華為成功的秘訣
華為成功的秘訣
華為的成功可以有多種解釋,有人認為是因為華為恰好進入了技術(shù)進步最快的信息產(chǎn)業(yè),有人認為是因為華為趕上了中國通訊設(shè)備整體性更新改造的機會,有人認為 時間管理 是其成功的重要法寶。然而,這些解釋是不完整的。以下是學(xué)習(xí)啦小編分享給大家的關(guān)于華為成功的秘訣，供大家閱讀!
華為簡介：
華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，其產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。
2014年10月9日，Interbrand在紐約發(fā)布的“最佳全球品牌”排行榜中，華為以排名94的成績出現(xiàn)在榜單之中，這是中國大陸首個進入Interbrand top100榜單的企業(yè)公司。
2015年3月，華為宣布與百度地圖合作;7月25日，華為在幾內(nèi)亞鋪設(shè)4000公里光纜，發(fā)展高速互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。
2016年1月，華為與施華洛世奇合作推出女性智能手表;1月21日，華為、優(yōu)酷土豆共同推出“4K聯(lián)合實驗室”，同月華為宣布將與丹麥當?shù)剡\營商TDC合作。2016年3月17日，華為技術(shù)有限公司宣布梅西成為華為全球品牌大使。
2016年4月1日，華為發(fā)布發(fā)布2015年年報，公司凈利潤達到369億元人民幣。
華為成功的秘訣：
秘訣1.代理別人的產(chǎn)品使華為認識了通信行業(yè)和通信市場
華為88年成立時沒有自已的產(chǎn)品，代理香港鴻年公司的用戶交換機。通過兩年多的代理，華為不但建立了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)和營銷隊伍，更重要的是認識了通信行業(yè)和通信市場，把握住了市場的脈膊。
了解市場，認識市場，以客戶需求為導(dǎo)向，這對一家公司來說太重要了。華為如果沒有一開始就 “爬”在市場上，也就沒有今天的華為。
秘訣2.以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品策略，形成了自己的核心競爭力
了解了市場需求，自然就知道要開發(fā)什么樣的產(chǎn)品。開發(fā)出新產(chǎn)品來以后又到市場接受檢驗，不斷更新?lián)Q代，形成產(chǎn)品和市場的良性循環(huán)。
高科技企業(yè)具有 “兩頭大，中間小”的特點，也就是市場和研發(fā)大，中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)小，屬于一種啞鈴結(jié)構(gòu)。華為一直把市場和研發(fā)放在經(jīng)營和管理的首要位置。每年R&D投入占銷售收入的12%左右，市場投入占銷售收信的13%左右。正是靠這種持續(xù)高強度的投入，加上優(yōu)良的產(chǎn)品開發(fā)管理，市場營銷管理、采購管理、生產(chǎn)計劃管理、財務(wù)管理，使得這種投入能變成更大的產(chǎn)出，產(chǎn)生良好的經(jīng)濟效益。
通信市場競爭激烈，華為面對的不但有來自于國內(nèi)的競爭對手，更有國際上的通信巨頭(如：AT&T、阿爾卡特、西門子等)但華為為何能在市場競爭中取勝，關(guān)鍵形成了自已的核心競爭力----能夠快速地將客戶的需求變成為產(chǎn)品的功能，并提供給客戶。這種能力是國外廠家做不到的，也是國內(nèi)競爭對手趕不上來的。
秘訣3. 管理貫穿在華為發(fā)展中的每一個階段，為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，更投入巨資建立和完善管理體系
