關(guān)于部門領(lǐng)導(dǎo)的文章
關(guān)于部門領(lǐng)導(dǎo)的文章
作為一個部門的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該做什么怎么做才能做到最好?下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于部門領(lǐng)導(dǎo)文章的相關(guān)資料，供您參考!
部門領(lǐng)導(dǎo)文章篇1：與高管們分享企業(yè)管理中的10點體會
1、當下的環(huán)境是最合適的環(huán)境
要立足現(xiàn)實，不要去假設(shè)一些不可能的條件，比如：如果誰在去做這件事就好了，如果人數(shù)再多一些就好了，如果市場投入再大一些就好了，如果沒有不利的事情出現(xiàn)就好了，……。做一些無謂的假設(shè)，只會浪費時間，延誤戰(zhàn)機，或為自己達不到目標找借口。要在現(xiàn)實的狀態(tài)下開展工作，而且認為當下是最合適的環(huán)境，唯有如此，才能積極思考、正面應(yīng)對。
管理者認為員工隊伍素質(zhì)太差時，想一想，假設(shè)員工隊伍素質(zhì)提高到自己想象的水平，他們還會甘心于現(xiàn)有的崗位嗎?自己還能當他的領(lǐng)導(dǎo)嗎?如果一切都如自己所想，自己的能力與價值又如何去體現(xiàn)呢?再說，現(xiàn)有的環(huán)境，不正好是體現(xiàn)自己能力和鍛煉自己的最佳舞臺嗎?這是多難得的自己施展才能和成長的環(huán)境!企業(yè)在市場中，就如同真實的作戰(zhàn)環(huán)境，隨時面臨市場決戰(zhàn)，不允許彩排，更不允許做條件假設(shè)。
2、眼中的員工狀態(tài)，其實就是自己的表象
自己眼中公司員工狀態(tài)如何，感受到他們是忠誠、是努力、是抱怨還是難以管理?在一個努力的人眼里，看到和吸引自己的都是別人的努力，別人的負面因素也無暇顧及，感受到的全是他們的努力。近朱者赤，近墨者黑。相反，一直心中不平，滿是抱怨的人，也會吸引那些喜歡議論別人是非的人，結(jié)果眼中看到的抱怨越來越多，正面的因素在他眼里或者都視而不見。所以自己感受到他們的狀態(tài)，其實就是自己的表象，只是我們看別人容易，讀懂自己難。
我們可以做一個測試，對同一個企業(yè)，不同員工的感受和評價肯定不同。企業(yè)還是那個企業(yè)，員工還是那些員工，為什么每個人的眼里看到的不同呢?這是因為每個員工的狀態(tài)不同，看到的也會不同，相由心生就是如此。其實，別人就是一面鏡子，照到的全是自己。我們總喜歡盯著別人找缺點，而很少從內(nèi)心審視自己，所以只能用反推的方式才能有所感悟。當我們感覺越來越多的人都看不順眼時，那一定是自己出了問題!
3、特別不喜歡的，就是自己最需要提升的
我們有時會特別不喜歡某人或者特不喜歡某人做的某事，這原因是什么呢?是別人的問題嗎?他的這一點是所有人都反感的嗎?不見得!既然不是所有的人不喜歡，那為什么自己不喜歡?問題出在哪里呢?那是因為自己有偏見，或者是自己小題大做，或者是自己的某種“性格缺陷”，從而造成了自己的不喜歡。
比如員工經(jīng)常和自己對著干，那是說明自己的人格魅力不夠，或者能力沒有得到其認同，或者自己平時也是對其如此，所以這些都是需要自己提升的方面;如果某人執(zhí)行力差，經(jīng)常拖拖拉拉，那是自己在管理上沒有相應(yīng)的規(guī)章制度;如果員工經(jīng)常以家庭有特殊原因而耽誤一些事情，那是說明自己對員工關(guān)懷不夠;當我們不能容忍別人非議自己時，那是自己確實有某方面的不足，而自己又沒有覺察到;如此等等。當我們面對“不喜歡”時，恰恰就是發(fā)現(xiàn)了自己最需要提升的方面。
4、把員工看成什么，他就是什么
我們習(xí)慣給員工貼標簽，能力是強是弱，工作積極還是懶散，與自己是敵是友。自己怎么判斷，往往最終真的就如所料。心理學(xué)告訴我們，在給某人貼上標簽時，我們的行為和態(tài)度也會對其發(fā)生微妙的變化。如認為某人是和自己對著干，那么在與其溝通時，自己的行為和舉止就會表現(xiàn)出防備、不屑或敵意的態(tài)度，結(jié)果這些信息被對方捕捉到，對方也會同樣為之。
這個最初的“判斷”是自己釋放出去的，造成了弄“假”成真。再如我們認可某員工工作能力，就會多包容和鼓勵，出現(xiàn)正強化;反之，認為員工能力不行，我們就喜歡批評和排擠，結(jié)果進行了負強化。其實這些標簽，都是我們心里所預(yù)設(shè)出來的，并不代表真實。不然，為什么有的員工換了個工作環(huán)境，就表現(xiàn)出和原來判若兩人呢?所以，總體上來說，應(yīng)該相信每個員工都在努力創(chuàng)造一片自己的天地，我們要多鼓勵、多肯定，多給員工貼正能量的標簽。
5、員工的徹底認同，只有靠感化
不要認為企業(yè)有了規(guī)章制度，有了三項紀律八項注意什么的，就能讓員工徹底的認同和遵守。表面的服從和內(nèi)心的認同相差很遠，表現(xiàn)在工作上就是規(guī)定的才去做，規(guī)定不到的就投機取巧，缺少了工作的主觀能動性。制度越來越多，培訓(xùn)越來越多，員工并不一定買賬，流失率的高低就可以作為參考。相當一部分比例的員工離職與其上司有直接關(guān)系。試想，員工都準備離職了，自己對其還能有什么影響力可言?
