華為營銷成功案例

　　第三招：魔鬼培訓(xùn)

　　進入華為的新員工都要接受華為的培訓(xùn)，對于新員工來說，華為的培訓(xùn)過程就是一次再生經(jīng)歷。華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系。在深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過這個虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓(xùn)。

　　華為的培訓(xùn)有如下特征：

　　1)培訓(xùn)成為一種習(xí)慣。培訓(xùn)不再是在新員工入司或出現(xiàn)問題后的救火，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員掌握技能的手段，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員勝任營銷工作的必須，培訓(xùn)是企業(yè)提高業(yè)務(wù)員受雇能力的責(zé)任。

　　2)培訓(xùn)系統(tǒng)化(見圖2)，有專門培訓(xùn)崗位和培訓(xùn)師，培訓(xùn)有計劃。培訓(xùn)不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排;公司將按照計劃有條不紊地開展;另一方面，組織建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍，并擁有外部智力支持機構(gòu)和培訓(xùn)師隊伍。

　　3)培訓(xùn)成為一種投資。大多企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)費用，而且，絕大部分企業(yè)沒有培訓(xùn)費用，更不用說預(yù)算，預(yù)算是培訓(xùn)有保障進行的前提。在華為，培訓(xùn)不再是費用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓(xùn)費用高達數(shù)億元。

　　4)華為培訓(xùn)的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓(xùn)專題教材》，《優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型》，還有有關(guān)華為產(chǎn)品和技術(shù)的培訓(xùn)各種材料。教材自己編寫，習(xí)慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學(xué)。

　　5)培訓(xùn)的效果有嚴(yán)格考核評估。絕大部分企業(yè)在講師培訓(xùn)結(jié)束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓(xùn)效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進行嚴(yán)格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務(wù)員才會被錄用。另外，培訓(xùn)的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。

　　華為培訓(xùn)主要有3種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn)是一個體系：

　　1.上崗培訓(xùn)

　　接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過程跨時之長、內(nèi)容之豐富、考評之嚴(yán)格，對于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營銷理論與市場演習(xí)等三個部分。

　　軍事訓(xùn)練

　　其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學(xué)習(xí)不僅達到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點感 受，第一，組織性，紀(jì)律性和集體主義意識明顯增強。第二，增強了工作責(zé)任心。公司領(lǐng)導(dǎo)對軍訓(xùn)工作嚴(yán)肅認真的態(tài)度，來自中央警衛(wèi)團的教官們高度的責(zé)任心和高標(biāo)準(zhǔn)的要求，深深影響著每個新員工 ，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養(yǎng)成嚴(yán)謹?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質(zhì)， 對于營銷人員來說是必須具備的。

　　企業(yè)文化培訓(xùn)

　　主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓(xùn)，讓新進的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“　實踐改造了，也造就了一代華為人。"您想做專家嗎?一律從基層做起"，已經(jīng)在公司深入人心。進入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責(zé)任心定位，對您個人的評價以及應(yīng)得到的回報主要取決于您實干中體現(xiàn)出來的貢獻度。”培養(yǎng)出來的營銷人員本能地相信自己的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，而且愿意去最困難最偏遠的地區(qū)開發(fā)市場。

　　企業(yè)文化培訓(xùn)另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的。在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行。“我要保證一線的人永遠充滿激情和活力!”任正非說。

　　車間實習(xí)和技術(shù)培訓(xùn)

　　對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產(chǎn)品與開發(fā)技術(shù)。包括產(chǎn)品的種類，性能，開發(fā)技術(shù)的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產(chǎn)品很了解。對于畢業(yè)于文科類專業(yè)的學(xué)生來說，這個環(huán)節(jié)是很痛苦的。培訓(xùn)的內(nèi)容很多，密度很大，而且內(nèi)容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴(yán)格。要是不努力，這個環(huán)節(jié)就會被淘汰下來。

　　營銷理論和市場演習(xí)

　　由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業(yè)的畢業(yè)生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓(xùn)是必須的。營銷理論知識培訓(xùn)。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學(xué)、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。