在91年底華為就成立管理科，不斷招聘管理學(xué)碩士、博士，抓公司的管理。從91年到95年華為的管理建設(shè)主要靠自己摸索，取得了一定的成績，如在公司計劃管理，產(chǎn)品開發(fā)項目管理，銷售管理等方面，但是還是比較落后，很多方面走了很多彎路。
96年公司在管理建設(shè)方面改變思路，全面借助外力建立公司的管理體系。首先請人民大學(xué)專家組對華為的經(jīng)營理念和基本經(jīng)營政策進行提煉和總結(jié)，其次引進美國ORACLE公司的企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)。接下來，華為請HAY公司建立人力資源管理系統(tǒng)，請KPMG公司建立財務(wù)管理系統(tǒng)，請IBM咨詢公司建立公司整體構(gòu)架，實施業(yè)務(wù)流程重組(BPR)和建立公司的信息系統(tǒng)。通過三年多的努力，華為和管理上了一個臺階，具備了國際大公司管理的稚型。 華為每年都會進行一次大規(guī)模的組織改革，公司總裁親自主持。各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司的發(fā)展策略，研討在組織結(jié)構(gòu)、干部安排、人力資源上應(yīng)作如何的布暑。正是這種組織調(diào)整和改革，使得華為每年的發(fā)展有了堅強的組織保障。
98年，華為總裁提出： “華為的大旗還能打多久?”，思考公司的可持續(xù)發(fā)展的問題。最后得出的結(jié)論是：華為能否可持續(xù)發(fā)展取決于公司的核心價值觀能否被接班人(集體的范疇)接受，能否被接班人批判和完善。
從"偏方"到"進口藥"
任何一個華為的員工都會告訴你，華為要把自己建設(shè)成一個啞鈴型的企業(yè)。也就是說，在研發(fā)和市場很豐滿，而在生產(chǎn)方面只要求把握核心。在研發(fā)和市場之間，華為似乎對前者投入了更多的關(guān)注。
1999年國內(nèi)電子百強銷售額第一的是聯(lián)想，華為是第十。而計算利潤的時候，華為是第一，聯(lián)想成為了第十。為什么?答案不說大家也想得到--華為有自有知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)，利潤率當然會遠遠超過聯(lián)想。任正非一句"對核心技術(shù)的掌握能力就是華為的生命"很好的體現(xiàn)了整個華為的定位。顯然華為不希望自己成為依靠生產(chǎn)管理過程最優(yōu)化，通過程序控制的辦法來取得一個穩(wěn)定的利潤。它的目標是把技術(shù)作為核心競爭力去贏得超過10%的制造業(yè)利潤率。
自有技術(shù)可以帶來更高的利潤，這一點其實中國企業(yè)十幾年來一直看得很清楚。但是，就算幾個真正發(fā)展起來的行業(yè)也一直沒有把這一點變?yōu)楝F(xiàn)實。比如家電、計算機、汽車等等，雖然也實現(xiàn)了一年幾百個億的規(guī)模，但是沒有一個在核心技術(shù)上有所突破。相比之下，華為似乎要比它們顯得硬氣了不少。因此，作為自有技術(shù)的核心--研發(fā)，一直是華為最引以為豪，甚至視之為生命的部分。以至于這種定位給華為留下了非常鮮明的標記。比如，華為一貫是從自己的內(nèi)部來培養(yǎng)干部的，目前華為的副總一級的管理者基本上都是技術(shù)出身，基層的管理者就更不用說了。
不過，技術(shù)人員轉(zhuǎn)向管理人員往往也會帶來一個大問題：技術(shù)人員對管理的規(guī)范流程不太重視和適應(yīng)。他們隨便一句："太麻煩了!"往往就會對華為的經(jīng)營運作和研發(fā)管理過程產(chǎn)生影響。
