福特汽車公司成功的關(guān)鍵要素
福特汽車公司成功的關(guān)鍵要素
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福特汽車公司成功的關(guān)鍵要素
福特汽車公司成功的關(guān)鍵要素是對其內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行了積極的變革，公司的內(nèi)部條件分析幫助其確立了內(nèi)部許多方面的優(yōu)勢和劣勢。比如：
(1)財(cái)務(wù)狀況方面，福特汽車公司通過較低數(shù)量的存貨和準(zhǔn)時化生產(chǎn)來運(yùn)作，確保了持續(xù)增長;現(xiàn)金、可上市證券以及運(yùn)營資本的降低也對公司的持續(xù)發(fā)展幫助很大;通過提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威脅。
(2)產(chǎn)品地位方面，福特注重式樣和質(zhì)量方面的領(lǐng)先。
(3)市場營銷能力方面，福特明智地求助于廣告代理商等提高競爭力;之后福特創(chuàng)造性地運(yùn)用了超級經(jīng)銷商，淡化了品牌形象。
(4)設(shè)施及設(shè)備狀況方面，投入必要的資金進(jìn)行建廠，設(shè)施的先進(jìn)使得人員需求減少，并以更低的庫存和更準(zhǔn)時的生產(chǎn)來利用設(shè)施和設(shè)備;還用計(jì)算機(jī)控制的機(jī)器人、紅外線和超聲波來輔助生產(chǎn)。
(5)組織文化方面，如今的福特和過去一樣重視企業(yè)文化的作用，并及時形成新的企業(yè)文件，鼓勵職工參與管理和接受終生教育。
福特汽車公司是世界最大的汽車企業(yè)之一。1903年由亨利·福特創(chuàng)立創(chuàng)辦于美國底特律市。1908年福特汽車公司生產(chǎn)出世界上第一輛屬于普通百姓的汽車-T型車，世界汽車工業(yè)革命就此開始。1913年，福特汽車公司又開發(fā)出了世界上第一條流水線，這一創(chuàng)舉使T型車一共達(dá)到了1,500萬輛，締造了一個至今仍未被打破的世界記錄。福特先生為此被尊為“為世界裝上輪子”的人。在1999年，《財(cái)富》雜志將他評為“二十世紀(jì)商業(yè)巨人”以表彰他和福特汽車公司對人類工業(yè)發(fā)展所作出的杰出貢獻(xiàn)。2003年，福特汽車的 328，000名雇員在世界各地200多個國家的福特汽車制造和銷售企業(yè)中，共同創(chuàng)造了1，642億美元的營業(yè)總收入。
福特汽車公司在過去的十年中取得了令人矚目的成功。一個顯著的原因就在于福特汽車公司對其內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行了積極的變革。公司的內(nèi)部環(huán)境分析幫助其確立公司內(nèi)部許多方面的優(yōu)勢和劣勢。
對福特汽車財(cái)務(wù)狀況的分析中我們可以看出，福特汽車公司的流動資產(chǎn)情況要低于行業(yè)平均水平。福特公司1988年的流動比率低于行業(yè)平均值1.35，其存貨周轉(zhuǎn)率也略低于行業(yè)平均值13.2。盡管福特汽車公司的存貨周轉(zhuǎn)率低于平均值，但它通過較低數(shù)量的存貨和準(zhǔn)時化生產(chǎn)來運(yùn)作，仍然在汽車領(lǐng)域取得了進(jìn)展，這就確保了福特公司的生產(chǎn)每年能持續(xù)增長。1988年末，現(xiàn)金與可上市證券總額達(dá)92億美元，比1987年降低了9.33億美元。運(yùn)營資本在1988年末為25億美元，比1987年降低5.87億美元。現(xiàn)金、可上市證券以及運(yùn)營資本的降低，對于創(chuàng)記錄的資本支出、較高的股息支付、福特普通股的持續(xù)購買以及債務(wù)的減少等都會有所幫助。
福特公司在所有汽車生產(chǎn)廠商中一直保持著最高的盈利地位。它保持著高于行業(yè)的邊際利潤率，并且它的銷售額也保持了持續(xù)的增長。1988年福特汽車銷售額為822億美元，比1987年增長14%。公司的邊際凈利潤率為5.7%，高于行業(yè)平均值4.5%。
1988年，福特公司投資48億用于新產(chǎn)品及設(shè)施，并且減少汽車業(yè)務(wù)的債務(wù)達(dá)8.51億元。公司還購買了8.16億的福特公司普通股。同年，公司還增加了46%的股利，達(dá)到每股2.30美元，發(fā)放股利11億美元。與每股收益4.19美元的行業(yè)水平相比，福特公司達(dá)到了前所未有的每股收益9.53美元。股東獲得了他們投資額的26%的回報。福特公司的股票有望與市場保持同步，通過提供具有吸引力的安全的股利分配，而使其免受股息下滑的威脅。公司股票有望在未來五年中提供高于平均值的報酬。
1989年第一季度，福特公司的市場份額為23.4%，比前一季度增加了1.6個百分點(diǎn)。其余的市場份額分別為：占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的通用汽車公司(GM)具有37%市場份額;日本公司占有26%;克萊斯勒公司占有10%;其余的4%屬于其它公司。盡管這一消息對于福特公司來說是令人鼓舞的，但公司領(lǐng)導(dǎo)并沒有因此就去慶祝一番。1989年春天，福特公司宣布它將暫時關(guān)閉兩家在美國的裝配工廠，這是它自從1983年以來的首次停工。此外，對于年有汽車行業(yè)的美國公司，市場份額都是不穩(wěn)定的。
