視員工福利的歐美企業(yè)都很罕見，然而這個源頭，竟然只是為了三個字“活下去”。

　　2、26年堅持利益共享——一塊餅大家分，“要活大家一起活”

　　出身貴州貧寒家庭，家中有7個兄弟姊妹，身為老大的任正非，從小就學會要與父母一同扛起責任。高中那年，一家人窮到得去山上挖野草根煮來充饑。偶然有一塊饅頭，父母親也會切成9等份，每個人只有一口，為的是讓每個孩子都能活下去。

　　當時任正非的父母，把糧食存在一個個瓦罐中，沒有孩子會去動。即使高三拼考試、餓到受不了的時候，任正非也只會放下書本，自己跑到郊外去采野菜，就著米糠烙著吞咽充饑。

　　“我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天。”任正非回憶，即使每天要辛苦工作十幾個小時養(yǎng)活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來也不會多吃一口。

　　“要活，大家一起活!”這意念從此深植任正非心中，成為他創(chuàng)業(yè)后堅持利益共享的基礎。

　　3、不只把員工與公司的利益綁在一起，就連客戶也成為其生命共同體

　　華為的企業(yè)文化中，第一條就是“以客戶為中心”。“華為做為一家百分之百的民營企業(yè)，26年來生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是我們的衣食父母，”華為第五位員工，現(xiàn)任三位輪值執(zhí)行長之一的郭平接受采訪的時候說。

　　這句話說起來容易，事實上，“很多公司嘴巴上說維護客戶的利益，實際上是維護自己的利益，這兩件事常是沖突的”，邱恒說。

　　通訊產業(yè)會因為技術標準、頻率波段不同，衍生出不同的產品，一個電信商可能會為了滿足消費者，需要用到三種技術標準，采購三套不同的機臺，其中安裝與后續(xù)維修費用，甚至高過于單買機臺本身。

　　以一個制造商的角度，當然希望客戶買越多套產品，才能賺取越多服務費。這個算盤連小學生都會打，但華為走了一個逆向的路：我來幫客戶省錢!為反過來站在電信商的角度思考，主動研發(fā)出把三套標準整合在一個機臺的設備，幫客戶省下了50%的成本。

　　“短期來看，我們是傻是虧，但長期就不見得”，邱恒說?？蛻羰∠碌腻X，可以用于其他投資，研發(fā)出更新的產品，從消費者端賺來更多的錢，再回頭來跟你合作，雙方一起成長。微信查找：商界管理學府。“當他只能賺一塊錢的時候，肯定無法分給你一塊五，他若能賺五塊錢，你才有機會分到兩塊甚至三塊”，邱恒道出一個簡單的商場互利邏輯。

　　許多技術創(chuàng)新更是從這個過程中而來：“華為是第一個把2G、3G、4G打通的人，靠一套設備就能提供多面相的服務。”郭平說。當客戶提出問題或需求，華為的工程師會回過頭去從基礎科學中找尋解答，由此產生源源不絕的新產品與專利。

　　拼服務，“腦袋對著客戶”——明文嚴禁討好上司，機場接機也不行

　　邱恒說，一個領死薪水的員工，不可能主動去幫客戶想出創(chuàng)新的解決方案。但華為的員工因為把自己當成老板，待得越久，領的股份與分紅越多，所以大部分人不會為了追求一年兩年的短期業(yè)績目標而犧牲掉客戶利益，而是會想盡辦法服務好客戶，讓客戶愿意長期與之合作，形成一種正向循環(huán)。

　　把客戶服務做到透，就是華為的勝出關鍵。

　　“國際大廠比較容易耍大牌，不會愿意配合客戶要求去量身訂做產品，反正我給你什么就吃什么，美其名曰是教育市場，實際上是怕麻煩”，觀察通訊產業(yè)達10年，權威研究機構顧能資深分析師楊敬宇說。

　　他指出，一般派四、五個工程師到客戶端駐點就算是大手筆，華為卻可以一口氣送上一組12人的團隊，與客戶一起討論、研發(fā)出最適合的產品。若產品出問題，即使地點遠在非洲乞力馬扎羅火山，華為也是一通電話立刻派工程師到現(xiàn)場，與客戶一起解決問題，不像其他企業(yè)為了節(jié)省成本，多半用遠端視頻遙控。

　　能做到這程度，固然歸因于中國有全世界最便宜的優(yōu)質人力，但能讓這群高知識工作者甘心樂意的為公司、客戶賣命，除了配股分紅的激勵機制外，也與華為強烈的企業(yè)文化有關。

　　“你們腦袋要對著客戶，屁股要對著領導”，這是任正非反復不斷對底下人說的話。他認為，大部分公司會腐敗，就是因為員工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。

　　因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機場接機都會被他痛罵一頓：“客戶才是你的衣食父母，你應該把時間力氣放在客戶身上!”

