《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》讀后感大全精選
這本《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》是楊鋼博士把克勞士比大師的管理理念與中國管理實(shí)踐和社會現(xiàn)實(shí)相結(jié)合的一部全新力作。下面就是小編給大家?guī)淼摹顿|(zhì)與量的戰(zhàn)爭》讀后感，希望大家喜歡!
《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》讀后感1
質(zhì)量的目的絕不在于我們?nèi)绾螌捜輪栴}，也不在于我們?nèi)绾瓮讌f(xié)、如何折騰，更不在于我們?nèi)绾尾粩嗟夭┺?。質(zhì)量的目的，在于我們?nèi)绾蜗朕k法去更好地根除問題產(chǎn)生的原因，想辦法去預(yù)防問題的產(chǎn)生。
如果不能學(xué)會在系統(tǒng)中有條理地、有目的地放棄，一個組織就會疲于應(yīng)付各種突發(fā)事件。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會浪費(fèi)在本不應(yīng)該、或不再應(yīng)該投入的事情上。因此，未來的機(jī)會也就會犧牲在昨天的祭壇上;因?yàn)榻M織內(nèi)的資源，尤其是生產(chǎn)率最高的人才都束縛在過去之中。
故事是這樣的：廣東某家具公司，有一次在對一批即將發(fā)貨桌子進(jìn)行最后的檢查時，終檢人員發(fā)現(xiàn)在一張桌子背面的一個不起眼的地方，有一塊木板的紋理似乎和其他的有所不同。因?yàn)槠渌哪景宓募y理都是豎的，而這一塊木板的紋理卻有些斜，感覺像一個劃痕一樣，顯然是木料用錯了。
接下來該怎么辦呢?按理說，這時候檢查人員是一定要喊“?！薄⒑啊癗O”的。如果這樣喊了，按照公司產(chǎn)品不能夠報廢的規(guī)則，如果產(chǎn)品在第一次交付的時候沒有合格，可以在某些情況下經(jīng)過檢查人員上面專設(shè)的質(zhì)量專員或者專家的認(rèn)可之后，可以讓生產(chǎn)部門作第二次提交。但是產(chǎn)品如果做報廢處理的話，那么按照KPI考核，所有相關(guān)人員都要一同承擔(dān)責(zé)任。
但是，檢查人員還是喊了一聲“NO”。這樣，生產(chǎn)人員就不得不出來了。當(dāng)然，他們是極不愿意出來的。因?yàn)?，在他們看來，這點(diǎn)問題實(shí)在算不了什么，睜一只眼閉一眼也就過了，何必讓大家的績效都跟著都“倒霉”呢?
于是，生產(chǎn)人員就和檢查人員商量，希望能夠允許他們作第二次提交。檢查人員就讓他們按照規(guī)則去和質(zhì)量專家討論。經(jīng)過一番討論后，質(zhì)量專家允許他們作第二次提交。
可是，當(dāng)產(chǎn)品第二次提交過來之后，終檢人員又按照流程進(jìn)行了一次檢查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，原來出現(xiàn)問題的地方已經(jīng)改過了，但是在另外一個地方又有了一道劃痕。如果說第一道“劃痕”只是看上去像一個劃痕的話，那么第二道劃痕完全是一道物理劃痕，顯然是在修復(fù)過程中新增的一道劃傷。
這個時候，檢查人員再次喊“停”了。這個時候生產(chǎn)人員肯定是會跟檢查人員“博弈”的，他們說，“這沒什么大不了的，何必這么較真呢?不就是小小的一道劃痕嘛，得過且過嘛!”可是，檢查人員卻依然要堅持原則。