員工的徹底認同，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者自己的魅力和專業(yè)技能，自己以身作則，讓員工內(nèi)心受到觸動，這樣的影響才持久，帶來的執(zhí)行力才會強?？茨切局艺\、貢獻大的員工，有多少是管理出來的?只是表面上的一堆管理制度，沒有感情的投入、魅力的影響，是很難讓員工認同的。
6、所有面臨的問題，都是自己造成的
有些管理者喜歡怨天尤人，總是羨慕別人天時地利人和，覺得自己身邊的同仁或客戶有意制造難題。其實每個人身邊的所有環(huán)境都是自己經(jīng)營的，發(fā)生的事情是好是壞，都與自己的積累有關(guān)，不然為什么不發(fā)生在其他人身上呢。自己所遇到的所有問題，都是自己造成的。
比如管理者交代下屬做一件事情，結(jié)果下屬做砸了，惹出了麻煩。如果把原因歸結(jié)到下屬沒有能力、不用心，然后狠狠的批評他一頓，結(jié)果呢?他并不一定聽得進去，心里不服氣，以后可能依然如故，甚至更糟。如果進行自我剖析：員工是自己安排的，是不是沒有交代清楚，是否過程中間沒有跟蹤，或許自己對“識人”還需要技能上的提升，等等。下屬看到領(lǐng)導(dǎo)自我批評了，也會分析他自身的原因，而不會再去想著推諉扯皮。如此這般，大家都只從自身找原因，以后就會杜絕此類事件。
7、好“果”必定是早前種下的善“因”
事情的發(fā)生必有因果，種豆得豆，種瓜得瓜，現(xiàn)在的每一件事情必定會影響到將來。只不過現(xiàn)在的哪件會影響到未來的哪件很難一一對應(yīng)，但可以肯定的是，天上不會無緣無故掉餡餅，現(xiàn)在的“果”必定是之前種下的“因”，好果歸于善因。
為什么會遇到很多麻煩事?那是因為之前，我們給別人添了麻煩!感覺員工與自己之間越來越難以合作了，就要好好反省自己對他種下了什么不好的“因”。有員工說，我招惹誰了，那么不好的事情落到自己頭上?某某事件真是不公平……因果兌現(xiàn)時間不一，過程有的很漫長，導(dǎo)致很多人不容易相信。不要認為不公平，因為自己也可能是別人眼中不公平的造就者。
8、心存僥幸的事件肯定會暴露
管理者一定要做得正、行得直，不要有自私的行為缺陷，更不要認為自己處于領(lǐng)導(dǎo)崗位，一般員工發(fā)現(xiàn)不了。比如占公司便宜，背后非議他人，自己違反公司制度等，有些管理者自認為神不知鬼不覺，總覺得別人不會知道。人的心理有個弱點，在同樣條件下，往往認為好事會發(fā)生在自己身上的概率大，不好的事發(fā)生在自己身上的概率很少，于是就形成了僥幸心理，“哪有那么巧?”
但我們回想一下，總會發(fā)覺身邊有人在“耍小聰明”，那就說明事情肯定會暴露的，如果領(lǐng)導(dǎo)者有某些“缺陷”也肯定會讓員工知道。一旦被同事和下屬發(fā)現(xiàn)，他們會想：領(lǐng)導(dǎo)不過如此嘛?!試想，以后怎么可能會讓下屬心服口服?