還有比以往更多的式樣、風(fēng)格的小汽車和卡車的生產(chǎn)商等，使得任何一個品牌想要與大多數(shù)廠家拉開距離變得越發(fā)困難。進(jìn)口產(chǎn)品繼續(xù)不斷地?fù)屨贾絹碓蕉嗟膰鴥?nèi)市場，這使得20世紀(jì)80年代的后幾年令三大汽車巨頭陷入了困境。然而，對于福特汽車公司和其它國內(nèi)汽車生產(chǎn)廠家來說，有一些好消息。1988年的一份調(diào)查表明，消費(fèi)者覺察到美國汽車的質(zhì)量和式樣正在穩(wěn)定地提高。
隨著人類進(jìn)入新世紀(jì)，在經(jīng)過了三次新技術(shù)革命的今天，人們對汽車又有了更高更深層次的要求。這就需要福特不僅在創(chuàng)新方面不斷探索新產(chǎn)品，還要在大市場營銷中謀求多層次多元化的戰(zhàn)略前景。在過去的100里，福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向許多個戰(zhàn)略方向出擊。
一、通過集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略
在早期，福特公司的發(fā)展是通過不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品—轎車。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercury型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場的突破口。福特汽車公司也通過擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1904年，它進(jìn)入加拿大市場的舉動就證明了這一點(diǎn)。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產(chǎn)卡車和拖拉機(jī)，并且在1922年，收購了林肯汽車公司。
二、縱向一體化戰(zhàn)
福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實(shí)例。下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個部門的作用。
1.塑料生產(chǎn)部門——供應(yīng)福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量. 2.福特玻璃生產(chǎn)部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其它汽車制造商供應(yīng)玻璃。這個部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應(yīng)商。 3.電工和燃油處理部門——為福特汽車供應(yīng)點(diǎn)火器、交流發(fā)電機(jī)、小型電機(jī)、燃油輸送器和其它部件。
三、福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略
在1917年，福特公司通過生產(chǎn)拖拉機(jī)開始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購來的農(nóng)用設(shè)備制造商。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動拖拉機(jī)制造商。這兩項(xiàng)交易是福特公司通過收購實(shí)行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。
四、金融服務(wù)集團(tuán)——跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略
福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略。不過，在20世紀(jì)80年代，福特公司利用這個部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營。在1985年它收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊(duì)租賃、運(yùn)輸設(shè)備、公司融資和不動產(chǎn)融資。
五、其它跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略
福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經(jīng)營多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營的典型實(shí)例。到1920年，這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個部門所擁有和由它管理的設(shè)施及土地的市場價值估計(jì)有十多億美元。
六、調(diào)整戰(zhàn)略
在它的發(fā)展歷史上，福特公司曾經(jīng)被迫實(shí)行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利·福特二世重組了公司并實(shí)行分權(quán)制，這使公司迅速恢復(fù)了元?dú)?。也許被許多美國公司采用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是由福特公司在20世紀(jì)80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤專職損額達(dá)5.11億美元。銷售額由1978年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必說，福特公司陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。虧損的原因之一是激烈的國際競爭。也許更重要的是，許多虧損的原因是福特公司運(yùn)營的方式。新車的款式看起來像許多年前一樣;在部門之間(如設(shè)計(jì)與工程)很少溝通;管理層所做的管理公司員工的工作很不如意;很少向上級部門傳達(dá)情況等。