無論如何，當(dāng)你要面對一個堅持原則的、正直的檢查人員時，一切的說辭都是借口，顯得很蒼白。所以，生產(chǎn)人員無可奈何地走了，但他們氣不過，總感覺這件事很“窩火”，于是他們搬來了“救兵”——技術(shù)人員和研發(fā)人員，或者說設(shè)計人員。設(shè)計人員過來后，看到被檢查人員扣發(fā)下來的產(chǎn)品，本想認(rèn)真地研究一番，卻突然哈哈大笑起來，并就對檢查人員說：“嗨，你們真是的，都說你們一根筋，方腦袋，原來真是如此。這不就是一個劃痕嘛，放一百個心吧，我可以向你拍胸脯保證，這絕不會影響正常的功能，就過了吧!”往往在這個時候，一個“聰明”的檢查人員就會笑著說：“是呀，是呀，你說的很對，那就過了吧!”可是這一次，他們偏偏碰上了一個“認(rèn)死理”的檢查人員，他毫不客氣地說：“你說的沒錯，不過就是一個小小的劃痕，但是你別忘了，我們整個公司倡導(dǎo)的是滿足客戶的需要，如果你們設(shè)計部門認(rèn)為它不算什么大事，那么很好，你拿圖紙來，如果圖紙上有這個劃痕，非常簡單，馬上交付，馬上就給你蓋章放行，而且還要把所有的產(chǎn)品都做一個劃痕然后再交付出去。但是有一個條件，你必須讓客戶在圖紙上簽字，能做到嗎?”這當(dāng)然是不可能的事啦!所以，技術(shù)人員非常生氣，但是也沒有辦法，只得是氣沖沖地摔門而去了。但他們著實(shí)不服氣，有什么大不了的呀，真是拿著雞毛當(dāng)令箭!
讀者諸君可以想想看，接下來又該誰來了呢?沒錯，銷售人員來了。這些銷售人員一般都是非常熱情的。他們見了檢查人員馬上握握手，再來一個大大地?fù)肀В骸靶』镒?，放心好啦，這個客戶是我的關(guān)系，他們絕不會投訴的，你就趕快放行吧，你知道對方最大的要求就是趕緊拿到貨，時間比一切都寶貴啊!交付之后一切都OK!事后我請你吃飯?！?/p>
如果這個時候，這位檢查人員說：“好吧”、“YES”，那么，我想這件事，包括這整個公司到這里也就被“噎死”了。但是，這個小伙子還是說了一聲“NO”、“不行”!
好了，大家想想吧，這個時候應(yīng)該到哪了，沒錯，該到老總那里了。老總一聽到這件事，當(dāng)然是火冒三丈的，氣得直拍桌子，對著這個環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人大聲喝斥：“你們這幫家伙，平日里我天天跟你們強(qiáng)調(diào)質(zhì)量第一，質(zhì)量就是生命，怎么樣，露餡了吧，關(guān)鍵時刻全都給我掉鏈子，來!全部過來開會。”
不愧是老總呀，就是有“魄力”!那就開會去吧。于是就一個個都來到了會議室。老總對質(zhì)量經(jīng)理說：“來，這事交給你了，你好好批評批評他們，罵罵他們，真的不像話，我給你撐腰!”那位質(zhì)量經(jīng)理說：“老總，罵就算了，不過我想把這件事從頭到尾來說說，您看怎么處理?！比缓?，質(zhì)量經(jīng)理就開始把事情的經(jīng)過一五一十地進(jìn)行陳述。
可是正說著，就突然被老總打斷了：“等等，你說什么?到底是怎么一回事?”然后，老總站起來，走到產(chǎn)品的面前，“哦，就這件事啊!”他看著質(zhì)量經(jīng)理說：“質(zhì)量嘛，絕對是我們的生命，我們非常非常的重視，任何人不許給我找借口。你看今天我特意讓你主持會議，來罵罵他們，也表明了我的態(tài)度。不過，我們好像是處在一個微利的行業(yè)，是不是?我們的行業(yè)競爭很激烈，我們好像不賺錢了，對不對?”
這時候，大家都會心的笑了。老總態(tài)度非常誠懇地說：“這樣吧，你來做主，今天所有的經(jīng)理都在，你說說看，咱們是不是這次就先算了，但是，請大家一定要記住，下不為例啊!”
這時候，質(zhì)量經(jīng)理再堅持就基本上等于“不識相”了。于是，最后的結(jié)局往往是“會簽”了事。至于說是否下不為例，就由你們?nèi)ニ伎及?
