肯德基成功案例
肯德基成功案例
肯德基隸屬于百勝餐飲集團，并與百事可樂結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，固定銷售百事公司提供的碳酸飲料。截至2013年底共有約18000 家門店。以下是學習啦小編為大家整理的關(guān)于肯德基成功案例，給大家作為參考，歡迎閱讀!
肯德基成功案例1：從肯德基的管理看他的成功
1、肯德基的管理之道，用標準化繁為簡
先來想象一下肯德基的日常運作場景：33萬名員工，4800余家門店，分布在全國超過1000座城市鄉(xiāng)鎮(zhèn)。當總部決定在全國門店同一時間推出15款產(chǎn)品時，這些門店是如何做到協(xié)同一致呢?
餐廳優(yōu)化部在其中承擔著重要的職責。這一部門的宗旨是“凡事皆可優(yōu)化”。優(yōu)化之后便轉(zhuǎn)為標準化，讓政策方法執(zhí)行不走樣。肯德基的竅門是3S，即Simple(化繁為簡)，Short(言簡意賅)，Specific(目標明確)。
在確立標準化之前，優(yōu)化部門會反復看體系設(shè)計是不是太復雜，是不是有太多的學理。步驟越復雜，執(zhí)行的偏差就越大，反之，越簡單精準度就越高。
從新產(chǎn)品研發(fā)開始，雖然這是由研發(fā)部門和企劃部門主導，但是當新品雛形出來后，會組成一個由企劃部門領(lǐng)導的項目小組，標準化團隊成員加入其中，制定原物料包裝的尺寸規(guī)格，生產(chǎn)操作程序，原物料人力配置，工作流的動向以及訂貨流程。
同時這一流程的合理性還需要經(jīng)過模擬來檢驗。新品上市前，餐廳優(yōu)化部聯(lián)合各部門在一家門店由內(nèi)部員工實景演練。從廚房物料的擺放、烹制到收銀機相關(guān)產(chǎn)品按鍵的設(shè)置，逐一檢驗整體工作流程、動線以及食品安全情況。直到各部門測試認同后，項目小組要提前90天完成產(chǎn)品的操作圖卡、視頻光盤，為從事一線培訓的工作人員提供便利。
如今借助于企業(yè)內(nèi)部的e-learning平臺和微信，相關(guān)標準化培訓手冊可以迅速發(fā)送至全國門店，在平臺上，管理團隊可以實時了解誰在學習，學習的效果如何。
肯德基2014年菜單革新之時，一次性推出15種產(chǎn)品，從供應(yīng)鏈管理到店內(nèi)設(shè)備和系統(tǒng)升級以及人員培訓，這都是一場大考驗，33萬余人同時參戰(zhàn)，還要確保萬無一失。
正因為有了標準化的培訓手冊，行動力大大提升。其速度甚至可以快到今天開會決定在所有的收銀機上增加一個產(chǎn)品設(shè)鍵，明日一早開業(yè)時所有的門店均已準備停當，由標準化帶來的行動力也打破了快餐業(yè)不能做菜單整體革新的傳統(tǒng)觀念。
肯德基一年要推出20多種新品，每種新品涉及多種原料，各有保存期和儲存條件，如果不按照標準化說明擺放，員工就會出現(xiàn)進庫找不到貨的情況。烹制過程亦是如此。
每個產(chǎn)品都有一個嚴格的備制周期，備多了就會過了最佳賞味期，備少了斷貨會引起消費者不滿。除了店長的經(jīng)驗判斷，肯德基的銷售系統(tǒng)會提供技術(shù)分析，預估在什么時點烹制何種食品，用技術(shù)手段來代替模糊的人工判斷。
2、肯德基的人才之道——找“對”的而非“最棒”的人才
作為一家高速發(fā)展的服務(wù)型企業(yè)，肯德基以人為本的理念充分體現(xiàn)在人才的培養(yǎng)和發(fā)展中。
肯德基的人才培養(yǎng)之道，首先是強調(diào)自我發(fā)展，培養(yǎng)員工的主人翁精神。如果沒有學習意愿，再好的輔導和培訓機制也不會起到作用。因此員工從了解自己開始，了解自己的EQ，需要怎樣的培訓來獲得成長，有了這個基礎(chǔ)，才會在員工中推行導師。
其次是全員領(lǐng)導?？系禄且粋€關(guān)于人的業(yè)務(wù)，每位員工都是個人貢獻者，不同的崗位需要不同的領(lǐng)導力和角色勝任力，因此在不同的發(fā)展階段量身定制培育計劃對每位員工都非常重要，不能厚此薄彼。
但同時，肯德基強調(diào)的是培養(yǎng)“對”的人才。注意不是最好、最棒的人才，而是對的人才。每個崗位都有對領(lǐng)導力的不同要求，有些要求有洞察力，能帶領(lǐng)團隊，有些要求有策略性，把對的人放在對的崗位，就能造就勝任力。百勝特色的角色勝任力在于快速建立對崗位的知識，既要知道是什么，也要知道如何解決。
第三讓員工成為行動的驅(qū)動者。百勝所用的人才培養(yǎng)公式是：百勝領(lǐng)導力=基本領(lǐng)導力+百勝特色的領(lǐng)導力，成為零售企業(yè)的黃埔軍校，讓人才從管理培訓生和儲備經(jīng)理開始，在實踐中全方位考查員工的能力，肯德基亦如此。在“立足中國，融入生活”的總策略下，人才培養(yǎng)也著眼“在中國，為中國”，以期獲得對本土消費者的洞察。