隨著華為自身資源的豐富和技術(shù)投入方向的細化，到底把什么樣的資源投入什么樣的技術(shù)方向和產(chǎn)品?而投入的時機、投入的量、回報的預(yù)測等等都變得越來越讓人撓頭。以前只有一個方向的時候，華為可以做到義無反顧、毫不遲疑，以后華為強壯到可以拋下上百個億不求短期回報的時候這可能也不是問題;但是華為恰恰正處于技術(shù)升級的過程中，不得不拿著自己的血汗換來的第一桶金子，面對這決定自己命運的路口發(fā)愁，因為這時候任何一個錯誤的選擇都有可能在戰(zhàn)略上是致命的。
從1999年開始，華為在整個企業(yè)管理運作層次進行了一次大規(guī)模全方向的改良運動。不過，這次不是靠自己，而是請來了"西醫(yī)"--幾家國際知名的顧問公司，在財務(wù)、企業(yè)管理和研發(fā)機制上進行重新打造。其中進行得最早的、對企業(yè)影響最大的，就是華為的IPD--集成產(chǎn)品開發(fā)。
這個IPD項目是華為花了幾千萬元顧問費，不聲不響地請IBM來做的。幾位協(xié)助IBM做診斷信息收集的華為IPD項目組成員都說，這錢花得其實很值。因為以前總是覺得研發(fā)體系有問題，但是說不出來問題到底是什么?，F(xiàn)在人家把問題擺出來，自己確實大吃一驚。
IBM的專家認為，華為在產(chǎn)品研發(fā)方面的主要問題是概念與計劃階段合并到了一起。以前，華為經(jīng)常是業(yè)務(wù)計劃基本上沒有，甚至在高層指示下就直接開始了開發(fā)。就算有研發(fā)計劃，相應(yīng)的評審也往往是技術(shù)型而不是業(yè)務(wù)型的，大家覺得先進就上馬，根本不管有沒有市場。這種無計劃的研發(fā)直接造成了兩個后果：首先是產(chǎn)品與技術(shù)的開發(fā)重合，最后導(dǎo)致實用產(chǎn)品遲遲推不出來;其次是由于評審和決策僅僅是出于主觀判斷，沒有符合市場需求的標準，結(jié)果造成產(chǎn)品一改再改，無法一步到位。據(jù)說，前幾年華為就曾經(jīng)有一個電信產(chǎn)品用2個月時間研發(fā)，結(jié)果來回修改卻用了1年。
這些問題不解決，華為在產(chǎn)品和技術(shù)的方向選擇上就只能是"撞大運"，而就算是運氣不錯，撞上了，往往也會因為缺乏計劃性和系統(tǒng)性而錯失良機。作為華為創(chuàng)新體系的根本源頭，研發(fā)體系的規(guī)范化、科學(xué)化已經(jīng)火燒眉毛了。
當然，專家們的報告也有讓人高興的一段，按照他們的計算，IPD實施以后，華為應(yīng)該可以把產(chǎn)品的開發(fā)周期縮短50%，產(chǎn)品的不穩(wěn)定性降低2/3，同時還可以把對研發(fā)資源的浪費削減一半。這些改進幾乎相當于把華為的研發(fā)力量不花一分錢就擴大了一倍。
IPD為什么會有這么大的力量?其實，IPD的核心就是一個流程重組和產(chǎn)品重組的問題。
首先華為要把研發(fā)的流程堅決地固化，因為如果流程都不遵守，其他的東西就沒有意義了。接下來，就是建立一個跨部門的團隊去支持流程的實施。以前華為的產(chǎn)品開發(fā)完全是研發(fā)部門的事情，技術(shù)方向由關(guān)鍵人物來選擇。現(xiàn)在的集成產(chǎn)品開發(fā)恰恰相反，一個產(chǎn)品的開發(fā)變成了牽扯整個產(chǎn)品線甚至整個公司上上下下各個核心部門的集體活動。從財經(jīng)立項到研發(fā)管理，從制造的效率到市場銷售計劃，各個部門都要有人參與到規(guī)劃和實施的過程里，基本上要在產(chǎn)品開發(fā)之前做出相關(guān)連的規(guī)劃，并且在產(chǎn)品開發(fā)的過程中相互協(xié)調(diào)，以保證這個產(chǎn)品從始至終都是技術(shù)領(lǐng)先、成本合理并且符合市場需求。