　　拼海外，自愿者多到要篩選——無畏福島核災，一天搶通300基站

　　在華為總部，我們遇到的每一位員工，不論是任職超過10年的資深主管，或是剛加入不到7個月的菜鳥工程師，甚至只是負責接送的司機，都把“以客戶為中心”掛在嘴邊，像是已經(jīng)植入了DNA中。

　　“口號人人會喊，但華為是真的落實，他的文化是活的，不是死的”，李瑞華觀察：“判斷一家公司成功與否，要看他的潛規(guī)則與顯規(guī)則是否一致，不能說一套做一套，華為不只一致，還相呼應，這是他最了不起的地方!”

　　華為的另外兩個文化是“以奮斗者為本，持續(xù)而艱苦地奮斗著。”

　　2011年，日本福島核災的恐怖威脅下，華為員工仍然展現(xiàn)了服務到底的精神，不僅沒有因為危機而撤離，反而加派人手，在一天內就協(xié)助軟銀、E-mobile等客戶，搶通了3百多個基站。微信查找：商界管理學府。自愿前往日本協(xié)助的員工，甚至多到需要經(jīng)過身體與心理素質篩選，夠強壯的人才能被派到現(xiàn)場。

　　軟銀LTE部門主管非常驚訝：“別家公司的人都跑掉了，你們?yōu)槭裁催€在這里?”“只要客戶還在，我們就一定在”，當時負責協(xié)助軟體銀行架設LTE基站的專案組長李興回答的理所當然：“反正我們都親身經(jīng)歷過汶川大地震。”

　　在華為，一通電話就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內瑞拉等世界各個角落是常有的事，往往一去就是3個月半年，而且是在最落后的環(huán)境做最艱苦的事。員工當然也可以選擇不去，但“去，就是給你一個舞臺，讓你有機會學習、成長;年底績效好，還可以多認股，多分紅，為什么不去呢?”邱恒說。

　　事實上，“只有最優(yōu)秀的人才能被外派到基層”，郭平說。過去在講究輩分的日本企業(yè)，往往等上七、八年還輪不到升遷，但在華為奮斗10年，已是一個統(tǒng)管4千名研發(fā)工程師的中階主管。

　　這就是任正非的“少將連長”哲學。

　　“華為的領導班子，都是一路從基層打拼上來的，只要有戰(zhàn)功，30歲當少將，管幾十億美金的合同，都是很常見的事，”《活下去，是最大的動力!》一書的作者田濤說。田濤是任正非的密友，也是華為的顧問，他分析“能者多勞，多勞者多得”，這就是華為的企業(yè)精神。任正非雖然大量導入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，卻對華爾街的金融體系非常不以為然。

　　在他眼中，搞金融的人光靠數(shù)字游戲就能賺進大筆財富，真正卷起袖子苦干的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以他堅決不讓華為上市，寧可選擇把利潤分享給員工。

　　拼活化，革除元老級“障礙”——七千人辭職再回聘，兩次新陳代謝

　　這樣的制度并非無懈可擊，設計這套制度后，任正非還是時時刻刻在找組織內的“黑洞”，很多人在華為工作10年，就已經(jīng)賺到可以退休的錢，這就造成了一批阻礙公司成長的“沉淀層”，工號20000之前的，被稱為是公司內的“貴族”，享有職位與年資上的特權。為此，華為分別在1996年與2007年，由董事長孫亞芳及任正非本人各發(fā)起了一次“集體辭職”的大運動，兩次涉及的人數(shù)都將近七千人。

　　以2007年為例，年資8年以上員工，只要自愿提辭呈，就可獲得與年資相對應的賠償金，最低人民幣20萬元起跳。辭職后如愿意繼續(xù)留在公司，華為也會再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算。

　　這種激進的做法引起當時輿論嘩然，中國官方甚至介入調查華為此舉是否有違法之嫌，但出乎意料的是，華為員工竟然沒有出現(xiàn)激烈的抗爭行動，辭職再回任的比率甚至高達9成。

　　這是因為不回任者必須在離開前將股份賣回給公司，而重聘者可能被降階降薪，但持有股數(shù)不會因此稍減，只要公司繼續(xù)成長獲利，他依然可靠持股享受分紅好處。

　　這個做法，讓華為一方面保全了資深者做為股東的利益，一方面又促進新陳代謝，讓一批更年輕、更有能力的人上來，擔當與其績效相符的職位。一般公司會遇到的成長瓶頸與人事困境，它再一次靠“讓員工當老板”的原則跨過。

　　結語

　　任正非在一次訪問日本歸來，體會到日本經(jīng)歷過大蕭條處境，他自行撰述的一篇文章《北國之春》中描述華為的處境：“華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒有經(jīng)歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大于其素質與本領。”

　　“什么叫成功?是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好活著這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。華為經(jīng)過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。”

　　在任何一個華為值得鼓掌的關頭，任正非都是采取這種當頭棒喝的做法，讓每個華為人頭腦清醒，因為他也知道天道循環(huán)的道理，生與滅其實只在一線之間，唯有如此，華為才能在充滿更多的挑戰(zhàn)中找到下一個驚喜。

