為什么瑞幸咖啡虧損超8億，仍在全國持續(xù)擴(kuò)店？

　　19年的戰(zhàn)略溝通會(huì)上，瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢治亞表示，將在全國新建2500多家門店，至此將總門店數(shù)量推升至4500家以上。瑞幸咖啡今年的戰(zhàn)略藍(lán)圖，是在門店與杯數(shù)方面超過星巴克。

　　18年9月才被爆虧損8億多元的瑞幸咖啡，卻在19年制定出了如此宏偉的計(jì)劃。按照錢治亞的說法，瑞幸咖啡在過去是戰(zhàn)略性虧損，完全符合目標(biāo)預(yù)期?？偰康木褪且尶Х然貧w正常價(jià)格，打破壟斷。

　　從數(shù)據(jù)上看，18年瑞幸咖啡擁有用戶1254萬，銷量達(dá)到8968萬杯。實(shí)體門店1897家，自提比例上升至60%，基本能夠滿足大眾需求。

　　按照瑞幸的說法，北上廣深等城市已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了500米內(nèi)全覆蓋，用戶步行5分鐘就能有一家門店。大學(xué)校園與公司等隨處都能看見瑞幸咖啡的身影，用戶覆蓋范圍廣泛。

　　擴(kuò)張如此之快的瑞幸咖啡，不免讓人擔(dān)憂其生存問題。參照星巴克每年600家的擴(kuò)張速度，瑞幸咖啡可謂是卯足了勁“燒錢”。用錢砸出來的市場(chǎng)，后期發(fā)展能不能夠?qū)崿F(xiàn)用戶黏度，變現(xiàn)都是值得商榷的問題。

　　事實(shí)上，我們也看到了瑞幸咖啡在戰(zhàn)略上的調(diào)整。包括從一開始的“充五增五”，轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在“充二增一”，提高了外賣配送費(fèi)門檻等。究竟這種戰(zhàn)略是不是在計(jì)劃中，這個(gè)我們不得而知。

　　但總體上補(bǔ)貼戰(zhàn)略，在咖啡行業(yè)力度屬于較大。只是這種模式究竟還能夠持續(xù)多久，相信每個(gè)人心中都有不一樣的看法。但可以肯定的是，優(yōu)惠確實(shí)能夠吸引用戶。

　　從整個(gè)公司運(yùn)營來看，瑞幸咖啡一開始的戰(zhàn)略目標(biāo)是引領(lǐng)消費(fèi)者對(duì)咖啡的習(xí)慣。從已有的咖啡人群來說，不少人確實(shí)是認(rèn)準(zhǔn)了星巴克這個(gè)品牌。

　　例如原先的市場(chǎng)情況是，大眾認(rèn)為星巴克代表了咖啡的一種主流品牌。因此不少喜歡咖啡的人都會(huì)選擇主流文化，而間接放棄掉其他的咖啡品牌。這也是為何星巴克賣那么貴，依舊有人喝的原因。

　　瑞幸咖啡把定位認(rèn)準(zhǔn)了沒有咖啡消費(fèi)習(xí)慣的人，通過成本優(yōu)勢(shì)打開這部分人的消費(fèi)習(xí)慣。而且這一大片市場(chǎng)，在中國是非?？捎^的。只要能夠?qū)⒓~帶聯(lián)結(jié)，未來瑞幸咖啡的戰(zhàn)略布局也將越來越快。

　　從理想的角度來看，這種思路確實(shí)有合理之處。但中國人群對(duì)咖啡消費(fèi)的習(xí)慣，究竟又能持續(xù)多久呢?如果瑞幸咖啡不能把握住消費(fèi)者的認(rèn)知與口味，那么這種擴(kuò)張式布局，其實(shí)就無異于將自己推向毀滅。

　　去年星巴克整體銷量出現(xiàn)一定下滑，相信今年會(huì)加大力度奪回市場(chǎng)，重新樹立品牌優(yōu)勢(shì)。這對(duì)瑞幸咖啡提出新一輪挑戰(zhàn)，并且競(jìng)爭將會(huì)越來越激烈。

瑞幸咖啡“燒錢”玩法能堅(jiān)持多久？會(huì)不會(huì)是第二個(gè)共享單車ofo？

　　一時(shí)間，很多人紛紛對(duì)于瑞幸咖啡的燒錢模式表示質(zhì)疑，畢竟近日在共享單車領(lǐng)域，已經(jīng)出現(xiàn)因燒錢而面臨困境的ofo小黃車。作為近幾年燒錢的典型代表，大家很容易把瑞幸和快涼了的ofo聯(lián)系起來，快速擴(kuò)張，燒錢補(bǔ)貼，最容易暴露的問題就是資金鏈。

　　在國內(nèi)，價(jià)格戰(zhàn)是商家吸引消費(fèi)者的一貫套路，價(jià)格戰(zhàn)只能玩一時(shí)，消費(fèi)者可能因?yàn)閮?yōu)惠價(jià)嘗鮮，但最終大家認(rèn)可的除了性價(jià)比還有咖啡品質(zhì)和服務(wù)，如果像ofo一樣，攤子鋪的過大，服務(wù)和質(zhì)量卻跟不上，經(jīng)營必然不能長久，畢竟燒錢是燒不出用戶忠誠度的。

