在這些年中，許多制造類企業(yè)幾經(jīng)沉浮，惟獨(dú)華為真正成為了中國(guó)少有的大型國(guó)際化高科技企業(yè)。那么，華為如此成功是因?yàn)槟男┮蛩啬?學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理了華為公司成功的因素，大家一起來(lái)看看吧。

　　華為公司成功的因素篇1：差異化戰(zhàn)略選擇

　　企業(yè)的成功首先是戰(zhàn)略的成功。

　　華為戰(zhàn)略的成功體現(xiàn)為集中、差異化、注重服務(wù)和適當(dāng)競(jìng)合。

　　“凡是戰(zhàn)略，都是專注”?！度A為基本法》第一條規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。”

　　許多公司垮下去，不是因?yàn)闄C(jī)會(huì)少，而是因?yàn)闄C(jī)會(huì)太多、選擇太多。太多偽裝成機(jī)會(huì)的陷阱，使許多公司步入誤區(qū)而不能自拔。

　　此外，華為理性地采同差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。最初電信業(yè)在國(guó)內(nèi)還是較小的行業(yè)，通信質(zhì)量仍不能滿足人們的需要，更重要的是其價(jià)格高和使用不方便，大多數(shù)單位和私人的通信需求被大大壓抑。因此華為在進(jìn)入電信行業(yè)之初，便傾全力投入到程控交換機(jī)的開(kāi)發(fā)上。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功，使華為與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)差距，在電信行業(yè)站穩(wěn)腳跟。

　　國(guó)際巨頭主要集中在城市市場(chǎng)，華為程控交換機(jī)等產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功后，開(kāi)始選擇農(nóng)村“新市場(chǎng)進(jìn)入”，走“農(nóng)村包圍城市”路線。走向海外后華為依然沿用國(guó)內(nèi)成功的路線圖——即從第二、第三世界國(guó)家出發(fā)，逐步登陸西歐等發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)。

　　目前有些產(chǎn)業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日益飽和的情況，許多制造型企業(yè)開(kāi)始面臨戰(zhàn)略策略問(wèn)題，如何開(kāi)辟更大的市場(chǎng)無(wú)疑各大企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。于是，在戰(zhàn)略化選擇中一定要注重“差異化”。

　　電信市場(chǎng)上，國(guó)際大公司有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但是服務(wù)速度卻沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。華為配置大規(guī)模的營(yíng)銷人員，在一些縣市的電信局設(shè)立辦公室，隨時(shí)給客戶解決問(wèn)題，為客戶提供快速而周全的貼身服務(wù)，從而確定了在市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)。

　　隨著傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商從關(guān)注電信服務(wù)轉(zhuǎn)向致力于打造信息服務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力，電信設(shè)備商由硬件基礎(chǔ)服務(wù)向集成和綜合解決方案提供商甚至為客戶提供整體運(yùn)營(yíng)層面的咨詢服務(wù)就成為必然，面對(duì)這一趨勢(shì)，華為更是積極向解決方案提供商轉(zhuǎn)型，并努力向產(chǎn)業(yè)鏈更上游的咨詢服務(wù)商轉(zhuǎn)型。

　　隨著華為的發(fā)展壯大，與國(guó)際巨頭的直面競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越多，為了給自己爭(zhēng)取更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，華為提出了“向拉賓學(xué)習(xí)，以土地?fù)Q和平，寧愿放棄一些市場(chǎng)、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，和友商共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益”的競(jìng)合戰(zhàn)略。

　　華為與港灣的競(jìng)合，有意思的是，這竟然成為由“你死我活”的企業(yè)對(duì)手轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇榈牡浞丁?/p>

　　華為公司成功的因素篇2：形成“微笑”曲線

　　制造業(yè)價(jià)值最豐厚的區(qū)域集中在價(jià)值鏈的兩端——研發(fā)和市場(chǎng)，這被稱為制造業(yè)的微笑曲線。

　　華為的優(yōu)勢(shì)恰恰在微笑曲線的兩端。從華為的人員配置看，技術(shù)研究及開(kāi)發(fā)人員占46%，市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)人員占33%，管理及其他人員占9%，其余的12%才是生產(chǎn)人員。20年來(lái)，華為一直保持這樣的比例。

　　從制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)看，差異化和客戶響應(yīng)速度成為制勝的關(guān)鍵。加強(qiáng)研發(fā)，可以保證產(chǎn)品的差異化;加強(qiáng)市場(chǎng)，則能夠提高企業(yè)的響應(yīng)速度，并且為研發(fā)指明方向。