心存僥幸的負能量事件要徹底杜絕，“要想人不知，除非己莫為”，這是中國的古訓(xùn)，不無道理。
9、知易行難，所以更要重視“行”
當前網(wǎng)絡(luò)、微信、書店等各種什么勵志文章、什么心靈雞湯、什么正能量、什么技能方法的真是太多了，天天耳濡目染，可我們靜下來想一下，自己的一些不好習(xí)慣或工作方式，又進步了多少呢?大多還是該怎么還是怎么，也沒有發(fā)現(xiàn)生活中自己改變了多少，依然“我行我素”!春節(jié)晚會小品《扶不扶》中，那位給事故現(xiàn)場拍照的路人，是典型的只會說沒有想到做的人。都知道“知易行難”，但關(guān)鍵還是要把所“知”，應(yīng)用到工作和生活中，而不能工作是一套，說辭又是另一套。
10、成功很難復(fù)制，企業(yè)很難模仿
一個企業(yè)的成功，可以有很多值得我們思考和學(xué)習(xí)的地方，但要注意企業(yè)的成功絕不是生搬硬套。企業(yè)市場環(huán)境不同，企業(yè)文化不同，員工組成不同，品牌使命不同，產(chǎn)品地位不同，多方面的差異就決定了成功的難以復(fù)制性!企業(yè)又不是完美的，要去模仿的，也可能恰是對方的弱點。結(jié)果弄的不倫不類，比葫蘆畫瓢，東施效顰，結(jié)果就可能南轅北轍。
能夠進入我們視線的企業(yè)往往是比較大的，在行業(yè)具有壟斷性，比如QQ、京東商城、微信等這樣的應(yīng)用基本都具有排他性的，也就是說成功的企業(yè)只是極少數(shù)。把問題聚焦在別人身上是無意義的，看其他企業(yè)再多的精彩，也與自己無關(guān)。對于大多數(shù)企業(yè)來說，研究自身企業(yè)的特色和個性，如何發(fā)揮自己的特色優(yōu)勢給予客戶，才是比較腳踏實地的動作，而不是好高騖遠的去思考比彩票還要低概率的所謂成功復(fù)制。
部門領(lǐng)導(dǎo)文章篇2：太極拳理論與企業(yè)管理
一、剛?cè)嵯酀?/p>
“剛?cè)?rdquo;兩字的結(jié)合來自于我國的傳統(tǒng)典藏。其中《易經(jīng)》云：“剛?cè)嵯嗤?，崇德廣業(yè)。” 談古論今，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，大到目標管理和“共同愿景”規(guī)劃，小到執(zhí)行力監(jiān)控中細節(jié)監(jiān)督、再到制度管理和人性化管理，西方的科學(xué)管理思想在與中國傳統(tǒng)文化的結(jié)合中不斷得到嶄新的詮釋。其實企業(yè)強調(diào)管理流程和制度的執(zhí)行，這都是剛性的，而中國的企業(yè)中人的因素總是超越剛性流程，這也就使得國內(nèi)企業(yè)管理中剛與柔的矛盾突出。
企業(yè)的管理者一直在追求完美的流程，但事實上，再完美的流程恐怕也不能解決所有的問題。許多情況下，我們需要在固有流程上加入很多人進來參與，也就是柔性管理為什么需要與剛性管理的結(jié)合原因。“剛?cè)嵯酀?rdquo;更多地意指，剛性管理和柔性管理的有機結(jié)合，這也是企業(yè)管理者希望實現(xiàn)的管理狀態(tài)。我們企業(yè)卓越績效管理和平衡計分卡管理的推廣，將企業(yè)大廈的鋼筋鐵骨拼合在一起，但也不可缺少人行為控制的目的與其共同構(gòu)建一個協(xié)同管理平臺，這就如鋼筋鐵骨不可缺少了螺栓和鉚釘一樣。在用流程和制度搭建起來的企業(yè)大廈骨架上，人性化管理則更呈現(xiàn)著濃厚的“家文化”氛圍。
任何一個組織的正常運作都需要工作流，簡單的說，在企業(yè)構(gòu)建流程的時候有兩種要素：一種要素是流程已經(jīng)固定，不能更改;另一種要素則是將“人”放在主要位置，以應(yīng)對變突發(fā)事件，避免制度僵化。就拿平衡計分卡中的績效考核來說，我們要因?qū)ο蠖惖撵`活運用。具體而言，管理層(或其他非操作工)的業(yè)績分配采用同企業(yè)、部門和個人業(yè)績掛鉤方式;而操作工卻不能同公司、部門業(yè)績掛鉤，應(yīng)直接根據(jù)個人業(yè)績計算業(yè)績工資。因為操作工的任務(wù)就是保質(zhì)保量的生產(chǎn)，而不用對因市場、交貨期等因素導(dǎo)致的公司業(yè)績負責(zé)，只要出色完成職責(zé)，企業(yè)就應(yīng)該支付較高的業(yè)績工資，這樣更能激勵員工努力工作，而不會產(chǎn)生因“市場環(huán)境不好，再努力企業(yè)也不行”，而放棄個人努力的消極想法。管理層員工因為對公司業(yè)績的好壞負有經(jīng)營、指導(dǎo)責(zé)任，所以更應(yīng)該同公司業(yè)績和部門業(yè)績掛鉤。這就是“人”的需求，也就是柔性的部分。
二、剛中帶柔 渾然一體
有人將企業(yè)的管理者稱其為太極拳者。真正的太極拳功夫是經(jīng)過練剛致柔、柔極生剛、剛極又生柔、剛?cè)岢砂搿傊杏腥?、柔中有剛的渾然太極境界。在太極拳的練習(xí)，第一步就要去僵求柔。在企業(yè)管理中追求的認證、標準，以及各種層面和體系的初衷就是希望固化流程、剛性管理。但過分的強調(diào)剛性管理可能就會出現(xiàn)工作效率降低的問題。