每次我講到這里的時候，就會發(fā)現(xiàn)聽眾的反映都是不一樣的。在許多外企，他們這時便會熱烈地鼓掌;而在部分國企，則有一些人，一邊使勁地鼓掌，一邊不由自主的說：“太精彩了!太精彩了!”中間休息的時候，他們還過來跟我溝通，而且顯得非常興奮：“楊老師，您講得太好了，太對了!這活生生就是我們的現(xiàn)實(shí)，我們天天就是這樣干的?！边€有一次在蘇州，不知道是因?yàn)槲艺f對了，還是受到了我的話的“打擊”，有兩位女性質(zhì)量經(jīng)理在跟我談起她們天天在做這些事情的時候，眼睛里還閃著激動的淚花。有的時候，還會出現(xiàn)另外一種場面——大家都陷入了沉思，現(xiàn)場非常安靜，仿佛空氣都凝結(jié)了，這時候，就是有一根針掉在地上，也夠清楚聽得一清二楚!
這種.種的反應(yīng)其實(shí)透射出了這樣一個道理——我們總是忙于處理一些現(xiàn)象而忽視了對這件事情本質(zhì)或它背后原因的思考。我們有太多太多的管理者就是這樣，只是單純地把質(zhì)量問題當(dāng)作一件就事論事的事情來處理，而忽視了它背后所映照出的一個更加本質(zhì)的問題。
那么，這個背后的原因，或者說這個更本質(zhì)的問題到底是什么呢?很顯然，如果我們談的是質(zhì)量問題，我們一定要知道一個最為基本的道理——質(zhì)量的目的絕不在于我們?nèi)绾螌捜輪栴}，也不在于我們?nèi)绾瓮讌f(xié)、如何折騰，更不在于我們?nèi)绾尾粩嗟夭┺摹Ｙ|(zhì)量的目的，在于我們?nèi)绾蜗朕k法去更好地根除問題產(chǎn)生的原因，想辦法去預(yù)防問題的產(chǎn)生。當(dāng)然，我相信許多人都認(rèn)可這一點(diǎn)，但是，非常遺憾，大家并沒有認(rèn)真地去思考這個問題。往往便做出了許多錯誤的選擇，悲劇在于，我們選擇了錯誤，卻不知道我們到底錯在哪里!
諸君不妨思考一下，為什么面對“質(zhì)量問題”每個員工都本能地學(xué)會了做三件事：第一，推卸責(zé)任;第二，開始指責(zé)我們的質(zhì)量人員;第三，再一次推卸責(zé)任。
克勞士比先生有一個自己的格言：“一個人當(dāng)你嘴里含著珍珠的時候，千萬不要隨便吐出來，那樣沒有什么效果。你一定要在正確的時間、正確的場合，當(dāng)著正確的人把它吐出來，才會閃閃發(fā)光?！?/p>
在現(xiàn)實(shí)生活中，有一個謎語透露出了這其中真正的奧妙。它是這么說的：有一件事，說起來最重要，做起來變次要，關(guān)鍵時刻沒必要，請打一個詞。謎底是什么?說到這里了，大家一定猜出來了，沒錯，答案就是——質(zhì)量!
