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海爾變革成功的故事

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  企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型最棘手的是組織轉(zhuǎn)型,這是產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、服務(wù)轉(zhuǎn)型、用戶轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)保障。海爾在變革轉(zhuǎn)型過程中可謂相當(dāng)成功。學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理了海爾變革成功的故事,大家一起來看看吧。

  海爾變革成功的故事篇1:海爾變革就是要培育創(chuàng)業(yè)小微

  近日,由國際會(huì)計(jì)師聯(lián)合會(huì)(IFAC)、意大利會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)主辦的第19屆世界會(huì)計(jì)師大會(huì)在意大利羅馬舉行。海爾集團(tuán)高級副總裁、首席財(cái)務(wù)官譚麗霞作為論壇成員應(yīng)邀出席本次大會(huì),與來自全球140個(gè)國家和地區(qū)的近4000位會(huì)計(jì)專業(yè)人士共同討論會(huì)計(jì)行業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)和未來發(fā)展方向,推動(dòng)會(huì)計(jì)界及工商業(yè)界的創(chuàng)新發(fā)展。

  鼓勵(lì)員工在開放平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)

  本次大會(huì)期間舉行了“下一代eCFO,引領(lǐng)時(shí)代潮流”主題論壇,海爾集團(tuán)高級副總裁、首席財(cái)務(wù)官譚麗霞與來自英國電信(BT)、意大利索爾維(Solvay)和俄羅斯帝亞吉?dú)W(Diageo)公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)以及論壇主持人英國皇家特許管理會(huì)計(jì)師公會(huì)首席執(zhí)行官查爾斯·蒂利圍繞破壞性創(chuàng)新、開放員工、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型等話題進(jìn)行了深入交流,向與會(huì)人員分享了海爾集團(tuán)基于網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代的平臺(tái)化組織轉(zhuǎn)型、人單合一模式創(chuàng)新與財(cái)務(wù)體系變革等內(nèi)容,取得了與會(huì)代表們的充分肯定。

  譚麗霞表示,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,海爾面臨的最大的風(fēng)險(xiǎn)是“誰會(huì)顛覆我們的核心業(yè)務(wù)?他們從哪兒顛覆?”為了應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn),海爾選擇了“自我顛覆”,進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代的平臺(tái)化組織轉(zhuǎn)型、變革財(cái)務(wù)體系等。

  她介紹說,海爾目前已經(jīng)搭建起包括人力體系在內(nèi)的開放資源平臺(tái),吸引在線員工加入,鼓勵(lì)所有的員工通過整合全球開放資源來實(shí)現(xiàn)目標(biāo),而非僅僅通過他們自己的能力。“我們提供24小時(shí)裝送一體的服務(wù),每天有9萬輛車來滿足用戶需求與實(shí)現(xiàn)承諾,但在我們的負(fù)債表和人力體系卻找不到這9萬輛車和車主,因?yàn)檫@些都是在線資源和員工。我們利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)搭建了在線平臺(tái),所有的司機(jī)每天都通過平臺(tái)及時(shí)搶用戶的訂單,他們的績效也由用戶評價(jià),他們的手機(jī)成了工作的工具。”

  譚麗霞還講述了海爾物流“車小微”利用在線員工和開放資源為用戶創(chuàng)造價(jià)值的真實(shí)案例。她表示,像“車小微”這樣利用開放資源的故事不只在海爾有,在其他的中國企業(yè)也有。

  賦予每個(gè)小微“三權(quán)”

  在查爾斯·蒂利問到“海爾財(cái)務(wù)如何在開放的資源體系中成為高效合作者”時(shí),譚麗霞分享了同事劉帥的故事。她說,“劉帥整合了約400家客戶的資金需求,與銀行協(xié)商建立起一個(gè)互惠系統(tǒng),為客戶提供了約2億人民幣的授信額度”,使得小客戶更容易地獲得銀行的貸款。客戶有了充足的資金就可以下訂單,借助互惠系統(tǒng),海爾自身的業(yè)務(wù)也實(shí)現(xiàn)了增長。海爾一直鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員自主驅(qū)動(dòng)、聚焦價(jià)值創(chuàng)新,成為自主創(chuàng)業(yè)者而非被動(dòng)的指令執(zhí)行者,因此,像劉帥這樣的故事在海爾還有很多。