　　仔細(xì)回想1988年華為成立伊始，它只不過(guò)是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機(jī)的小公司，根本沒(méi)有自己的產(chǎn)品、技術(shù)，更談不上品牌。但志存高遠(yuǎn)的華為義無(wú)返顧地把代理所獲的微薄利潤(rùn)，點(diǎn)點(diǎn)滴滴都放到小型交換機(jī)的自主研發(fā)上。

　　利用壓強(qiáng)原理，局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來(lái)利潤(rùn);新的利潤(rùn)再次投入到升級(jí)換代和其他通信技術(shù)的研發(fā)中。華為每年要將當(dāng)年銷售額的10%投入到研發(fā)中去，因此專利申請(qǐng)一直保持超過(guò)100%的年增長(zhǎng)率。

　　可以看到，華為的研發(fā)體系完全是以商業(yè)為導(dǎo)向，而不是以技術(shù)為導(dǎo)向，在評(píng)價(jià)體系中更以商業(yè)為導(dǎo)向。在攻克新技術(shù)時(shí)，隊(duì)形變得尖一些，增大壓強(qiáng)，以期通過(guò)新技術(shù)獲得較多的市場(chǎng)。當(dāng)新技術(shù)的引導(dǎo)作用減弱時(shí)，隊(duì)形就扁平化一些，多做一些有客戶現(xiàn)實(shí)需求但技術(shù)不一定很難的產(chǎn)品。

　　為了保證研發(fā)高效，華為引入了IBM的IPD，強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)和客戶需求作為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì);在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的每個(gè)階段，都從商業(yè)的角度而不是從技術(shù)的角度進(jìn)行評(píng)估，以確保產(chǎn)品投資回報(bào)的實(shí)現(xiàn)，盡可能減少投資失敗所造成的損失。

　　不過(guò)，華為的成功首先依賴其營(yíng)銷方面的優(yōu)勢(shì)，特別是華為營(yíng)銷隊(duì)伍的優(yōu)勢(shì)：華為打造自己的營(yíng)銷隊(duì)伍主要通過(guò)五個(gè)方面：塑造“狼性”與“做實(shí)”企業(yè)文化;選擇良才;魔鬼培訓(xùn);制度化用人;有效激勵(lì)。為保證一線員工永遠(yuǎn)充滿激情和活力，華為營(yíng)銷人員一線市場(chǎng)壽命一般只有短短的3年。

　　華為營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)的第二方面體現(xiàn)在注重客戶：重視建立普遍客戶關(guān)系，不以對(duì)方僅是局方的一個(gè)運(yùn)行維護(hù)工程師就不做產(chǎn)品和維護(hù)的介紹;非常注重同客戶的溝通，通過(guò)交流溝通來(lái)加強(qiáng)客戶對(duì)華為的認(rèn)識(shí)，同時(shí)讓客戶不斷幫助自己進(jìn)步。

　　第三個(gè)方面是策略性地選擇戰(zhàn)略伙伴，并與戰(zhàn)略伙伴結(jié)成特殊關(guān)系。通過(guò)個(gè)性化的解決方案促使戰(zhàn)略伙伴高速成長(zhǎng)，通過(guò)客戶業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)帶動(dòng)華為銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。

　　第四個(gè)方面是注重建立同盟軍。在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，寧虧自己、不能虧同盟軍，這樣一旦春天到來(lái)，同盟軍就可以生龍活虎出去搶單，華為市場(chǎng)也便緩過(guò)勁來(lái)了。

　　華為公司成功的因素篇3：高效的供應(yīng)鏈管理

　　中國(guó)企業(yè)十分注重降低制造成本，但注意力卻只集中在制造環(huán)節(jié)本身，而很少關(guān)注制造環(huán)節(jié)以外的成本與效率的問(wèn)題。

　　1999年華為的供應(yīng)鏈管理水平與領(lǐng)先的跨國(guó)公司相比，存在很大差距：訂單及時(shí)交貨率只有50%，行業(yè)領(lǐng)先的跨國(guó)公司的平均水平為94%;庫(kù)存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，跨國(guó)公司平均為9.4次/年;訂單履行周期長(zhǎng)達(dá)20～25天，跨國(guó)公司平均水平約為10天。

　　為了改變這一現(xiàn)狀，華為在2000年引入IBM集成供應(yīng)鏈管理，對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，成立了統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理部，它包括生產(chǎn)制造、采購(gòu)、客戶服務(wù)和全球物流。供應(yīng)鏈管理變革最終得到實(shí)施后，在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的上游(供應(yīng)商)和下游(客戶)的管理能力方面表現(xiàn)出全球?qū)有?，華為借此通過(guò)發(fā)達(dá)國(guó)家的苛刻認(rèn)證，為產(chǎn)品逐步進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)打下了基礎(chǔ)。