福特公司的管理層做了些什么來轉(zhuǎn)變這種情況呢?首先，他們顯著地減少了運(yùn)營成本。在1979年到1983年期間，從運(yùn)營支出中就節(jié)省了4.5億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設(shè)計(jì)小汽車的程序。以前，每一個工作單位是獨(dú)立工作的。現(xiàn)在，設(shè)計(jì)、工程、裝配等部門都在這個過程中一起協(xié)調(diào)工作。不過，福特公司實(shí)行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官Philip Caldwell和總裁Donald Petersen開始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新型管理風(fēng)格建立起來了，該種管理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)聯(lián)合行動和在工作中所有雇員向著共同的目標(biāo)的參與。在福特公司，人們建立起了更加密切的關(guān)系，并且更加強(qiáng)調(diào)雇員、經(jīng)銷商、供應(yīng)商之間的關(guān)系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。
七、放棄戰(zhàn)略
多年來，福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經(jīng)營單位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因?yàn)樗幌胫Ц秾?shí)現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計(jì)在其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年的現(xiàn)代化費(fèi)用1億美元。福特公司做出的其它放棄決策包括：在1987年和1986年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司。
八、收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略
1989年11月2日，福特公司以25億美元收購了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場上的一個弱點(diǎn)的手段：即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場上的競爭。豪華類別的一些競爭轎車有豐田公司的凌志LS400，本田阿庫拉·傳奇和寶馬三個系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預(yù)測到1994年能增長到400億美元，這個增長速度比整個汽車市場的增長速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車看作是進(jìn)入美國和歐洲豪華轎車市場的機(jī)遇。
福特公司也采用了合資經(jīng)營的戰(zhàn)略——具有較重大意義的兩項(xiàng)合資經(jīng)營是和馬自達(dá)及日產(chǎn)公司實(shí)現(xiàn)的。福特公司和馬自達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。例如，在馬自達(dá)生產(chǎn)車間生產(chǎn)的Probe汽車，外部和內(nèi)部的設(shè)計(jì)由福特公司進(jìn)行，細(xì)節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成.
日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動的微型貨車，福特公司將在俄亥俄州的卡車廠制造該車，并將由兩個公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產(chǎn)四輪驅(qū)動車Patrol的一種車款，它由福特公司的經(jīng)銷商銷售，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷商銷售福特公司的Falcon客貨兩用車和運(yùn)貨車。
如今福特汽車公司正處在一個十字路口，公司未來的發(fā)展方向在哪里?福特汽車還能支持多久?公司需要變賣資產(chǎn)或者進(jìn)行資產(chǎn)重組嗎?有足夠的成本能夠節(jié)省嗎?諸多一系列的問題擺在了面前,福特公司又如何改進(jìn)產(chǎn)品來扭轉(zhuǎn)或者至少阻止市場份額的持續(xù)減少?形勢確實(shí)非常嚴(yán)峻.為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn),福特汽車不得不重組所有業(yè)務(wù).這就需要通過新款設(shè)計(jì)和更好的質(zhì)量改進(jìn)產(chǎn)品,通過更靈活的成本來改進(jìn)運(yùn)營,通過更好的品牌形象和關(guān)注客戶利益來改善市場營銷。
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