  在談到海爾的組織轉(zhuǎn)型與管理創(chuàng)新實(shí)踐的相關(guān)話題時(shí),譚麗霞表示 ,這是一個(gè)大難題。“過去幾年,我們在公司轉(zhuǎn)型方面做了很多嘗試,我們從組織顛覆開始,將科層制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)化網(wǎng)絡(luò)組織,企業(yè)從一個(gè)單元變成2000個(gè)小微公司。我們賦予每個(gè)小微三權(quán):自主決策權(quán)、自主用人權(quán)和自主分配權(quán),績效評價(jià)和激勵(lì)系統(tǒng)從傳統(tǒng)的固定工資變成對賭價(jià)值分享體系。當(dāng)然,業(yè)務(wù)流程也從傳統(tǒng)的串聯(lián)變?yōu)椴⒙?lián)”。海爾集團(tuán)夢想建立一個(gè)讓每個(gè)員工成為創(chuàng)業(yè)者的新體系以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的需要,因?yàn)楹柺冀K相信,“沒有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)”。

  此外,譚麗霞還提到,海爾的變革創(chuàng)新很好地解決了“控制管理模式轉(zhuǎn)型成本”、“平衡短期利益與長期戰(zhàn)略”的風(fēng)險(xiǎn),鼓勵(lì)員工成為創(chuàng)業(yè)者,在最大發(fā)揮自己的能力和價(jià)值的同時(shí)也為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,從而實(shí)現(xiàn)雙贏。在這一過程中,海爾平臺(tái)主們的主要角色是尋找新機(jī)會(huì),并培育新的小微企業(yè)來抓住這種機(jī)會(huì),實(shí)現(xiàn)了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

  ■亮點(diǎn)海爾模式獲“點(diǎn)贊”

  此外,譚麗霞還分享了海爾利用、發(fā)展信息系統(tǒng)的成功案例——信息零距離系統(tǒng)。“我們每天都會(huì)收到來自終端用戶的信息。以往,我們有專門的團(tuán)隊(duì)來篩選這些信息并將信息分派給工廠,然后工廠的工程師將研究并尋找這些問題的原因。這種解決問題的流程很長。后來,我們利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立了信息平臺(tái),所有的供應(yīng)商通過平臺(tái)能每天看到并及時(shí)處理這些用戶的問題”,這個(gè)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商更快地改善技術(shù)并為海爾工廠提供新的產(chǎn)品解決方案。

  在交流利用互聯(lián)網(wǎng)和外部開放資源創(chuàng)造價(jià)值的過程中,譚麗霞強(qiáng)調(diào),“雖然互聯(lián)網(wǎng)和新技術(shù)很重要,但最重要的是人,是員工創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)故事”,海爾集團(tuán)CEO張瑞敏也說過:“企業(yè)即人,人即企業(yè)。”海爾在發(fā)展過程中一直十分重視員工價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。此次論壇還討論了未來新時(shí)代CFO的特點(diǎn),譚麗霞表示,在海爾,CFO要有跨界的思維和能力。因此,海爾建立了FU 平臺(tái),整合財(cái)務(wù)、人力、信息、戰(zhàn)略、法務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管控等部門,很好地向業(yè)務(wù)提供支持。