零缺陷是倡導(dǎo)大家第一次就把事情做對。換句話說，我們強(qiáng)調(diào)的是“做正確的事”，而不僅僅是“正確做事”，更不僅僅是“第一次”。
誠然，“檢驗(yàn)”可以幫助我們固守陣地，而且“檢驗(yàn)工廠”在短期內(nèi)的確可以支持企業(yè)的發(fā)展，但從長遠(yuǎn)看，這無非是當(dāng)年法國“馬奇諾防線”(Maginot Line)的翻版，終將會破壞企業(yè)的管理基礎(chǔ)。我堅信，“快樂返工”早晚有一天會失去快樂，收獲痛苦。
說得再簡單一點(diǎn)，當(dāng)我們看到油瓶倒了，該怎么辦?顯然，日本人的答案是馬上把油瓶扶起來，然后找出油瓶倒的根因，最后再去落實(shí)相關(guān)的責(zé)任。而我們中國的企業(yè)呢，發(fā)現(xiàn)油瓶倒了，大家首先要奔去油瓶那，去了之后呢，開始找責(zé)任：“這不是我的責(zé)任，這是設(shè)備部門的?！庇谑前言O(shè)備部門叫做來。設(shè)備部門看了看，然后說：“錯了，這是生產(chǎn)部門弄倒的，為什么叫我來?”最后，只能靠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話：“你們?nèi)既??！碑?dāng)這幾個部門一起過去把油瓶給扶起來的時候，油瓶里的油早就漏得一滴不剩了。那么，這件事如果到了德國的企業(yè)又會怎樣呢?其實(shí)，德國的企業(yè)也有不同的文化，有些企業(yè)并不直接扶起油瓶，而是站在那兒講理，先落實(shí)責(zé)任，等大家把責(zé)任落實(shí)完之后，就由負(fù)責(zé)的人把油瓶扶起來。而有些企業(yè)，則會像日本企業(yè)那樣解決這個問題。
德國人的“人死觀”，是基于著名的“存在主義哲學(xué)家”海德格爾對德國人的深刻影響。他把人的生活分為“真實(shí)的生活”和“不真實(shí)的生活”，說一個人只有面對死亡，才有可能認(rèn)真，才有可能反過來規(guī)劃你現(xiàn)在當(dāng)下的生活，從而確定你具體的生活目標(biāo)。如果你每一天都過著認(rèn)真而快樂的生活，那么，你的生活就是真實(shí)的，否則將是不真實(shí)的。顯然，這種價值取向會使人們活在當(dāng)下，踏踏實(shí)實(shí)地生活，做好每一件事，過好每一天。也許，這就是所謂的日本和德國的“質(zhì)量基因”吧!
一個人如果總是先吃那些開始爛的蘋果，而將好蘋果留著不吃，那么，他極有可能吃一輩子爛蘋果。
因?yàn)楫?dāng)你用了錯誤的觀念和理論，用了錯誤的假設(shè)去做一件事的時候，那帶來的絕對是錯誤的思路，而收獲的一定是苦果和混亂。所以，十幾年來我一直沒忘記敲打大家——質(zhì)量是管理問題，不是技術(shù)活動。要努力去從管理切入質(zhì)量，而萬萬不可把它變成一種QC。
在現(xiàn)實(shí)生活中，質(zhì)量看來不像是一個專業(yè)而是一種功能，而這種功能又恰恰和其他的業(yè)務(wù)是相沖突、相對立的，比如說，和生產(chǎn)、采購、研發(fā)、技術(shù)、服務(wù)、物流等等。似乎在一個組織里面，一定要有一支隊(duì)伍是和大家相對立的，是專門負(fù)責(zé)監(jiān)督和檢查他們的。但同時，大家又認(rèn)為你的技術(shù)含量是不高的，你做不了什么，更不可能有能力檢查我的工作。在這種情況下，你們可以想象，這支隊(duì)伍要想真正朝著專業(yè)化發(fā)展，道路還非常的漫長。
更確切的說，當(dāng)你的眼睛僅僅是在向內(nèi)看的時候，你看到的也許只是銷量和市場。但是當(dāng)你反過來，就會發(fā)現(xiàn)客戶在意的，更多的是質(zhì)量和你的承諾。就像學(xué)生考試一樣，如果你僅僅是當(dāng)學(xué)生，你的目標(biāo)其實(shí)就是不斷地積累你的知識，不斷應(yīng)考，最后拿一個高分;而如果你要成為一個對社會“有用的和可信賴的”人的話，就恰恰忽視了最重要的一環(huán)，那就是品質(zhì)的修煉。
事實(shí)上，六西格瑪真正關(guān)注的是變異和統(tǒng)計數(shù)據(jù)，而不關(guān)心因公司文化的轉(zhuǎn)變而產(chǎn)生的行為的變化;它的目標(biāo)就是要通過減少變異來節(jié)省成本。問題是，當(dāng)你開始聚焦變異時，你就把眼睛盯在錯誤的事情上了?？纯茨ν辛_拉和GE的結(jié)果就知道了。他們都宣稱六西格瑪為他們節(jié)省了千百萬的美元，可是摩托羅拉在1995年的市場份額高達(dá)60%，到20某某年降到了15%。