在整個流程之中，IPD最強調(diào)的就是"決策點"，也就是要在不同的關(guān)鍵時期，建立研發(fā)計劃的"檢查站"。比如，在一個產(chǎn)品開始研發(fā)之前就應(yīng)該有3個決策點。第一個是投資組合管理，主要是為了確認產(chǎn)品的市場機會和可能的競爭力;第二個是用戶分析，要在這里確定用戶群，分析研發(fā)過程中可能出現(xiàn)的市場變化以及自己的渠道設(shè)計。第三個決策點則是從企業(yè)內(nèi)部角度考慮，進行最終的研發(fā)計劃確認，并且在跨部門團隊認可的情況下，以一種合同的方式固化下來。
這三個"決策點"實際上是一種喇叭口的結(jié)構(gòu)。也就是通過仔細的調(diào)查、研究和分析之后篩選出最有潛力的項目，并且在"動手"之前盡可能地進行"瞄準"和計算"提前量"。使得最后進入開發(fā)階段的項目都是最健康和最明確的。應(yīng)該說這種研發(fā)管道管理，以前在華為恰恰是最欠缺的。
除了解決"好鋼用在刀刃上"的問題，IPD還大大增強了華為企業(yè)發(fā)展的可控制性。因為通過這個管道中決策點的協(xié)調(diào)，不同產(chǎn)品發(fā)布的日期可以進行控制，比如春季發(fā)布一個，秋季發(fā)布一個，那么一年下來業(yè)務(wù)增長就是一個連續(xù)的過程，不會把全年的目標都集中在某一個季度。而且，這也讓華為的資源協(xié)調(diào)能力得到了很大提升。否則，不同的產(chǎn)品同時進入開發(fā)階段的話，資源肯定會不夠。 另外，IPD在開發(fā)過程中為華為第一次引進了"異步開發(fā)"的概念。異步開發(fā)的意思是指把不同層次的技術(shù)或者產(chǎn)品部件拆開來，按照先大后小、先平臺再專業(yè)的順序，在不同的時間由不同的人員進行開發(fā)。這樣一方面可以錯開資源投入的時間，而且更重要的是，每一層從上一層汲取的技術(shù)都已經(jīng)是一個比較成型的技術(shù)了。由于這種流程實際上很好地使用了并行工程的思想，它比華為原來串行研發(fā)流程的效率要高很多。
其實，這種并行思想是一直貫穿在IPD之中的。比如前面提到的跨部門團隊和多決策點都是一種并行工程。通過他們，許多以前必須要用串行方式--研發(fā)交給生產(chǎn)，生產(chǎn)再交給市場--來完成的，產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為利潤所必需的各部門磨合過程，都被融合到了開發(fā)之中。這樣，時間成本也被大大降低。
從某種程度上講，IPD給華為帶來的應(yīng)該不僅僅是研發(fā)的科學(xué)化。在IPD當中，我們可以明顯地感覺到，想讓它能夠真正被全面地實施起來，整個企業(yè)從結(jié)構(gòu)到文化都要隨之進行相當大的變化。換句話說就是，華為研發(fā)體系的改良只是一個"線頭"，順著它，華為不得不進行相應(yīng)改變的東西還會有一大串。
任正非對這一點似乎看得很清楚，他把IPD放在華為10年改良計劃的最前面就很說明問題。在IPD的后面，華為的人力資源管理和薪酬體系、客戶關(guān)系管理、I/T戰(zhàn)略規(guī)劃、組織變革和成本核算/財務(wù)預(yù)算等等，都已經(jīng)與國外相應(yīng)的專業(yè)企業(yè)簽訂了"醫(yī)療合同"。
據(jù)說，任正非在公司干部會上還說過這樣的話:"5年之內(nèi)不許你們幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么樣的方法，即便認為他不合理也不許你們動。5年之后，把人家的系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進行最局部的改動。至于進行結(jié)構(gòu)性改動，那是10年之后的事情。"這就是任正非又一個有名的理論：在引進新管理體系的時候，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。