  “像首席執(zhí)行官一樣思考,像首席運(yùn)營官一樣行動(dòng),就能成為一個(gè)好的首席財(cái)務(wù)官”,譚麗霞總結(jié)道。包括全球會(huì)計(jì)和商業(yè)方面的專家、學(xué)者、與專業(yè)人士在內(nèi)的與會(huì)聽眾對海爾集團(tuán)的創(chuàng)新模式非常感興趣,并表示希望有機(jī)會(huì)對集團(tuán)的模式深入了解、研究和推廣。參與此次論壇分享的企業(yè)均是大會(huì)主辦方根據(jù)成長性和創(chuàng)新性等指標(biāo)在全球范圍嚴(yán)格挑選出來的具有代表性的企業(yè),而海爾成為此次會(huì)議上唯一進(jìn)行論壇分享的中國企業(yè)。出席本次大會(huì)的中國會(huì)計(jì)行業(yè)協(xié)會(huì)代表、教授以及其他專業(yè)人員都對海爾能代表中國企業(yè)登上全球會(huì)計(jì)行業(yè)的最高舞臺(tái)進(jìn)行模式分享感到自豪和欽佩。他們認(rèn)為,海爾成功地將中國的管理模式與管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新輸出到了全世界,大大提升了中國在全球企業(yè)管理領(lǐng)域和會(huì)計(jì)領(lǐng)域的地位與影響力。

  本版文/圖 海爾集團(tuán)高級副總裁、首席財(cái)務(wù)官譚麗霞在第19屆世界會(huì)計(jì)師大會(huì)做主題分享。

  海爾變革成功的故事篇2

  海爾的企業(yè)組織變化最為有名,整個(gè)海爾集團(tuán)變成了一個(gè)自商業(yè)體集群。市場化的機(jī)制引入到海爾內(nèi)部,以前的在冊員工變?yōu)樵诰€員工。不少海爾員工成為“小微業(yè)主”,通過“官兵互選”機(jī)制搭建起“小微團(tuán)隊(duì)”(簡稱“小微”或“海爾小微”),不同的小微按照市場化的方式在海爾品牌覆蓋下交互價(jià)值。

  海爾的小微分為兩類:一類是由員工注冊為獨(dú)立公司,無縫嵌入海爾;一類仍留在海爾體制內(nèi),有的會(huì)與勞務(wù)公司簽合同,這類中的典型是只拿底薪,而絕大多數(shù)收入要直接由“用戶付費(fèi)”轉(zhuǎn)而得來。徹底地實(shí)現(xiàn)“從企業(yè)付薪到用戶付薪”。

  海爾張瑞敏提出了海爾要砍掉中間管理層的改革,海爾沒有了上下級關(guān)系。在海爾只有三類人:平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客。平臺(tái)主做創(chuàng)業(yè)平臺(tái),不是領(lǐng)導(dǎo),平臺(tái)主為大家都能夠在他這個(gè)平臺(tái)上面成功地創(chuàng)業(yè)服務(wù)。小微主是海爾小微的負(fù)責(zé)人,一個(gè)海爾小微通常不超過8個(gè)人。創(chuàng)客就是創(chuàng)業(yè)的員工?,F(xiàn)在海爾的改革已經(jīng)覆蓋了研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、渠道、售后等所有方面。海爾電器售出后的安裝就由一個(gè)一個(gè)的“車小微”完成。1個(gè)“車小微”包括

  1個(gè)安裝師傅和1個(gè)貨車司機(jī),海爾有9萬多輛這種服務(wù)車。用戶購買電器后,可以選擇哪個(gè)“車小微”來送貨安裝,完成后還能夠?yàn)槠浯蚍郑@些打分?jǐn)?shù)據(jù)還會(huì)被以后的用戶參考。用戶必然傾向于選分?jǐn)?shù)高的“車小微”。這樣,市場化的機(jī)制引入了組織內(nèi)部,好的小微被用戶青睞,差的小微自然被淘汰。