　　理論需要與實踐相結(jié)合。在理論知識培訓(xùn)結(jié)束后，華為還要給新員工搞一次實戰(zhàn)演習(xí)，主要內(nèi)容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規(guī)定商品的銷售價格必須比公司的規(guī)定的價格高，不得降價。

　　經(jīng)過以上的培訓(xùn)的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓(xùn)，可以基本上驅(qū)除畢業(yè)生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準(zhǔn)備。

　　2.崗中培訓(xùn)

　　對于市場人員來說華為的培訓(xùn)絕對不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續(xù)地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術(shù)的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。

　　主要的培訓(xùn)形式是實行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過培訓(xùn)提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。

　　3.下崗培訓(xùn)

　　由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識。要是員工經(jīng)過培訓(xùn)還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長。

　　第四招，制度化用人

　　經(jīng)過魔鬼培訓(xùn)的業(yè)務(wù)人員，基本上具備了業(yè)務(wù)人員的基本素質(zhì)，缺乏的就是實踐經(jīng)驗。華為這個時候把通過培訓(xùn)新銷售人員直接派往華為分布在全球各地的分公司或辦事處，讓他們在市場一線展示自己的才華和接受實踐的改造。

　　有人以為華為這樣的行為是盲目的。因為一個剛剛畢業(yè)的大學(xué)生根本不可能能在市場一線殺出一片天地。然而當(dāng)旁人看到華為的市場在不斷的擴大，直到把戰(zhàn)火燒到美國時，旁人才對華為的膽識產(chǎn)生敬意。在華為的銷售人員中，業(yè)績最好的銷售人員并不是有豐富經(jīng)驗和經(jīng)歷的人，而是那些剛剛從大學(xué)畢業(yè)的雄心勃勃的新員工。華為市場一線人員的工作年限一般不會超過3年，因為3年的時間足以讓銷售人員了解華為產(chǎn)品于其他公司的產(chǎn)品的優(yōu)勢于劣勢，一旦對這些了解，銷售人員的士氣就會大減，而任正非要保證一線人員永遠充滿活力。

　　完善的制度安排

　　國有國法，家有家規(guī)，軍隊有嚴(yán)明的紀(jì)律。華為在打造自己營銷隊伍的時候也逐步健全了自己的營銷制度。

　　創(chuàng)業(yè)初期，華為根本沒有任何銷售方面制度。華為銷售人員憑借自己對銷售的理解去爭奪用戶的訂單，管理客戶資源。但是隨著銷售隊伍的擴大，銷售區(qū)域的增多。華為覺得如何管理巨大的營銷團隊和客戶資源成了一個必須解決的問題，因為不系統(tǒng)的行為規(guī)范和道德準(zhǔn)則根本不能滿足公司發(fā)展的需要。這個時候華為就推出了《華為人行為準(zhǔn)則》、《華為員工職業(yè)道德規(guī)范》，對營銷人員行為作出了基本的規(guī)范。

　　《華為人行為準(zhǔn)則》、《華為員工職業(yè)道德規(guī)范》有很大的局限性。雖然后續(xù)的人力資源管理制度、財務(wù)與資金管理制度、流程管理制度和營銷管理制度的出臺使得華為的營銷制度日趨完善，但是所有的制度很獨立，缺乏一個統(tǒng)一的制度思想作為公司制度的靈魂。

　　1997年公司本想對公司對過去的發(fā)展做一個總結(jié)，但是這樣的行動卻導(dǎo)致了《華為公司基本法》的誕生。《華為公司基本法》共六章，一百零三條，包含了：公司的宗旨;基本經(jīng)營政策;基本組織政策;基本人力資源政策;基本控制政策;接班人和基本法的修改?；痉ńy(tǒng)一了華為所有的規(guī)章制度，其出臺標(biāo)志著公司制度建設(shè)的進一步成熟。已經(jīng)出售給美國愛默生公司的華為電器和華為與美國3COM公司合資的華為—3COM公司的公司制度都是原來華為的模式，全部由華為人打理，對方只是派駐了一名財務(wù)總監(jiān)。由此可見華為的制度建設(shè)是一流的。

　　華為的制度建設(shè)經(jīng)歷了從無到有，從局部到全局的過程。日趨完善制度為華為打造營銷隊伍提供了制度保障——華為的用人制度化了。

　　考核嚴(yán)格

　　制度完善并不能保證制度一定能夠有效地執(zhí)行，也就更不能保證一支優(yōu)秀的營銷隊伍出現(xiàn)。要確保制度的有效性，考核是關(guān)鍵。那華為是如何考核其龐大的營銷隊伍呢?華為的考核體系是什么呢?