　　復(fù)盤瑞幸，甚至有些地方還趕不上OfO。無論是滴滴、美團(tuán)和OFO都是解決了人們出行或者飲食方面的一些痛點(diǎn)，這也是滴滴和美團(tuán)能脫穎而出的重要基礎(chǔ)。OfO的問題在于在資本的催熟下步子賣的過大，但管理又跟不上，單車破損率高，殺雞取卵，重視營銷卻失去了最重要的用戶的信任，最后一手好牌打的稀爛。從千萬人排隊(duì)退款可以看出，共享單車并不完全是泡沫，這么大規(guī)模的用戶量，本身就是一種證明。

　　反觀瑞幸咖啡，中國人有多少是真正的有咖啡需求的? 星巴克雖然在中國風(fēng)生水起，但他賣的不完全是咖啡，更多的是一種文化和休閑。至少筆者去星巴克，更多的時(shí)候是談事情，順便點(diǎn)一杯咖啡，而并不是為了喝咖啡專門跑去星巴克。我相信在中國，像我這樣的人不在少數(shù)。

　　也就是說，真正有咖啡需求的人，不一定看的上瑞幸。而沒有咖啡需求的人，看在優(yōu)惠打折的份上，也許偶爾會(huì)選擇瑞幸，但是這種選擇又有多少忠誠度可言呢?

　　我樂見中國品牌挑戰(zhàn)國際巨頭的地位，但通過營銷的模式類培育市場(chǎng)，在前面已經(jīng)有韓國的“咖啡陪你”這個(gè)失敗的案例了，只不過這次瑞幸又加上了“補(bǔ)貼用戶”和“外賣”這兩個(gè)營銷策略，但遺憾的是，咖啡不像出行和三餐外賣一樣，是每天的剛需，而且咖啡這種東西也不是靠燒錢能培養(yǎng)出需求的。

瑞幸咖啡虧損超8億為何還如此淡定，是什么給予了它底氣？

和網(wǎng)友們的擔(dān)憂情況不同，瑞幸官方卻顯得很“淡定”， 更霸氣回應(yīng)，“可以肯定的是，我們?nèi)甑奶潛p會(huì)遠(yuǎn)大于這個(gè)數(shù)字。通過補(bǔ)貼迅速占領(lǐng)市場(chǎng)是我們既定戰(zhàn)略，虧損符合我們預(yù)期?！笨梢姡鹦铱Х葘?duì)如今這局面也是早有預(yù)料的了。

　　到底，是什么給予了它底氣?

　　一、培養(yǎng)用戶習(xí)慣，贏得市場(chǎng)

　　為了讓消費(fèi)者對(duì)自己的品牌產(chǎn)生一定的認(rèn)知，培養(yǎng)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，瑞幸咖啡采用“新客戶免費(fèi)”、“買贈(zèng)”、“社交裂變獎(jiǎng)勵(lì)”等補(bǔ)貼方式給到用戶，而且開業(yè)酬賓一酬就是近一年。這些看似暴力的手段讓瑞幸咖啡一下子打開市場(chǎng)，并獲得了一定的品牌知名度。

　　二、短時(shí)間內(nèi)成效顯著

　　自今年一月份開始運(yùn)營以來，瑞幸咖啡可以說是實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)式增長。在不到一年的時(shí)間里，就已經(jīng)22個(gè)城市開了1800家門店，并在一線城市的核心商業(yè)圈實(shí)現(xiàn)了500米全覆蓋。而星巴克達(dá)到這個(gè)規(guī)模用了差不多13年的時(shí)間。近日，瑞幸咖啡宣布提前完成了全年開店2000家門店的計(jì)劃。

　　三、我國咖啡市場(chǎng)潛力巨大

　　相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，目前全球咖啡市場(chǎng)的平均增速為2%，而中國的咖啡消費(fèi)正在以每年15%的驚人速度增長，預(yù)計(jì)到2025年，中國的咖啡市場(chǎng)規(guī)?？梢赃_(dá)到萬億級(jí)別。因此中國是目前最具潛力的咖啡市場(chǎng)，咖啡文化普及和城市化加速是成長動(dòng)力。

　　四、有投資人持續(xù)買單

　　瑞幸咖啡之所以能夠進(jìn)行如此大規(guī)模資金投入，不可忽略的原因就是投資人給予了足夠的資金支持。

　　從融資情況來看，投資機(jī)構(gòu)對(duì)于瑞幸咖啡還是很青睞的，最近半年時(shí)間就連續(xù)獲得兩次上億融資。有專家認(rèn)為，如果燒錢能夠再造一個(gè)星巴克，是有人愿意下注的，滴滴當(dāng)時(shí)也是每天燒3000萬美金。瑞幸只用了一年時(shí)間就獲得了如此大的用戶規(guī)模和市場(chǎng)，雖然是通過燒錢的方式完成的，但是這些虧損在一些投資人眼里非常正常，也是可以接受的。

　　雖然瑞幸咖啡目前依然有著良好的發(fā)展前景，但是未來如何，任何人都無法預(yù)測(cè)。所以，對(duì)于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者來說，燒錢模式不可取，燒錢很易，融資卻很難，以ofo為鑒，合理的企業(yè)內(nèi)部規(guī)劃與保障產(chǎn)品品質(zhì)才是企業(yè)能最終走上正軌、良性發(fā)展的開始。