有意思的是，其實在1997年的時候華為公司已經(jīng)在嘗試進行研發(fā)體制改革了。甚至還曾經(jīng)專門找人去收集過類似IPD這種研發(fā)管理方面的資料，讓公司高層一次一次地學(xué)習(xí)，然后也嘗試著自己去做改革。其實，這也是任正非多年來在華為管理風(fēng)格的一種體現(xiàn)(以前很多次局部管理改良都是這么做的)。不過一年以后，他能夠放棄自己一貫堅持的"有華為特色的管理制度"，而轉(zhuǎn)向堅定不移地引進全套的國外管理系統(tǒng)，這里面讓人回味的東西就很多。
如果說華為闖進寬帶IP技術(shù)領(lǐng)域是憑借"做國際一流企業(yè)"這個理想，那么當這個理想變成現(xiàn)實的目標的時候，華為也真正看清楚了要"做國際一流企業(yè)"自己的差距有多大。這種由于缺乏資源而主動顯現(xiàn)的，或者是在與人家對比中被動暴露的問題，顯然集中地體現(xiàn)在了研發(fā)管理之上。在解決研發(fā)體系科學(xué)化的同時，華為上上下下不少連帶的問題也終于擺脫了"偏方治大病"的觀念，吃上了"進口藥"。雖然還不知道"藥效"如何，但是，這種觀念的轉(zhuǎn)變已經(jīng)是一大進步了。
從"人治"到"法治"
從某種意義上講，企業(yè)的成長其實是一個危機與消解危機的漸進循環(huán)，而所謂的企業(yè)發(fā)展階段其實也就是危機性質(zhì)階段性變化的體現(xiàn)。1995年以前，華為的核心目標是通過程控交換機創(chuàng)立一個足夠大的擁有自有技術(shù)的民營通信企業(yè)，它的主要危機是生存危機。而1995年以后，華為在國內(nèi)通信站住了腳跟，它的核心目標已經(jīng)變成了持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展、盡可能的向技術(shù)領(lǐng)先型企業(yè)靠攏。這時候，擴展新的技術(shù)方向，作為主要危機之一，已經(jīng)成為了華為必須去做的一件事情。所以從1995年到現(xiàn)在，是華為公司摸索著打開寬帶IP技術(shù)大門的5年，也是它真正從創(chuàng)業(yè)階段走向發(fā)展階段過渡性的5年。而且，這兩個過程并不是因為巧合才重合在一起的。
在這5年的時間里，華為的企業(yè)性格在不知不覺之間似乎經(jīng)歷了很大的改變，而這種改變在很大程度上體現(xiàn)在從《華為基本法》到IPD的變化過程之中。 1996年擬定《華為基本法》的時候，恰好是華為從創(chuàng)業(yè)階段向發(fā)展階段過渡的時候。企業(yè)創(chuàng)業(yè)時的思想是勇猛，但是發(fā)展的思想主要是穩(wěn)重和持續(xù)?！度A為基本法》的出臺，也主要就是要為華為這個從成立到當時一直沒有踩過"剎車"的企業(yè)增加穩(wěn)重和明確未來的方向。
"華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍地艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。"
"為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。"
這兩條寫在《華為基本法》最前面的綱領(lǐng)，有人說實際上是任正非寫給自己看的。仔細想想似乎也不無道理。其實整個《華為基本法》原本也不是寫給員工的，不少華為員工也都坦言自己確實也讀不太懂。應(yīng)該說《基本法》提供的更像是一套哲學(xué)理念，一種企業(yè)價值觀。國內(nèi)民營企業(yè)的高層可以做到這樣"自勉"，已經(jīng)堪稱了不起。
不過，雖然《基本法》體現(xiàn)了不少對企業(yè)發(fā)展階段的思考，但是很多人都覺得《基本法》似乎帶有比較明顯的決策者個人理念的色彩。而像國外的一些公司，很難在企業(yè)發(fā)展里面看到某一個人起的作用特別強，更多的可能是一個團隊共同作用的結(jié)果。