  由此,海爾完全舍棄被傳統(tǒng)企業(yè)廣為使用的“寬帶薪酬”(圖11-1),代替以“海爾人單酬”,形成超利分享機(jī)制。海爾的超利分享表是一個(gè)二維點(diǎn)陣,橫軸還是傳統(tǒng)的效能指標(biāo),縱軸是與用戶交互價(jià)值的指標(biāo)。按照海爾自己的講法,橫軸是企業(yè)價(jià)值,縱軸便是網(wǎng)絡(luò)價(jià)值。海爾舍棄掉“寬帶薪酬”體制,其實(shí)是把原先按業(yè)績達(dá)標(biāo)情況考評的體系給壓平了,壓成了橫軸。而縱軸完全是海爾自創(chuàng)的,這個(gè)縱軸的理論溯源是梅特卡夫定律。簡單說,縱軸就是海爾員工與用戶的交互指數(shù),這個(gè)指數(shù)由用戶數(shù)、交互次數(shù)、交互質(zhì)量等綜合而來。

  海爾人單酬的二維點(diǎn)陣被稱為超利分享表,其魅力在于小微完成海爾的企業(yè)利潤后,超額利潤按比例與海爾分享。超利分享的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)銷售提成的比例,小微的積極性一下子都調(diào)動(dòng)起來了。小微離不開海爾,一個(gè)產(chǎn)品小微要跟海爾內(nèi)部的型號小微、線體小微、市場小微協(xié)同才能推進(jìn)產(chǎn)品全過程的落地。而小微能夠做出超利的依據(jù),已經(jīng)不是單純地做產(chǎn)品和賣產(chǎn)品,超利的依據(jù)是與用戶交互指數(shù)。單純地做產(chǎn)品、賣產(chǎn)品已經(jīng)難以支撐互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè),如果產(chǎn)品賣得好,企業(yè)價(jià)值高,小微員工獲得的薪酬會(huì)好些但不是最好。在超利分享表上,這種小微就是橫軸很好,但縱軸不好,這樣的產(chǎn)品不會(huì)長久,這樣的小微存在時(shí)間也很短暫。而只有橫軸、縱軸都好的小微才會(huì)獲得最好的薪酬??v軸指標(biāo)好的小微,才有可能把產(chǎn)品從設(shè)計(jì)前期即引入用戶參與,直到開放式地做出符合用戶需求的產(chǎn)品。這樣的產(chǎn)品賣得好,橫軸的價(jià)值自然也體現(xiàn)出來。

  細(xì)心的人已經(jīng)發(fā)現(xiàn),海爾的人單酬二維點(diǎn)陣表達(dá)的就是“產(chǎn)品–服務(wù)–用戶”三元素模型中的打通“用戶–產(chǎn)品”的回路。海爾人單酬二維點(diǎn)陣過于具象化,而且不能反映迭代特性。但可以說明,海爾小微就是一個(gè)一個(gè)“產(chǎn)品–服務(wù)–用戶”的自商業(yè)體。按照這個(gè)模式,海爾已經(jīng)根本不需要“倒三角”中的中層管理干部。

  絕大多數(shù)中國傳統(tǒng)企業(yè)還沒搞明白互聯(lián)網(wǎng)是怎么回事時(shí),海爾的組織網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略已使行業(yè)肅穆,連西方的企業(yè)管理學(xué)界都驚訝于海爾的做法。海爾沒有了中層管理干部,曾由海爾提出的“倒三角”管理組織已被網(wǎng)絡(luò)化組織所取代。從方向上看沒有任何問題,完全符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的大型企業(yè)變?yōu)樽陨虡I(yè)集群的必然趨勢。

  然而從實(shí)施效果上看,也并非一帆風(fēng)順。我到海爾調(diào)研時(shí),曾詢問一些中層干部和行政員工,有些反饋是從集團(tuán)戰(zhàn)略到執(zhí)行層面都會(huì)有衰減。不少一線員工反應(yīng)很簡單,他們不知道集團(tuán)戰(zhàn)略是什么,他們也不關(guān)心海爾工業(yè)園內(nèi)的各種宣傳板,他們在做好手頭工作的同時(shí),頂多關(guān)心一下自己的領(lǐng)導(dǎo)開什么車。