　　考核目標(biāo)：考評是牽引，考評是推動力，考評是制度化的無形和有形激勵。華為的考核體系可以作為MBA的教材，但是考核的目的并不是量人和選人，考核在華為是一個管理過程。華為的考核目標(biāo)是通過這個管理過程，華為可以傳達給員工自己的核心價值，讓員工能夠直觀地對比、學(xué)習(xí)看到自己的不足，進而明確自己的努力方向。

　　考核內(nèi)容：主要考核營銷人員的勞動態(tài)度、工作績效和任職資格。其中勞動態(tài)度是工作精神及對規(guī)范的遵守，主要涉及責(zé)任心、敬業(yè)精神、奉獻精神、團隊精神和基本行為規(guī)范;工作績效是工作的最終成果，主要包括銷售、利潤、市場和公關(guān);最后，任職資格是為了達到工作成果所表現(xiàn)出來的行為，其主要標(biāo)準(zhǔn)是指完成某一范圍工作活動的成功行為，反映了工作人員職位的勝任能力，同時也要參考工作人員的知識、素質(zhì)和經(jīng)驗。根據(jù)考核結(jié)果來決定考核對象的工資、獎金、股金的發(fā)放數(shù)量，并且決定考核對象的晉升機會。

　　考核的假設(shè)：《華為公司基本法》中規(guī)定華為員工考評體系的建立依據(jù)下述假設(shè)：

　　1、華為絕大多數(shù)員工是愿意負責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。

　　2、金無足赤，人無完人;優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。

　　3、工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績效的改進上。

　　4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應(yīng)該的。

　　5、員工未能達到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績就是管理者的成績。

　　考核方式：《華為公司基本法》中規(guī)定“員工和干部的考評，是按明確的目標(biāo)和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進上，宜細不宜粗;工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細。考評結(jié)果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應(yīng)有所側(cè)重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現(xiàn)良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。”并以此作為華為公司的基本考核方式。

　　華為公司的績效管理(見圖3)強調(diào)以責(zé)任結(jié)果為價值導(dǎo)向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，實現(xiàn)績效改進和員工能力的提升。

　　對于不同內(nèi)容華為都有自己的考評標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過長期依賴的規(guī)范化和系統(tǒng)化，變得可操作性特別強。而考核過程也是全面的、系統(tǒng)的。營銷人員首先要提交考核申請，考評員在分兩次對申請人進行考核，第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現(xiàn)在：共同確定工作計劃，勤于請教上級和自我評價。二次考核主要是對第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規(guī)范，可信度等。兩次考核結(jié)束后最后還要接受市場干部部的監(jiān)督與認證。

　　目前采用的是季度考核、年度總評的方式。工作業(yè)績考核主要圍繞季度工作目標(biāo)與目標(biāo)完成情況，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進行等級評定，任職資格主要圍繞行為標(biāo)準(zhǔn)，通過證據(jù)對申請人達標(biāo)與否進行認證。 日報、周報、月報、季報和與之相適應(yīng)的階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業(yè)還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。

　　完善的制度，嚴(yán)格的考核保證華為制度化用人戰(zhàn)略的實施，為華為打造營銷鐵軍提供了制度保障。

　　第五招：有效激勵

　　華為為了保證一線人員永遠保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。在華為，一個優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵，還可以得到精神激勵。當(dāng)然二者在華為是有機的結(jié)合的，激勵也是華為“做實”作風(fēng)的體現(xiàn)。

　　物質(zhì)激勵

　　華為是中國員工收入最高的公司，在外界的傳說中，在華為工作5年以上的中層干部可以支付一條游輪。華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵了人才的積極性。華為實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。