我們還以平衡計分卡的管理為例，企業(yè)在導(dǎo)入和實施平衡計分卡的過程中，歸納起來大致有三點，即適用范圍、考核周期和結(jié)果運用。很多企業(yè)存在這樣一種理解：全體員工都應(yīng)該適用平衡計分卡，上至總經(jīng)理，下至操作工，人力資源部應(yīng)該督促他們每人都填寫一張卡片，而這張卡片應(yīng)該包含平衡計分卡的四個層面。其實不然，平衡計分卡更適用于對公司整體業(yè)績的考核，理由有三點：
第一、平衡計分卡是促進戰(zhàn)略執(zhí)行的管理工具。公司整體業(yè)績高低，主要也就是體現(xiàn)在公司戰(zhàn)略的最終執(zhí)行結(jié)果上，也就是體現(xiàn)在平衡計分卡四個層面的完成情況上。
第二、單個部門和員工的努力無法完成企業(yè)戰(zhàn)略，只有協(xié)作才能達成企業(yè)戰(zhàn)略，這從反面證明平衡計分卡更適用于公司級，而非部門級和員工個人。
第三，如果每個部門、每名員工都按照平衡計分卡的四個層面制定考核指標，一方面現(xiàn)實意義不大，另一方面也要耗費大量時間和人力。正確的做法應(yīng)該首先各部門根據(jù)公司四個層面的考核指標分解本部門的KPI，然后根據(jù)員工所在部門的KPI制定個人考核指標。部門和員工的考核指標應(yīng)該來源于平衡計分卡，但是不應(yīng)該局限于平衡計分卡。人力資源部根據(jù)各部門的主要職責(zé)，可以適當補充考核指標。至于員工個人考核指標，授權(quán)各部門自行制定更為恰當，人力資源部只用負責(zé)到部門一級。
因此平衡計分卡的管理，也必須做到剛中有柔渾然一體，才能應(yīng)用自如。
三、化柔為剛 韌勁十足
剛與柔是太極拳中的一個對立關(guān)系，是相對矛盾又統(tǒng)一的，并能相互轉(zhuǎn)化。按照陰陽學(xué)中無極生太極，太極分陰陽的原理，陰代表柔、陽代表剛，因為陰陽是可以相互轉(zhuǎn)的，所以剛?cè)嵋彩窍嗷B透的。練習(xí)太極拳強調(diào)先去僵求柔，然后再集柔成剛，而后始能剛?cè)嵯酀?。拳論講：“極柔軟，方能夠極堅剛。”去除僵勁，是為了達到經(jīng)脈暢通、舒筋活絡(luò)的目的。使原來比較僵硬的動作變得比較靈活，協(xié)調(diào)性也較好，這樣，就產(chǎn)生了柔勁，同時就產(chǎn)生了內(nèi)勁的感覺。到這個時候，就不能一味的求柔了。否則就要失之過柔，而是要求在松柔的過程中向堅剛逐漸過渡，就是“積柔成剛”的階段。
企業(yè)管理也是如此，引進的管理制度和理念是剛性的，其實也就是僵硬的死板的，要想為本企業(yè)所用，必須經(jīng)過與企業(yè)的實際相結(jié)合，使僵硬死板的理論變得靈活，但是靈活并不等于要脫離管理機制，是為了更好地制定出符合自身的管理體系，以適合企業(yè)的自身的實際需求。
實施平衡計分卡同樣是遵循這個原則：
1、量身定做。平衡計分卡是一個包容萬象的母板，任何組織要應(yīng)用它，都必須針對組織自身的情況量體裁衣;
2、全員參與。平衡計分卡觸及企業(yè)的方方面面、各個角落，要設(shè)計出科學(xué)的平衡計分卡并得到很好的實施，離不開全體員工的積極參與;
3、反復(fù)溝通。平衡計分卡不是一個單薄的平面，而是一個分層次的立體網(wǎng)絡(luò)，不管是設(shè)計還是實施平衡計分卡，都需要組織上下的反復(fù)溝通與磨合;
4、不斷修正。平衡計分卡系統(tǒng)建立后，并不是一成不變的。在實施過程中，可能會反映出一些不合理、不完善的地方，需要及時得到修正。
總之，平衡計分卡作為一種先進而有效的管理理念，其最終達到的目的是幫助企業(yè)將抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成清晰的邏輯關(guān)系促進組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行：以它為框架根據(jù)組織的戰(zhàn)略整合使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、內(nèi)部流程再造及各種具體的管理項目，力求最大限度地利用組織的有形、無形資產(chǎn)，不斷提高組織的整體績效水平，獲得持久的競爭力。
四、做一位“剛?cè)嵯酀?rdquo;的管理者
細觀察企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)，無外乎三種類型：一種是每天從早到晚忙的團團轉(zhuǎn)，自己的效率提高不上來，而常被人稱為“能力不行”;第二種領(lǐng)導(dǎo)一天到晚不見面，只顧對外，疏于內(nèi)部交流，常常 “后院著火”時也找不到他們;第三種領(lǐng)導(dǎo)最佳，境界高，神龍見首不見尾，既有以身示范，又有文化力量的引導(dǎo)，出招柔中帶剛，剛?cè)岵５谌愵I(lǐng)導(dǎo)非常講究管理中的剛?cè)嵯酀?，其意義在與從組織管理的諸多的難點入手，一方面防止剛性流程的死板，避免了企業(yè)完全限制在條條框框之中，管理靈活實用;另一方面，也避免了礙于情面，杜絕了具體實施過程中的工作隨意性。