  此外,海爾網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型以來的幾年內(nèi),一直沒有形成軟硬結(jié)合的拳頭級產(chǎn)品,如蘋果公司的iPhone、樂視公司的互聯(lián)網(wǎng)電視、馬斯克的Tesla汽車這樣的產(chǎn)品。2015年,海爾創(chuàng)業(yè)小微推出了雷神游戲筆記本電腦,但其過于小眾,只能算是長尾產(chǎn)品。大的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略下卻沒有業(yè)界期望的戰(zhàn)略級產(chǎn)品出現(xiàn),這便是管理學(xué)界一再質(zhì)疑海爾組織轉(zhuǎn)型的硬傷。

  海爾變革成功的故事篇3:海爾變革,真沒那么復(fù)雜

  海爾究竟在做什么?海爾變革真的復(fù)雜到看不懂、看不透了嗎?戰(zhàn)略創(chuàng)新落后于組織變革?不重視核心技術(shù)?……最近,類似的問題被一而再、再而三地提起。

  “君子務(wù)本,本立而道生。”企業(yè)經(jīng)營之“本”,無非“兩個(gè)人”:一是用戶,一是員工。對此,德魯克的陳述十分深刻,具有時(shí)間穿透力。

  “關(guān)于企業(yè)的目的,只有一個(gè)正確而有效的定義:創(chuàng)造顧客。”

  “今天的公司并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展;實(shí)際上,知識(shí)工作者必須成為自己的首席執(zhí)行官。”

  要理解互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的經(jīng)營與管理,要分析海爾變革的基本邏輯和行動(dòng)策略,就要先看明白互聯(lián)網(wǎng)從什么角度對這兩大根基造成了什么影響。脫離了這個(gè)根本,去猜測和評議海爾有沒有戰(zhàn)略、戰(zhàn)略與組織孰先孰后等等,并不符合“管理是一種實(shí)踐,其本質(zhì)不在于知,而在于行;其驗(yàn)證不在于邏輯,而在于成果;其唯一權(quán)威就是成就”這個(gè)現(xiàn)代管理的基本共識(shí)。

  其實(shí),對海爾變革稍有調(diào)研就會(huì)發(fā)現(xiàn),海爾的“自我顛覆”簡潔明了,關(guān)鍵詞有三個(gè):與用戶零距離、員工自主、開放式創(chuàng)業(yè)。

  與用戶零距離

  早在2000年,張瑞敏就向海爾的中高層干部指出“不觸網(wǎng),就死亡”,必須戰(zhàn)勝滿足感。這些年,包括克里斯•安德森、加里•哈默爾、唐•泰普斯科特、KK、范德文等在內(nèi)的數(shù)十位觀察家、學(xué)者造訪海爾,與每年讀書上百本的張瑞敏促膝談“新”。因此,海爾怎么可能對用戶交互、用戶社群等概念和實(shí)踐視而不見、聽而不聞?

  互聯(lián)網(wǎng)使用戶扭轉(zhuǎn)了在以往購買行為中的信息不對稱劣勢,擁有了決定企業(yè)生死的大權(quán),企業(yè)必須要趕得上用戶點(diǎn)鼠標(biāo)的速度。“與用戶零距離”是互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)所在,也是人單合一的終極愿景。如果說這個(gè)時(shí)代只有一種核心能力的話,那一定是與用戶交互、讓用戶與用戶交互的能力。

  海爾是較早對工業(yè)化邏輯——大規(guī)模制造“開戰(zhàn)”的企業(yè),上世紀(jì)末的市場鏈、近幾年的業(yè)務(wù)流程再造便是明證。與用戶零距離就要求大規(guī)模定制,就要求用戶參與到產(chǎn)品設(shè)計(jì)中來。因此,海爾才篤定地堅(jiān)持“人單合一雙贏”,才格外強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)單元(小微)與用戶交互、實(shí)現(xiàn)用戶與用戶交互的戰(zhàn)略重要性,并把用戶資源作為“考核”小微績效的“二維點(diǎn)陣”之一。沒有用戶資源,即便取得了不錯(cuò)的營收、利潤,也只有苦勞、沒有功勞。