企業(yè)的成功是用你能夠幫助終端客戶或消費(fèi)者省多少錢而非你自己能夠省多少錢來衡量的。
《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》讀后感2
接下來該怎么辦呢?按理說，這時間查抄職員是一定要喊“?！?、喊“NO”的。如果這樣喊了，按照公司產(chǎn)品不能夠報廢的規(guī)矩，如果產(chǎn)品在第一次交付的時間沒有合格，可以在某些情況下經(jīng)過查抄職員上面專設(shè)的質(zhì)量專員或者專家的認(rèn)可之后，可以讓生產(chǎn)部門作第二次提交。但是產(chǎn)品如果做報廢處理的話，那么按照KPI考核，所有相關(guān)職員都要一同承擔(dān)責(zé)任。
故事是這樣的：廣東某家具公司，有一次在對一批即將發(fā)貨桌子進(jìn)行末了的查抄時，終檢職員發(fā)現(xiàn)在一張桌子背面的一個不起眼的中央，有一塊木板的紋理彷佛和其他的有所差別。因?yàn)槠渌哪景宓募y理都是豎的，而這一塊木板的紋理卻有些斜，覺得像一個劃痕一樣，顯然是木柴用錯了。無論你是否了解質(zhì)量，是否愿意理解質(zhì)量，它都時時刻刻影響著你的言行和思維，尤其是你的重大決議計劃。辦理無處不在，但辦理的質(zhì)量才是關(guān)鍵。終究，中國的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了由“數(shù)量經(jīng)濟(jì)”向“質(zhì)量經(jīng)濟(jì)”跨越的階段，迫切地需要正確的觀點(diǎn)、適宜的方法和工具，以及卓有成效的舉措。這必將極大地改變?nèi)藗兊乃季S模式和行為方式，甚至是全球經(jīng)濟(jì)與政治力量發(fā)展的戰(zhàn)略格局。歷史上尚無這么多人在思索與實(shí)踐著質(zhì)量，也彷佛表明所謂的“質(zhì)量世紀(jì)”并非虛構(gòu)。
但是，查抄職員照舊喊了一聲“NO”。這樣，生產(chǎn)職員就不得不出來了。當(dāng)然，他們是極不愿意出來的。因?yàn)?，在他們看來，這點(diǎn)問題實(shí)在算不了什么，睜一只眼閉一眼也就過了，何必讓大家的績效都跟著都“倒霉”呢?
于是，生產(chǎn)職員就和查抄職員商量，盼望能夠允許他們作第二次提交。查抄職員就讓他們按照規(guī)矩去和質(zhì)量專家討論。經(jīng)過一番討論后，質(zhì)量專家允許他們作第二次提交。
其一，認(rèn)為西方的理論號不了中國的脈，所謂辦理無定勢;其二，認(rèn)為中國人的DNA里天生就缺失日本人和德國人的那種質(zhì)量基因。從而走出一條融合與創(chuàng)新的道路。
可是，當(dāng)產(chǎn)品第二次提交過來之后，終檢職員又按照流程進(jìn)行了一次查抄，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，原來出現(xiàn)問題的中央已經(jīng)改過了，但是在別的一個中央又有了一道劃痕。如果說第一道“劃痕”只是看上去像一個劃痕的話，那么第二道劃痕完滿是一道物理劃痕，顯然是在修復(fù)過程中新增的一道劃傷。
《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》讀后感3
提起制造業(yè)，可以說中國制造曾經(jīng)是全世界的一個熱門話題。我國的制造業(yè)在改革開放的前二十年來可謂是迅猛發(fā)展，其中最主要的原因就是因?yàn)橹袊娜丝诩t利因素，因?yàn)槿硕嗨詣趧恿Τ杀颈容^低，國外的一系列的跨國公司基本上都將基礎(chǔ)的生產(chǎn)線移至中國大陸。
但是隨著近年來勞動力成本的上漲，傳統(tǒng)的人口紅利優(yōu)勢已經(jīng)漸漸失去，這個時候中國的制造業(yè)該何去何從。而且中國的制造業(yè)還有一個特點(diǎn)，那就是生產(chǎn)產(chǎn)品旺旺更加重視量，很多沿海的加工廠給工人的工資的指標(biāo)往往都有計件算工資的這一標(biāo)準(zhǔn)，對于產(chǎn)品質(zhì)量這一塊可以說相比起來，重視的程度就不是第一位的。