管是剛性，理是柔性。什么是管?詞典解釋為：圓筒形的東西，如鋼管，竹管等，引申強制、管制等。什么是理?解釋為：物質(zhì)組織的條紋，如紋理、木理、肌理等，引申道理、科學(xué)等。從中可以看出，所謂“管”，本意就是約束在剛性的管子內(nèi)，使之不能出軌。所謂“理”，就是無論多么剛性的管子，都附有柔性的紋理、木理、肌理等。因此，將 “情、理、法”較好地結(jié)合在一起，才能體驗中國式管理的特點。管理者應(yīng)超脫繁雜的具體事務(wù)，在宏觀管理上對企業(yè)起指導(dǎo)作用，把握企業(yè)的發(fā)展方向，拿出更多的精力給下屬搭起實現(xiàn)成功的舞臺。
部門領(lǐng)導(dǎo)文章篇3：管理中常犯的11個錯誤
在管理工作中，有些傳統(tǒng)的做法是錯誤的，我們要避免犯這些錯誤。以下這11條都是常犯之錯。
01、拒絕承擔個人責(zé)任
有一次，有一項工作出了差錯，董事長把我叫去罵了一頓。我對董事長說，“這是我的錯!”我在董事長面前從來不會說這是誰的錯。等我回到辦公室，把幾個副總叫過來，第一句話就告訴他們，剛才我被董事長罵的時候，可沒有講你們?nèi)魏我粋€人的名字，我在他面前一人挑起全部的責(zé)任，可你們給我犯下了這樣的錯誤。
如果我在董事長面前說，這是徐副總的錯，那是趙副總的錯，董事長只講一句話：總經(jīng)理，我白請你了，如果都是他們的錯，你在干什么? 我要是被他這樣說，我就沒臉再呆下去。所以，在董事長面前，我一肩挑起，這叫負起責(zé)任，錯就是錯嘛，干嘛要把責(zé)任推卸給別人呢?大膽地承認錯誤，然后想辦法解決問題，吸起經(jīng)驗教訓(xùn)，這才是最重要的。
有效的管理者，總是會為事情的結(jié)果負起個人的責(zé)任，不輕易把麻煩傳給別人。美國總統(tǒng)杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標語："buckets stop here!"意思是問題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都應(yīng)該把這句話當作自己的座右銘。
世界上有兩種人，一種人在努力地辯解，一種人在不停地表現(xiàn)。做主管的要盡量地表現(xiàn)，少去辯解，要敢于負起責(zé)任。當出現(xiàn)問題時，看看是不是自己的原因?當你準備去請教上司時，先自問一下，有沒有負擔起自己的責(zé)任，是不是非進上司的門不可?總之，要時刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話：“管理者如果想發(fā)揮管理效能，必須得勇于承擔責(zé)任。”
02、不去啟發(fā)下屬
所謂啟發(fā)，是指隨人、隨時、隨地的教育。不管什么時候，只要看到下屬不對，都可以去啟發(fā)下屬，但是許多當主管的往往不愿意開啟尊口。有一次，我看到一個文員在寫信封，寫錯了，就馬上把其他人一起叫過來說，各位請看，這信封的寫法“劉總經(jīng)理”4個字要一樣大，“總經(jīng)理”3個字不能小寫，好像人家不配當總經(jīng)理似的;名字反而大寫是一個錯誤，名字要避諱，要小;后面寫敬啟，是錯的，敬啟是恭敬地打開，人家憑什么要恭敬地打開?寫給人家總經(jīng)理要寫大啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。
這叫機會教育，我在公司花很多時間在教育上，但這都是辛苦在前，輕松在后。千萬別忘記，你的下屬有70%的教育都是靠你。但有人說教育是人力資源部的事情，這樣的想法是錯誤的。一個主管應(yīng)負七成的責(zé)任去教育他的下屬，只有三成的責(zé)任是靠人力資源部門，而且人力資源部門只管基礎(chǔ)性教育。真正的主管要做專業(yè)教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何機會去啟發(fā)你的下屬。
03、只強調(diào)結(jié)果，不強調(diào)思想
人首先要有思想，然后才有想法，產(chǎn)生觸動，最后變成行為，久了就變成習(xí)慣。行為要變成習(xí)慣是很難的。文學(xué)家陳之藩在《劍橋倒影》一書中有句話：許多許多的歷史才可以培養(yǎng)一點點傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才可以培養(yǎng)一點點文化。
可見文化是多年的習(xí)慣，要養(yǎng)成習(xí)慣不是簡單的事情。比如，準時觀念是一種思想，一種行為，如果把它變成一個習(xí)慣，就會形成文化。世界強國的時間觀念都是非常強的。
很多老總都喜歡講一句話：不要告訴我過程，我只需要結(jié)果。這個話聽起來很帥，很有個性，有風(fēng)度。如果你是軍長、師長，你可以命令部下帶著兄弟們把那個山頭給我攻下來，不要給我講流多少血;不要跟我說死多少人，我只要求今天中午之前把那個山頭給我攻下。不錯，在軍事上都強調(diào)這種觀念，很多老總就喜歡有這種派頭。
可是，今天我們是干事業(yè)，不是叫下屬去死。我們應(yīng)該強調(diào)思想，你不扭轉(zhuǎn)他的思想，講100遍也沒有用。如果你的下屬跟著你而思想沒有長進，進來的時候和離開的時候都是一樣的，你就不可能是一個成功的主管，他對你也會有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸?shù)?，做主管的?yīng)該像教育自己的孩子一樣去教育他們。如果你沒有教給他思想，他就沒有想法，就不可能產(chǎn)生觸動，沒有觸動就發(fā)展不出行為，沒有行為就更不可能產(chǎn)生習(xí)慣。