  例如,海爾平臺(tái)上有九萬輛配送車輛,對車主服務(wù)質(zhì)量的評價(jià),之前由專門的人員通過電話回訪的方式進(jìn)行,現(xiàn)在則由用戶直接作出,“按約送達(dá),超時(shí)免單”;同時(shí)用戶在系統(tǒng)內(nèi)對車主進(jìn)行評分,得分高者將自然而然地獲得更多的單,這與時(shí)下流行的專車評分、網(wǎng)絡(luò)店鋪打分異曲同工。

  “人是目的”,員工必須自主

  張瑞敏是從被管理者成長為管理者的,所以對被管理有著深切的體會(huì),他在演講中常常以康德的“人是目的,不是工具”結(jié)尾。

  為什么基業(yè)長青很難?就是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)做大之后陷入了“大企業(yè)病”??茖又茝?qiáng)調(diào)的控制、有序、一致、紀(jì)律與基業(yè)長青、適應(yīng)性是不相容的;只要有科層制,就一定會(huì)存在經(jīng)濟(jì)學(xué)家米爾頓•弗里德曼所說的“花別人的錢辦別人的事”,既不節(jié)約,又無效率,就一定會(huì)窒息創(chuàng)新和創(chuàng)造。“人單合一”就是要?jiǎng)χ缚茖又疲扃?,而非?bào)時(shí)。正是基于這樣的理念,海爾才是一家異常簡單的公司。例如,“賽馬不相馬”,以結(jié)果論英雄;在機(jī)會(huì)面前,人人平等。

  事實(shí)上,早在1980年代,海爾就嘗試過自主班組管理?,F(xiàn)如今,在互聯(lián)網(wǎng)的推動(dòng)下,“自主”的內(nèi)涵日漸深化,從“人人都是CEO”到“人人創(chuàng)客”,小微被賦予了決事權(quán)、人事權(quán)、分配權(quán),做什么、誰來做、怎么做、做到什么程度如何分配,都是由小微說了算,這與一般劃小業(yè)務(wù)單元的辦法是不盡相同的。而且,小微內(nèi)的治理是動(dòng)態(tài)優(yōu)化的,“官”可以選“兵”,兵也可以集體票決“官”的去留。

  海爾的管理,不再是對員工進(jìn)行直接指揮的控制者,而是通過小微項(xiàng)目的股東來發(fā)揮影響力。即便小微不獨(dú)立注冊為創(chuàng)業(yè)公司,也享有同等權(quán)力。過去,張瑞敏帶著大家砸掉了不合格的冰箱,現(xiàn)在他又帶領(lǐng)管理者砸掉自己手中的權(quán)力,把管理者變成服務(wù)者,把控制者變成相關(guān)資源提供方。

  開放式創(chuàng)業(yè)

  “并非所有的智者都在為你工作。”開放式創(chuàng)新的倡導(dǎo)者亨利•伽斯柏這句話讓人印象深刻。張瑞敏也在數(shù)個(gè)場合引用《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》中“世界就是你的研發(fā)部”,并進(jìn)一步指出“世界就是你的人力資源部”。

  當(dāng)全球互聯(lián)之后,技術(shù)以指數(shù)級加速度在創(chuàng)新、進(jìn)步,并在全球技術(shù)市場上快速流動(dòng),破壞性技術(shù)層出不窮,大爆炸式創(chuàng)新此起彼伏,產(chǎn)品的生命周期無疑在縮短,快速迭代成為一種“新常態(tài)”。然而,在非開放的情境中,沒有用戶全程參與設(shè)計(jì)、制造,都是不可能真正實(shí)現(xiàn)的。固守“非我發(fā)明癥”這份我執(zhí),在一個(gè)封閉的體系中談“自主創(chuàng)新”、“核心科技”,這不是海爾的選擇,因?yàn)檎l也不可能置Linux、維基百科等等這些分散合作項(xiàng)目于不顧;真正以用戶為中心,就不可能關(guān)起門來搞研發(fā)。