　　華為的銷售人員是沒有提成的，他們的業(yè)績是和自己團隊的業(yè)績掛鉤。這樣的設(shè)計是為了避免銷售隊員發(fā)生機會主義行為，忽視與客戶的長期關(guān)系的維系，但是華為的銷售人員的收入是非常高的。目前，以碩士為例(稅前)：底薪6000～7000/m，津貼800/m，年終有獎金、分紅。3個月后，底薪會增加，幅度由個人表現(xiàn)而定。另外那個退休基金我到現(xiàn)在還沒明白到底是不是算在底薪里(約為15%×底薪)，不過如果辭職的話，這些都可以提走。其他學(xué)位的只是底薪不同，本科生4500～5500，博士7000～8000。

　　難人可貴的是華為對員工分配的承諾是落到實處的。在《華為公司的基本法》中規(guī)定：“按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險。股權(quán)分配要向核心層和中堅層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則”。

　　在華為的老員工(96年以前來華為的)，工資已經(jīng)不是他們收入的主要部分，可以說工資占他們收入比例幾乎微乎其微，因為他們每年都可以拿到大筆的分紅和獎金，而華為的創(chuàng)始人據(jù)說只有華為5%的股份。

　　員工若離職，公司會按照其股票金額用現(xiàn)金購買員工手中的股票，而且不會為難員工。雖然這樣的分配制度給華為未來的發(fā)展埋下了許多懸念，但是誰也不能否認這樣的分配制度對華為市場人員的激勵效果。

　　精神激勵

　　華為的精神激勵主要有榮譽獎、職權(quán)。

　　榮譽獎

　　在華為各種各樣的獎勵應(yīng)接不暇，公司還專門成立了一個榮譽部，專門負責(zé)對員工進行考核、評獎。只要員工在某方面有進步就能得到一定的獎勵，華為要對員工點點滴滴得進步都給予獎勵。華為得榮譽獎有兩個特點：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。只要你有自己的特點，工作有自己的業(yè)績，你就能得到一個榮譽獎。對新員工就有進步獎，你參與完成了一個項目就有項目獎。第二，物質(zhì)激勵和精神激勵緊緊綁在一起。只要你獲得了一個任意的榮譽獎，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎勵。一旦得到榮譽獎，你就能得到300元的獎勵，而且榮譽獎沒有上限，假設(shè)你是成了榮譽獎“專業(yè)戶”你得物質(zhì)獎勵就不菲了。

　　職權(quán)

　　雖然華為管理結(jié)構(gòu)是距陣式的，但是等級森嚴(yán)。我們先看公布在華為公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖(圖4)：

　　從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他(她)就可以從處于底層的、分布在各個地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個發(fā)展空間：國際、國內(nèi)營銷專家，國際、國內(nèi)營銷高級專家和國際、國內(nèi)營銷資深專家。一旦他(她)想做管理，或者公司調(diào)整要他(她)從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場部部長等公司等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻的員工。

　　在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽獎，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起。得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。

　　職權(quán)的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當(dāng)然職權(quán)激勵給華為帶來的負面影響也不可以忽視。而且我認為負面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。

　　物質(zhì)和精神上的激勵保證了華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰(zhàn)場上充滿了戰(zhàn)斗力。

　　從培養(yǎng)“狼性”到維護“狼性”，從“講到”企業(yè)文化到“做實”企業(yè)文化，華為營銷人員用自身的發(fā)展經(jīng)歷證實了“狼性”與“做實”的難得。華為的營銷團隊建設(shè)為中國本土高瞻遠矚企業(yè)樹立了一個可以學(xué)習(xí)和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業(yè)“狼性”的培養(yǎng)是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓(xùn)人才，再到使用人才，最后激勵人才每一個環(huán)節(jié)都需要企業(yè)付出心血。

　　沒有專業(yè)的招聘，就不能招到良才;無系統(tǒng)的培訓(xùn)，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍;沒有辦法讓整個銷售隊伍統(tǒng)一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將“無法可依”;不嚴(yán)格考核，華為的制度將沒有任何的意義;沒有公平、有效且完善的激勵制度，企業(yè)的銷售團隊將象死水一樣毫無動力!

　　一支軍隊假設(shè)沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析;而一個有靈魂的軍隊，那么即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起來，重新在戰(zhàn)場上揚威，對于企業(yè)的營銷團隊建設(shè)來說，也是如此。