　　華為成功的簡單邏輯

　　決定一個企業(yè)成敗的因素有很多，如戰(zhàn)略問題、老板問題、管理問題、核心業(yè)務問題等，其中的任何一個問題，既可以讓企業(yè)迅速壯大，也可能讓企業(yè)走向衰敗。作為常青樹的華為，成功的秘訣又是什么?筆者覺得除了上述問題之外，還有一個最根本的問題，就是利益共享機制的建立，這也是其他企業(yè)既不想做又不愿做的，而恰恰這一點奠定了華為發(fā)展的堅實基礎。

　　建立與員工的利益共享機制

　　華為創(chuàng)立之初只有兩萬的資金，加上租賃的幾間房子，就這樣開始了華為的艱難起步。這在當年盛行倒買倒賣的深圳，類似的企業(yè)多如牛毛。但是，這些企業(yè)、這些老板，早就已經(jīng)消逝的毫無蹤影。

　　任正非到底有什么高招，讓華為不僅不倒，還取得快速成長，成為現(xiàn)在的世界電訊行業(yè)巨頭?很簡單，任正非不貪財，他把企業(yè)的股份幾乎全部分給了員工，任正非僅把1.42%的股份留給了自己。華為的員工持股的普惠制，讓員工個個成為“奮斗者”，成為在世界上攻城略地的“主攻手”，從而成就了華為的偉業(yè)。

　　而這些緊緊跟隨任正非的“奮斗者”，在華為得到了多大的收益?不說高管的年薪多少，也不說研發(fā)人員、市場人員的年薪多少，反正在若干年前，華為的人均個稅繳納是全國第一位的，這些年來，華為究竟造成了多少個上億的富豪高管?又造就了多少個千萬、百萬收入的員工呢?

　　利益共享機制的建立，反映了任正非對員工利益的基本態(tài)度，體現(xiàn)了任正非對員工的的真正的尊重，因為人的最基本訴求首先是利益獲取的問題。

　　建立與對手的競爭合作關系

　　基辛格講：世上沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。這句話，不僅適用于政界，更適用于商界。對企業(yè)而言，這個利益的把握，除對內部的員工外，還反映在企業(yè)、客戶、供應商三者之間的利益分配。

　　在世紀更替之際，任正非就提出了“友商”的理念，他講“競爭對手也要手拉手，也要走向合作”，從此開始了華為與國際電訊巨頭的既競爭、又合作新局面，在競爭中合作，在合作中壯大，為華為的國際化奠定了基礎。

　　在更早的華為創(chuàng)立初期的歲月里，任正非特別強調與客戶、供應商之間的利益共享，為了打開國內市場，華為與全國很多地方的電訊部門都成立了合資公司。合資公司有什么好處?一是電訊職工入股，當然生意就會好做的多;二是貨款收回及時，因為有你電訊領導的利益啊。從此以后，華為實現(xiàn)了從“農村包圍城市”戰(zhàn)略的轉變，企業(yè)規(guī)模得到了快速發(fā)展，國內市場地位得到鞏固。

　　從今天來看，這樣的做法不可能行得通，但是大家不要忘了，那是個“南巡”講話的時代，還記得當時有句形象的比喻嗎?叫做“十億人民九億倒，剩下一億在思考”，那樣的環(huán)境下，我們只能說任正非不同凡響的市場駕馭能力。不做“一錘子”買賣，不把上下游的利潤統(tǒng)統(tǒng)吃掉，與客戶、供應商實現(xiàn)合作共贏，這正是任正非的高明之處。

　　明確誰是華為發(fā)展的中堅力量

　　華為把員工分為三類：一是普通勞動者，二是一般奮斗者，三是有成效的奮斗者。針對三類不同的群體，提出不同的管理要求，并給予不同的薪資待遇。任正非明確提出華為所重視的是那些有價值的奮斗者，他們才是華為事業(yè)發(fā)展所依賴的核心力量。

　　但是，任正非并不排斥前兩類人員在華為的存在，這樣的定位是理性的。對于一個生產型的企業(yè)來講，涉及人財物、產供銷各個方面，需要方方面面的人去完成不同的任務。有些崗位是需要高投入、高學歷、高智慧的，那就安排想奮斗的人去做;而有些簡單的勤務崗位，普通的勞動者就完全可以勝任。

　　對前兩類人員，華為給予稍高于當?shù)厮降男劫Y待遇，對第三類人，華為不僅給予高的薪資待遇，還給予華為的內部股權，共同分享企業(yè)發(fā)展帶來的利益。

　　華為員工差別化管理的意義，在于打破了以崗位性質進行員工類別劃分的傳統(tǒng)做法，而以員工的個人能力、職業(yè)態(tài)度、敬業(yè)精神來判斷員工對企業(yè)的價值，趕走了傳統(tǒng)意義上的身份、崗位、級別等等不合理的做法，給員工提供了廣闊的平臺支持。今年不奮斗，并不意味著明年不奮斗;今年奮斗著的人，也并不意味著明年還會繼續(xù)奮斗。

　　這一理念的確值得很多企業(yè)學習借鑒，更是國企進行人力資源管理變革的明鏡。教條僵化的人事管理，必然扼殺員工的創(chuàng)造激情和能力發(fā)揮。