一旦人才從評估考察中脫穎而出，企業(yè)會對其進一步加速培養(yǎng)。在整個培養(yǎng)的階段，可以看到，個人貢獻者強調(diào)的是專業(yè)能力，成為績效管理者時要負責帶團隊，成為中層管理者后還需要管理更大的團隊，履行更多的職責。昨天的成就并不能帶領(lǐng)人們走向未來，而著眼未來的人才戰(zhàn)略造就了肯德基的活力。
肯德基成功案例2：肯德基在中國成功的秘訣
假如要列舉廣受中國人歡迎的西方品牌，肯德基當之無愧。1987年這家美國快餐連鎖店在北京天安門廣場附近開設(shè)了其首家中國分店。之后20年，肯德基連鎖店如雨后春筍般開遍神州大地，目前共計多達2000家，這無論如何稱得上成績輝煌。
肯德基中國前業(yè)務(wù)發(fā)展副總裁、肯德基母公司百勝餐飲集團的前身Tricon公司的中國執(zhí)行委員會委員劉國棟指出：肯德基在中國取得空前成功，秘訣在于幾個主要元素：市場環(huán)境、人才、市場策略及執(zhí)行。
在他的新書《肯德基在中國：成功的秘訣》中，劉國棟指出，肯德基的成功首先歸功于特殊的市場環(huán)境。“戰(zhàn)略取決于環(huán)境，一個適用于成熟穩(wěn)定的市場經(jīng)濟體的戰(zhàn)略不一定適用于中國，因為中國擁有多元民族、復雜的地理環(huán)境、悠久的歷史文化，而中國的商業(yè)環(huán)境自1978年改革開放以來就迅速地發(fā)展變化。”
舉個例子：1973年肯德基進入香港，次年急速發(fā)展到11家餐廳。但因錯估市場情況，未能開發(fā)一個合適的商業(yè)模式，結(jié)果到1975年時已相繼關(guān)閉所有餐廳，并撤出香港。10年后，帶著從失敗中吸取的教訓，肯德基卷土重來，通過特許授權(quán)的方式，將香港的經(jīng)營權(quán)交給一個由本地投資者組成的公司，叫Birdland。
肯德基早期在亞洲積累的經(jīng)驗為它1987年進入中國大陸市場提供了無價的參考與借鑒。80年代后期至90年代初期，外企除了和本地企業(yè)合資經(jīng)營外，幾乎沒有其他的選擇。在這個時代背境下，肯德基選擇與有政府背景的當?shù)仄髽I(yè)合作，充分利用其有形和無形的當?shù)刭Y源。而當合資經(jīng)營不再是硬性條規(guī)時，肯德基開始轉(zhuǎn)向獨資，以避免與合作伙伴出現(xiàn)意見分歧那種僵局。
一、“臺灣幫”
肯德基中國的另一個成功要素是其領(lǐng)導團隊，特別是其被稱為“臺灣幫”的先鋒領(lǐng)導層--大多來自臺灣，但也不乏來自亞洲其他國家的華人。劉國棟說，這批肯德基中國的領(lǐng)導團隊來中國之前大多具備了快餐行業(yè)至少10年，甚至是15年到20年的經(jīng)驗。雖然他們大多受西方教育，但身為華人，他們更容易了解中國國情;有的還有麥當勞工作經(jīng)驗。
此一因素使管理層對中國市場具有直覺和深度的理解，這是肯德基中國取得成功的一個重要因素。
劉國棟在接受INSEAD智庫網(wǎng)采訪時說：“對外國公司或非本地公司而言，成功的關(guān)鍵在于充分了解當?shù)厥袌霏h(huán)境。而了解有時靠直覺。所謂的‘直覺’就是不用做市場調(diào)研，不用召開無數(shù)次會議，就能想出解決問題的辦法或設(shè)想出某種戰(zhàn)略方向。”
“省下的資源和時間將增添你未來取得成功的概率，因為在這瞬息萬變的動態(tài)市場環(huán)境下，速度是一個致勝因素?？焖俚叵氤鳇c子、做出決定和執(zhí)行決定，隨著時間的推移，日積月累，最終有助于你在市場取得相對成功。”
二、本土化
直覺有助于推動產(chǎn)品本土化，這絕對是成功的另一個重要因素。劉國棟說，肯德基中國比其他同行更快速引進新產(chǎn)品。同時，肯德基以雞肉為主要食品這一點使它在中國市場占盡優(yōu)勢。畢竟，中國人最偏愛豬肉，其次就是雞肉了，而牛肉和羊肉受歡迎的程度則差得多，這令肯德基占了絕對優(yōu)勢。
肯德基從一開始就努力開發(fā)更適合中國消費者口味的產(chǎn)品。在中國，肯德基連鎖店數(shù)量是麥當勞的兩倍，而在中國以外正好相反。
雖然肯德基的傳統(tǒng)美式炸雞已廣為中國消費者接受，肯德基并沒有松懈發(fā)展新產(chǎn)品。為更迎合中國消費者的口味，肯德基推出具有中國風格的早餐粥品，老北京雞肉卷配海鮮沙拉以及辣雞串等，最近還推出中國式的油條。
盡管肯德基盡量做到產(chǎn)品中西結(jié)合并富有中國本土特色，它的競爭同行已經(jīng)不僅僅是漢堡王或是麥當勞了，中國本土快餐行業(yè)也在搶攻市場。打響品牌的有遍及各大城市的日式連鎖快餐店“味千拉面”，還有來勢洶洶的本土品牌“真功夫”。
此外還有高科技的競爭。“我聽說現(xiàn)在有一種中國政府資助開發(fā)的機器人，能夠運用專家的技能快捷地制作幾十幾道中國美食。”
三、新時代的開始?