04、一視同仁的管理方式
每個人的背景不同，個性不一樣，經(jīng)歷不一樣，世界上沒有兩個人是完全一樣的，那應(yīng)該怎么教育呢?那就是拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開一把鎖，不能用一把鑰匙開所有的鎖。比如批評人時，對臉皮厚的人，可以當眾批評;對愛面子的人，要叫到辦公室單獨談。
做主管的要費些心思，要去研究你的下屬，從他們的行為、動作、眼神、語言、思想上去了解，去判斷。如果他非常喜歡錢，就讓他去做銷售;他做事很仔細，可以讓他干設(shè)計工作;看東西只看地上的人，適合守倉庫;吃飯都用計算器的人應(yīng)該做會計;婆婆媽媽的人去搞客戶服務(wù);坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長處。作為主管，應(yīng)該關(guān)注這些問題。我手下有個管理人員，他把權(quán)看得很重要，對錢沒什么大的要求，我就把公司的印章交給他，每天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章，而且把他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看著他，讓他有一種權(quán)力感，結(jié)果他非常高興。
對思想比較單純、服從性比較高的人，我們可以給他工作指示，給他效率要求，給他預(yù)算控制，可以實行從上到下的直線管理;對于受過高等教育、敏感、見過世面、經(jīng)歷復(fù)雜、強調(diào)團隊精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞單行道。一個公司到底用什么方法，沒有完全的定式，有的強調(diào)制度，有的重視人性管理。一個公司憑一本人事規(guī)章是沒什么用的，每個公司都有人事規(guī)章，而且大同小異。所以，管理要適應(yīng)對象，不能一視同仁。
05、忘了公司的命脈：利潤
有一天，一家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到一半，有4個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當熱烈，他忍不住偷聽，發(fā)覺是手下的幾位高級主管在得意地談起自己的部門。
總工程師說：“沒人能跟我比，對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產(chǎn)部門。 如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有。”銷售經(jīng)理搶著說：“錯了!世界上最好的產(chǎn)品一點用都沒有，除非你有強大的銷售部門把它賣出去。”主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見：“如果公司沒有良好的形象，慘敗是絕對的，沒人會買一家他不信任公司的產(chǎn)品。”“我認為你們的觀點都太狹窄了”，主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工，去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓。”
4位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，討論仍未結(jié)束，他離開餐廳時順便在那間廂房門口停下。“諸位，”他說，“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自豪，不過我不能不說，經(jīng)驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的成敗負責(zé)。
如果你追究到問題的核心，你會發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個球在空中，其中4個球是白的，分別寫著：產(chǎn)品、銷售、企業(yè)與公共關(guān)系、員工，另外一個是紅球。在任何時候，玩特技的人一定要記住，無論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，因為紅球上寫著兩個字：利潤。”這位總裁的話絕對正確。
沒有利潤，公司即使有最完美的產(chǎn)品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會陷入困境。做主管的有四大責(zé)任，為股東創(chuàng)造利潤，為社會謀求就業(yè)，為員工謀求福利，為消費者謀求品質(zhì)。最重要的是第一個，創(chuàng)造利潤，讓公司有發(fā)展，是所有主管的首要責(zé)任?？偣究己四?，最高主管評價你，只問一件事：有利潤嗎?當然，我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去賺錢，而是要把追求利潤看成是責(zé)任是目標，并且始終牢記心中。