這也就導(dǎo)致出現(xiàn)了這樣一種奇怪的現(xiàn)象，國外的進(jìn)口產(chǎn)品雖然價格非常高，但是國內(nèi)的很多人都寧可花幾倍的價格去購買，而反觀國內(nèi)的同類產(chǎn)品卻很受懷疑。例如前些年出現(xiàn)的奶粉事件，可以說就反映了企業(yè)對于產(chǎn)品質(zhì)量的一個觀念，雖然短時間可能覺得銷售沒問題，但是一旦曝光公眾對于國內(nèi)這些廠家失去信任的話，可以說給整個行業(yè)帶來的就是巨大的災(zāi)難。
從產(chǎn)品質(zhì)量與數(shù)量兩個方面來看，可以說這兩者是一對矛盾體，想要質(zhì)量好，就要嚴(yán)格把關(guān)，可能有些產(chǎn)品就會不合格，可能產(chǎn)品的數(shù)量就會受到影響，可以說這對于現(xiàn)在國內(nèi)很多以追求產(chǎn)量為主要指標(biāo)甚至唯一指標(biāo)的企業(yè)來說想要做到質(zhì)量與數(shù)量都能夠達(dá)到雙贏的局面，可以說還是非常困難的。我們每個個人都很重視質(zhì)量(前提是買賣的這些東西都是關(guān)乎自己貼身利益的)，而在自己開始上班工作的時候能不能夠保證自己生產(chǎn)出來的產(chǎn)品也是又多又好呢?這就不僅僅是企業(yè)工人的事了?
在這本《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》里面就對于質(zhì)量和數(shù)量的問題進(jìn)行了詳細(xì)的探討，可以說在本書中，作者的主要針對對象是企業(yè)的管理者，可以說一家企業(yè)的管理者是決定了這家企業(yè)的發(fā)展大方向。由于本書針對的閱讀群體主要是企業(yè)的管理者，作者這在本書的正文中就主要通過列舉企業(yè)中的一個可能會發(fā)生的關(guān)于質(zhì)量事故的小事件來引入關(guān)于質(zhì)與量的話題。
在本書的六大部分中，對于質(zhì)量的認(rèn)識作者采用了一個符合人認(rèn)知事物的這樣一個過程來進(jìn)行展開。例如從最開始的‘引子’里的關(guān)于一個劃痕的故事來引出關(guān)于質(zhì)量的思考，可以說這樣的事情在很多企業(yè)可能都發(fā)生過，至少我看到這個故事的時候我認(rèn)為在我以前的單位上是發(fā)生過的，而且后面還造成了很嚴(yán)重的事故。作者從這個故事出發(fā)就開始對于中國企業(yè)中關(guān)于質(zhì)量的管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了簡要的探討，對于中國企業(yè)的競爭力形式也進(jìn)行了自己的解釋，可以說通過作者的這些文字，我相信大家都能夠看出質(zhì)量管理的重要性，但是如何改進(jìn)，可以說每個企業(yè)的情況都是不一樣的。
作者在后面幾部分中就列舉了華為的案例來探討改革的良方。可以說里面的具體方法措施在書中都可以反倒，我在這里想說的是本書的排版還是比較科學(xué)的，甚至在”再版序“中還用思維導(dǎo)圖的形式將本書的整個章節(jié)脈絡(luò)形象的表示出來，可以說這對于事務(wù)繁忙的管理人員來說，閱讀本書可以節(jié)省很多時間，可以很快找到自己感興趣的部分來閱讀。
可以說在關(guān)于提高產(chǎn)品品質(zhì)，提供中國制造業(yè)的中國品質(zhì)，中國企業(yè)需要走的路還很長，可以說本書在如何啟示企業(yè)管理者來加強(qiáng)關(guān)于質(zhì)量管理的意識啟發(fā)上是一本不錯的經(jīng)管類書籍，建議相關(guān)的企業(yè)管理人員可以看看。
《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》讀后感4
曾幾何時，中國制造成了“粗制濫造、假冒偽劣”的'代名詞，外國的知名品牌“索尼”、“蘋果”、“三星”、“卡西歐”——成了國人爭相購買的對象，而世界各地也經(jīng)常出現(xiàn)中國同胞瘋狂搶購日本馬桶蓋、日本電飯鍋、新西蘭奶粉的現(xiàn)象。
可是隨著時間的推移，這些被人們熟知的現(xiàn)象已經(jīng)慢慢脫離人們的視線，取而代之的是華為、小米、格力成為人們的消費(fèi)熱點(diǎn)，之所以此，正是我們中國的產(chǎn)品慢慢提升的緣故。那么，我們?nèi)绾翁嵘|(zhì)量競爭力，打造中國品質(zhì)呢?就讓我們一起看看中國零缺陷管理奠基人、克勞士比中國學(xué)院創(chuàng)始人楊剛老師在他著的《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》里是怎么說的?