這應(yīng)該是肯德基中國最新推出中式快餐品牌的原因。劉國棟說：“我想百勝餐飲集團大張旗鼓推出‘東方既白’中式快餐連鎖店既為鞏固也為拓展市場…因為他們要迎戰(zhàn)新興的本地中式快餐業(yè)競爭者。”
然而，劉國棟認為肯德基中國應(yīng)該重新定位‘東方既白’，把其市場重心及資源轉(zhuǎn)向中國以外的地區(qū)。而在中國市場，應(yīng)該繼續(xù)專注于肯德基、必勝客歡樂餐廳以及必勝客宅急送業(yè)務(wù)。畢竟，肯德基中國是百勝餐飲集團全球業(yè)務(wù)擴張的亮點。
話雖如此，劉國棟認為，肯德基應(yīng)該更注重新產(chǎn)品的口味、質(zhì)量及價格，而不是一味追求新產(chǎn)品的數(shù)量，因為這可能會分散了消費者對其主要產(chǎn)品的注意力。
他也建議公司提拔中國本土人才，以便幾年后他們能夠勝任全國性、區(qū)域性甚至全球性的領(lǐng)導職位。
他在書中寫道：“雖然‘臺灣幫’對肯德基在中國的創(chuàng)立及發(fā)展起了功不可沒的作用，現(xiàn)在是把領(lǐng)導棒子交給本地人的時候了;這絕不是利己主義，而是因為本地人對市場的了解會比‘臺灣幫’更加透徹。”
不過，過往的成就并不能保證未來的成功。因此，“本地幫”會不會像“臺灣幫”那樣優(yōu)秀甚至比“臺灣幫”更加優(yōu)秀?劉國棟稱，這還有待觀察。“這很多取決于本地領(lǐng)導班子的成長以及未來中國市場的演變。”
企業(yè)經(jīng)營的成敗系于戰(zhàn)略的執(zhí)行。而在中國，成功的戰(zhàn)略執(zhí)行不僅需要適合的本土化產(chǎn)品、人才、制度及程序，而且還需要根據(jù)新的政策、市場機會或危機靈活地調(diào)整方向。
劉國棟在他的書中寫道：“只有對市場最敏銳、行動最迅速的公司才能領(lǐng)先于同行”。他對肯德基中國仍充滿信心，“肯德基在中國餐飲業(yè)的領(lǐng)先地位仍牢不可破。”
肯德基成功案例3：肯德基營銷成功的案例
2010年，肯德基在中國市場，首次推出豆?jié){、油條產(chǎn)品。策劃方借助“肯德基賣豆?jié){”之熱點事件，清晰的分階段炒作，輔以推廣資源推送，并全程口碑營銷配合。
活動預熱期(約一周時間)：預熱傳統(tǒng)小吃概念，發(fā)布糧票有獎信息;活動期(約七周時間)：先是活動官網(wǎng)啟動，與官博對接，而后在傳播上圍繞“豆?jié){：回歸傳統(tǒng)向傳統(tǒng)致敬”、“霜糖油條：創(chuàng)新傳統(tǒng)向傳統(tǒng)致敬”、“世博：中國傳統(tǒng)精粹走向世界”三個概念進行推廣。
此次活動的亮點在于種子粉絲的運用，在預熱期和活動中，推廣上除了站內(nèi)推送，以及常見口碑傳播外，積極引入相當數(shù)量的種子粉絲。口碑傳播的初始端在于設(shè)置系列的話題引導，例如對小時候糧票的回憶，而種子粉絲的作用則在于通過大范圍的主動介入，極大增進二次傳播，并可根據(jù)種子粉絲所處的人群特征，方便地引導傳播方向，更有效快捷地抵達目標傳播人群。
看過“肯德基成功案例”的人還看了：
2.肯德基成功原因
5.肯德基成功的秘訣