06、只見問題，不看目標
作一個主管，要注意目標。如果一個主管把精力放在小問題上，就會忘記自己的目標，會喪失創(chuàng)造力。很多主管好像很忙，其實他們每天花90%的時間去做對公司只有10%的貢獻，這種缺乏效率的一個主要原因是他們只注意小處。做事要看大原則，每天上班先做最重要、最緊急的事情，其它做不完的事要放下，一個人不可能做完所有的事，永遠都有做不完的事。
我們強調(diào)要看目標，并不是說不要看問題，問題一定要看，而且要看得仔細，因為問題就是機會。但只有站在目標的高度上看問題，問題才可能變成機會。所以，主管不要說我遇到了一個問題，要說我面對一個機會，這樣的意義就不一樣。如果專注于瑣事，就難以看到真正的問題，也看不到機會。做不到這一點，你的競爭對手就會搶先一步，因為行銷學(xué)上有一句名言：凡是你想不到的，你的對手會幫你想到。
07、不當主管，只做哥們
做主管的要有自己的威嚴，在公司里不要壞了規(guī)矩，下屬的腳一旦踩到你的肩膀上，接下來就是踩到你的頭頂上。我們對下屬要愛，要支持要獎勵，但是他站在你的頭上講話就不可以，這叫沒有倫理，壞了規(guī)矩。一個主管如果縱容下屬最后會很難管理，他第一次破壞規(guī)矩就要開始處罰。如果沒有處罰，他就會成為一個“榜樣”，公司的標準將被破壞，以后的事就難辦了。
不少主管很難做到這一點，原因是他常常希望在公司獲得大家的支持，自己不夠穩(wěn)時，常常在公司套交情，用哥們義氣把大家攏在一起，但這樣他講話就會沒有威嚴。原因何在?因為他沒有把公司的要求和紀律看得非常重要，卻把私人感情和個人功利看得更重，結(jié)果動之以情，把大家通通看成是哥們。人有時是這樣的，你對他好，他反而不感恩，反而認為對你這種人可以非常隨便。
在我們公司，男職員拍女職員的肩膀我是有意見的，男職員如果講黃色笑話也是不允許的，這叫壞了規(guī)矩。有一次，在倉庫我無意中聽到一個男職員講黃色笑話給一個女職員聽，那女職員笑了笑。我馬上走過去告訴那位男職員：“這種笑話回去講給你媽媽和你的姐妹聽，如果你覺得不能講，那么我們的職員也不可以，這叫公司倫理。”我這話一說，他們顯得非常困惑和尷尬。我的意思是，公司也要有倫理，如果這個時候我跟著他們一起笑，那就等于把他們當成了哥們，就會破壞規(guī)矩，給管理帶來麻煩。
所以，我的下屬和我在一起，沒有人可以隨便和我開玩笑。我裁人時不用顧及太多，非常的兇狠。敢于這樣做，就是因為平時我沒有把他們當哥們，不欠他們的人情，裁人時可以不流下一滴眼淚。我今天很輕松，因為實際上我十分恩愛下屬，只是不希望他們把我當作難兄難弟，在公司就得遵守公司的規(guī)矩。
08、沒有設(shè)定標準
英國有家公司，專做世界有名的杯盤，他們的產(chǎn)品摔壞的比合格出品的還要多。有個設(shè)計師專門摔盤子，每10個摔壞6個，合格的只有4個，但是訂單訂到3年以后，沒貨。公司不怕摔，摔壞的盤子全都計入其它盤子的成本。就這樣還難以買到，為什么?那是精品，公司有高標準，具有尊嚴。
一個公司設(shè)定行為標準就是讓公司有尊嚴，讓公司的員工有尊嚴。公司沒有標準，一個經(jīng)理沒有設(shè)計出標準，公司就會不成體統(tǒng)。如果你進了一家公司，人家問你是怎么進去的。你說，進去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。反過來，如果你說，進來很容易啊，隨便就進去了。人家會認為這公司不值得呆，沒有經(jīng)過篩選，沒有嚴格的標準。人都有這種心理：你越是有一種行為標準，越是有一種績效要求，他覺得越有尊嚴。
所謂標準，其實是一種誓約、一種尊嚴、一種品質(zhì)。像德國的奔馳一樣，在街上看到奔馳，你會想到什么?那是一種尊嚴。為什么有錢的人都喜歡買奔馳，如果制造商沒有那樣的標準，你會買它的車嗎?一樣的道理，誰能像奔馳那樣有一種標準，誰就有尊嚴。公司有了標準，可以讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當一切有關(guān)的人把標準視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司就會變得愈來愈強，管理也就變得愈來愈輕松。因此，主管不僅要執(zhí)行標準，更要設(shè)立標準，只有具有管理標準，才會有高的管理績效。
09、縱容能力不足的人
有的主管喜歡在辦公室尋找愛，尋找下屬對他的愛。其實錯了，管理不是比賽，看看誰的愛最多，不要當老好人。我在公司常常講一句話：做人(是指不講原則只和稀泥這樣的人)就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到這一點，你就把位子讓出來，讓那些愿意當黑臉的人來當主管。
今天公司交給你一個任務(wù)，是希望你能完成。而你怕得罪這個怕得罪那個，那么干脆就不要做。古代的法家韓非子在這個問題上有個精辟的論述，用今天的話來說就是：一個主管只會壓制自己，那叫怕;一個主管只會糾正自己，那叫亂;一個主管只會節(jié)省自己，那叫賤。