  海爾的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不再需要一層一層的項(xiàng)目審批、經(jīng)費(fèi)劃撥,不再需要“領(lǐng)導(dǎo)”的同意。創(chuàng)業(yè)者們可以在與用戶交互的基礎(chǔ)上講一個(gè)動(dòng)人的故事,讓海爾成為自己的“天使”。同時(shí),與一般公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不同,海爾歡迎社會(huì)上的創(chuàng)業(yè)者到海爾創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈創(chuàng)業(yè),歡迎社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)資本到海爾平臺(tái)上投資。海爾內(nèi)部的項(xiàng)目也可以引入社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)資本,既引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資的約束和經(jīng)驗(yàn),又“變現(xiàn)”創(chuàng)業(yè)者的市場化薪酬;創(chuàng)業(yè)者亦要跟投項(xiàng)目,將來或獨(dú)立上市,或向海爾集團(tuán)旗下的上市公司出售股權(quán),以兌現(xiàn)企業(yè)家精神的溢價(jià)。事實(shí)上,雷神(游戲本)、天樽空調(diào)、iSeemini(家用投影儀)、咕咚(免清洗洗衣機(jī))等現(xiàn)象級小微正是透過用戶交互完成了概念構(gòu)建,并整合全球一流資源迅速實(shí)現(xiàn)的,且已經(jīng)取得了不俗的業(yè)績。

  此外,開放的、以用戶為中心的公司不太可能是競爭導(dǎo)向的。2013年底,阿里巴巴集團(tuán)對海爾電器旗下日日順物流投資了18.57億元港幣,設(shè)立了合資公司。海爾和阿里合作開發(fā)的智能電視業(yè)已完成了又一輪迭代。

  孔子說,“古之學(xué)者為己,今之學(xué)者為人。”在他心中的“黃金時(shí)代”,士人求學(xué)治學(xué),都是在求個(gè)人人格的澄明,力求天下大義與小我的渾然一體;到了“禮崩樂壞”之時(shí),士人們多為求用于人而學(xué),不忌憚過度“營銷”自我,“語不驚人死不休”。海爾目前的探索,雖無標(biāo)桿可循,但自己并不試圖成為轉(zhuǎn)型標(biāo)桿或楷模,或固化為一個(gè)模型,不是“為人”;恰恰相反,因?yàn)?ldquo;沒有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)”,所以必須不斷自我否定,才能適應(yīng)時(shí)代,而是“為己”。所以,海爾總是對到青島“取經(jīng)”的企業(yè)說,自己還在探索中,能不能成還未可知。海爾的變革,可以說永遠(yuǎn)在路上。

  不過,需要特別指出的是,盡管海爾變革在認(rèn)知上是舉重若輕的,但在行動(dòng)上則是舉輕若重的——既有主營業(yè)務(wù)這個(gè)“存量”的變革穩(wěn)健推進(jìn),決不能大起大落,決不能硬著陸,而增量業(yè)務(wù)放手一搏。這完全符合“反脆弱”的杠鈴策略。

  海爾變革,復(fù)雜嗎?好像一點(diǎn)都不復(fù)雜。

海爾變革成功的故事

企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型最棘手的是組織轉(zhuǎn)型,這是產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、服務(wù)轉(zhuǎn)型、用戶轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)保障。海爾在變革轉(zhuǎn)型過程中可謂相當(dāng)成功。學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理了海爾變革成功的故事,大家一起來看看吧。 海爾變革成功的故事篇1:海爾變革就是
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