　　華為公司成功的因素篇4：重視人力資本

　　通常認(rèn)為，華為之所以敢在人力資本上高投入，是因?yàn)樗@得的高利潤(rùn)足以支撐這個(gè)政策。其實(shí)，任正非早在《基本法》中就已經(jīng)明確：“人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。”

　　20年來(lái)，華為在人力資本上的持續(xù)投入相當(dāng)驚人，僅公司培訓(xùn)中心的硬件投資就近10億元，而國(guó)際上排名前十位的人力資源管理咨詢公司，華為5年內(nèi)就先后請(qǐng)了3家。

　　通人力資本才是創(chuàng)造財(cái)務(wù)資本的源泉和動(dòng)力。華為即使在當(dāng)年盈利狀況不佳的時(shí)候，也始終堅(jiān)持這個(gè)原則立場(chǎng)。華為認(rèn)為，人才是資本，而且是比金錢更重要的資本，因而不遺余力地廣攬高素質(zhì)、開(kāi)拓型、敬業(yè)型人才，并創(chuàng)造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機(jī)制。

　　華為強(qiáng)力推行員工績(jī)效管理和任職資格管理體系，即優(yōu)勝劣汰、群體人才成長(zhǎng)的人力資源管理機(jī)制，使得企業(yè)人才隊(duì)伍可以在競(jìng)爭(zhēng)和學(xué)習(xí)中不斷地優(yōu)化、優(yōu)化、再優(yōu)化，通過(guò)這種持續(xù)的“淘金”過(guò)程，華為構(gòu)建出了一支超越國(guó)內(nèi)所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的團(tuán)隊(duì)。

　　華為公司成功的因素篇5：持續(xù)進(jìn)行管理變革

　　早在1997年，華為就開(kāi)始與Hay Group合作進(jìn)行人力資源管理變革。此后，華為又以5000萬(wàn)美元的價(jià)格聘請(qǐng)IBM的顧問(wèn)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面進(jìn)行咨詢。在財(cái)務(wù)和質(zhì)量控制方面，華為聘請(qǐng)了普華永道和FhG公司做咨詢，2005年開(kāi)始，華為又與Hay合作，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

　　華為認(rèn)為“要達(dá)到優(yōu)先滿足客戶需求的目標(biāo)，就必須進(jìn)行持續(xù)的管理變革。只有持續(xù)的管理變革，才能真正構(gòu)筑端到端的流程，才能真正職業(yè)化、國(guó)際化，達(dá)到業(yè)界最佳的運(yùn)作水平。華為一直強(qiáng)調(diào)與IBM、思科等企業(yè)的人均效率比。在2001年，華為和 IBM、思科的人均效率比為1：3.5，通過(guò)持續(xù)地管理變革，到2006年前后，已經(jīng)到1：2.6左右。華為提供了一個(gè)管理變革的典范。

　　華為公司成功的因素篇6：優(yōu)秀的企業(yè)文化

　　“一個(gè)企業(yè)怎樣才能長(zhǎng)治久安，這是古往今來(lái)所有企業(yè)都會(huì)面臨的一個(gè)最大的問(wèn)題。推動(dòng)華為前進(jìn)的主要?jiǎng)恿κ鞘裁?應(yīng)該是企業(yè)的核心價(jià)值觀，這些核心價(jià)值觀要被接班人所確認(rèn)，同時(shí)接班人要有自我批判的能力……”美國(guó)通用電氣公司前CEO韋爾奇也認(rèn)為，長(zhǎng)壽的大公司一是靠企業(yè)文化的傳遞，二是靠接班人的培養(yǎng)。

　　從1995年開(kāi)始，華為開(kāi)始制定《基本法》，將存在于企業(yè)家大腦中的價(jià)值觀有效“移植”到各級(jí)管理者的大腦中，從而保證在一代代的管理者不斷更替的過(guò)程中，華為的優(yōu)秀DNA得以傳承。

　　亞洲企業(yè)走向世界級(jí)的過(guò)程中，都曾經(jīng)歷過(guò)企業(yè)文化變革的痛苦歷程，也曾經(jīng)為跨越文化障礙交過(guò)高昂學(xué)費(fèi)。因此只有建立符合世界級(jí)企業(yè)需要的企業(yè)文化，才能保證企業(yè)真正取得成功。在選擇自己的企業(yè)文化問(wèn)題上，華為強(qiáng)調(diào)東方智慧固然重要，但要實(shí)現(xiàn)華為的國(guó)際化，必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的世界化，把華為企業(yè)文化中的優(yōu)秀因子融入與世界接軌的先進(jìn)的管理制度中。