其實，那時候任正非并不是想突出個人思想，恰恰相反，他很可能是希望淡化自己的個人思想，把華為依靠自己的人治變成依據(jù)《基本法》的法治。然而，雖然《基本法》上上下下在企業(yè)不同管理層次分了幾十條，但是它提供的只能是一種政策性的指導(dǎo)，在真正日常的企業(yè)運作之中，華為從人治到法治的轉(zhuǎn)變并沒有實現(xiàn)。
好在任正非有一點非常的明智：雖然他希望以自己的思想聚集一群人向一個目標邁進，并在這個過程中不斷完善和驗證自己的思想。但是他在潛意識里面一直在努力擺脫"舵手"的形象。在《基本法》之外，他這幾年來并沒有中斷企業(yè)法治化的進程。比如他一直強調(diào)的民主制度和委員會制度，就是為了在各個企業(yè)運作層中體現(xiàn)集體領(lǐng)導(dǎo)，而不是個人領(lǐng)導(dǎo)。再比如華為近年來層出不窮的各種"怪異"的基層管理制度等等也是出于一樣的目的。只不過，給人的感覺似乎是建立的法治體系多少有點"家法"的性質(zhì)。
應(yīng)該說，正是這幾年在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)上面與眾多國際上強大對手的交鋒，以及在突入信息產(chǎn)業(yè)后與真正的IT企業(yè)之間的交流，才大大加快了華為的"法治"速度。以IPD為首的一批國外成功管理體系個個切中華為的"要害"，這使得華為一下子發(fā)現(xiàn)直接"拿來并且用好"原來也是一種了不起的創(chuàng)新。而且，它們的導(dǎo)入對華為和任正非來說似乎也都是一種解脫。從此，華為可以在有自己特色的企業(yè)價值觀的指導(dǎo)下，通過與國際一流企業(yè)一樣的管理運作來進入穩(wěn)步發(fā)展階段。這樣，任正非和《華為基本法》也才會發(fā)揮自己最大的正效應(yīng)。同時也讓任正非多年來在華為實行"法治"的愿望得以不折不扣地實現(xiàn)。
可以說，IPD和其他國外成功管理體系的引入，標志著華為發(fā)展階段的真正開始。華為的過渡階段以很"土"的《基本法》起頭，用很"洋"的企業(yè)管理體系的建立收尾。這對華為來說幾乎是一個脫胎換骨的過程。不過，在向"國際一流廠商"邁進的過程中，這卻也是非常關(guān)鍵的一大步。
在采訪的過程中，任正非曾經(jīng)說過一句很值得回味的話："我們在自己的家門口就遇到了最激烈的國際競爭，知道了什么才是世界先進。我們是在競爭中學(xué)會了競爭的規(guī)則、也學(xué)會了如何去贏得競爭。"對此我們可以理解為：華為被逼到那份兒上了，許多東西也就不得不學(xué)會了，許多習(xí)慣也就不得不去修改了。所以說，華為在這過渡性的5年里面最大的收獲，恐怕就是找到了一個競爭激烈、高手云集，并且讓自己可以繼續(xù)精神高度緊張的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在這里，華為確實學(xué)到了不少的東西。
其實，不論是業(yè)務(wù)發(fā)展的一小步還是企業(yè)管理標準化的一大步，都只不過是華為走向成熟的一種外在表現(xiàn)。真正關(guān)鍵的是，華為在做到100多億的時候還可以讓自己保持如臨深淵、如履薄冰的心態(tài)，保持不惜"大亂"以求得"大治"的膽量。
如果華為從國家級到國際級的跨越過程中真的也可以"超常規(guī)發(fā)展"，這一點將是最根本的動力源泉。
不過，有人曾經(jīng)戲稱華為的"超常規(guī)發(fā)展"是一場1賠100的"賭博"，雖然賠率很高，但是畢竟輸比贏要更容易一些。華為現(xiàn)在的對手不是像朗訊那樣實力強勁的"中年壯漢"，就是像Cisco這樣如日中天的"杰出青年"，而且還要加上國外不斷冒出各種各樣的"天才少年"。對華為這么一個在資本上離富裕、在技術(shù)上離領(lǐng)先都還相差很遠的企業(yè)來說，想要跟上人家的節(jié)奏而不搞亂了自己，原本就不是一件容易的事情。這也似乎注定了，華為今后跌宕起伏的故事還會很多。