主管沒有必要告訴自己不要做這個不要做那個，糾正這里那里，總是為自己節(jié)省。有本事，自己亂七八糟，手下一切正常，每天在外面應(yīng)酬客戶，公司平安無事，這叫厲害。如果你一天到晚穿得標標致致，臺燈照著你孤獨的背影工作到深夜，最后還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。
為什么?管理層就像金字塔，如果只是頂上有點爛，下面穩(wěn)固，不會有什么大事;如果底下壞了，頂上再好，也會搖搖欲墜。所以，你要嚴格管理你的部屬，糾正你的下屬，叫你的組織去節(jié)省。如果主管只要求自己，等于是縱容能力不足的人。
還有的老總喜歡找一個能力比自己差的人作副手，副手也找一個能力比他差的人作部下，這樣下去，能力越來越差，于是主管就總是說自己的部下不行，其實都是他當初自己造成的。中國人用人有一種地方觀念，喜歡用與自己地域關(guān)系或人緣關(guān)系較近的人，哪怕他的能力差些。這都是縱容能力不足的人。過度縱容能力不足的人，讓那些沒有能力、不求上進的人留在組織里，對其他人來說不公平，于是大家都沒有勁，結(jié)果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。
10、眼中只有超級明星
不要眼中只有超級明星，要強調(diào)團隊精神。就像一個球隊，如果只強調(diào)超級明星，不強調(diào)全體的努力，是難以取勝的。麥當勞有一句話，我們公司沒有店長，店長是叫給外人聽的。麥當勞的店長也要替客人點餐，這是公司總部的規(guī)定，全世界麥當勞的員工不分職位都要替客人點餐。他們體會到，公司能有今天的成功，靠的是全體員工，不是哪一個超級明星的功勞。
如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個人能掙得排行第一的位置。為什么?因為這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個"第一"，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。一個公司真正的超級明星是很少的，公司大部分的業(yè)務(wù)都是那些一般的人做的。只重視超級明星，唯一的結(jié)果是降低管理績效、減少公司業(yè)績。
即使公司有超級巨星，也要淡化他的貢獻，如果自己是超級巨星，更要有這種胸懷。主管要把90%的愛放在90%的人身上，不要把90%的愛放在10%的人身上，那樣對另外90%的人不公平。凡是為公司作出貢獻的人都應(yīng)看成公司的英雄，這樣公司就成了一個團隊。
很多的公司去挖一些有名氣的人，把他們當成超級明星請來，可我們常常聽到?jīng)]多久就是他們分道揚鑣的結(jié)局。為什么?因為一些超級明星不會感恩，他們認為能有今天是自己努力的結(jié)果，不是公司栽培的結(jié)果;他們不合群，認為自己在公司是鶴立雞群，而且還不妥協(xié)，碰到公司有難，還常常不愿意委屈自己;他們除了要求高薪以外，對公司沒什么貢獻。所以，做老總的不要眼中只有超級明星，要重視栽培部下，讓部下變成明星。
11、在公司內(nèi)部形成對立
有一次，我問董事長：他們在干什么?董事長嚴肅地望著我：他們是誰?我們樓下的維修工啊，我說。當時，他這樣問我，我沒有反應(yīng)過來。又有一次，我問：他們那個工程……，“他們是誰?”我還沒說完，他就打斷我的話問。這時我想起了上次同樣的經(jīng)歷，立即意識到了是什么問題。我對董事長承認，我錯了。董事長說：“余總，這里只有我們，沒有他們。”這件事情給我很深的教訓(xùn)。在公司內(nèi)部，在顧客面前，不要說“他們”，要說“我們”。
作為主管，千萬別小看這一字之差。舉個例子，我在日航公司工作時曾到東京蟶田機場受訓(xùn)，有一次經(jīng)過附近的一個超市，買了一盒杏仁豆腐，回去一吃，壞了。第二天我經(jīng)過那里，進去跟營業(yè)員小姐說，我昨天買的杏仁豆腐是壞的。壞的?有沒有帶來?那個小姐問。我說，那又不值什么錢，我把它扔了，沒關(guān)系，不要誤會，我不是來要錢的。不不不，這是大事，你等一下。她說完就咚咚咚地跑到樓上，沒多久，咚咚咚地跑了下來，旁邊還有一個男士，手里拎著一個袋子，走到我面前說，先生，這里有5盒杏仁豆腐，保證是新鮮的，您拿去吃，這是您昨天買杏仁豆腐的錢，我們退回給您。
我們店里賣出這樣的豆腐是我們的羞恥，但是我們已經(jīng)打了電話，供應(yīng)商下個禮拜要來開會，我們要研究一下為什么會發(fā)生這種事情。先生，如果下個禮拜一您還經(jīng)過這里，您有興趣的話，可以來找我，我會告訴您我們哪里犯了錯誤。這以后，我經(jīng)過那里時都會去買東西。為什么?我相信它，我這輩子在那里買的任何東西，他們都會負起責(zé)任。其實，當時那個小姐不是賣給我東西的那位，那個店長也不是，可他們沒有說：這個不是我經(jīng)手的，這是供應(yīng)商的錯，這是昨天那個小姐的錯，這是你自己的錯。而他們只說，這是 “我們”的錯!
主管要常常強調(diào)“我們”的觀念。如果有誰做錯了什么，就是我們的錯，然后去檢討是哪里出了問題。這個觀念，應(yīng)該從你的職業(yè)生涯開始就建立起來，久而久之就會形成一種習(xí)慣，最后在公司才不會形成對立，公司或你的部門就能真正團結(jié)成一個整體。
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