楊剛老師在《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》這本書里先給我們講了一道劃痕的故事：“廣東某家具公司里，在對一批即將發(fā)貨的椅子里發(fā)現(xiàn)一塊木板的紋理似乎和其他的有所不同，似乎是一道劃痕，于是一位年輕的質(zhì)檢員就嚴(yán)格地叫了停。在這位質(zhì)檢員的堅持下，這件事傳到了老總那里。開始老總還支持這位檢查員，可是最后，在利益的驅(qū)使下，老總妥協(xié)了，最后讓步簽收?！?/p>
對于這一幕，我是不陌生的，因?yàn)槲夜ぷ鞯膯挝痪褪且粋€機(jī)械制造企業(yè)，經(jīng)常遇到某一個零部件在某一道工序遇到質(zhì)量問題，經(jīng)?？吹阶尣交赜玫奶幚?，亦正因如此，我們的制造的產(chǎn)品雖然在當(dāng)時滿足了客戶供貨期的要求，可不不久后總是回廠維修。亦正如此，我們的產(chǎn)品才不是那么精益求精，總是處于低端行列。
也正如此也讓我們體會到了外國公司對于質(zhì)量要求的嚴(yán)格。最近我們單位正和西班牙的一家企業(yè)進(jìn)行合作，在產(chǎn)品試制過程中過程中，好些時候，好些工序，在我們單位看來已經(jīng)符合質(zhì)量要求，可以進(jìn)行下一步工序了，可是人家外國同仁就是不放過，寧愿延誤工期，也絕不在質(zhì)量上放過蛛絲痕跡。這就是對待質(zhì)量的不同態(tài)度，也是我們管理上存在的差距，其實(shí)這種現(xiàn)象不僅我們單位有，在我們中國還是很普遍的，我們經(jīng)常會熟視無睹。這一點(diǎn)楊剛老師在書中也是提到的，這也是我們質(zhì)量管理存在的缺失。
近兩年華為，小米一步步的崛起，就是因?yàn)樗麄児疽呀?jīng)認(rèn)識到這一點(diǎn)，質(zhì)量管理管理就是競爭力，提高質(zhì)量管理，才能提高企業(yè)的競爭力。在質(zhì)與量的戰(zhàn)爭中，一定要抓住質(zhì)量這一關(guān)，不能只圖數(shù)量，不求質(zhì)量，要不會本末倒置。華為不求更低價，而求更優(yōu)質(zhì)，也正如此，華為成功地消除了“中國制造”的低價劣質(zhì)形象，現(xiàn)在華為制造了一些世界上最先進(jìn)的電信設(shè)備。
所以說，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高競爭力，才是打造中國品質(zhì)最根本所在。
《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》讀后感5
這本《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》是楊鋼博士把克勞士比大師的管理理念與中國管理實(shí)踐和社會現(xiàn)實(shí)相結(jié)合的一部全新力作。這本書提出的一個新觀念讓人深思：品質(zhì)到底是誰的事情?在質(zhì)與量的戰(zhàn)爭中，誰是敵人誰是朋友?
由此讓人聯(lián)想到：工作質(zhì)量與工作數(shù)量的戰(zhàn)爭不應(yīng)該是人力行政部門和業(yè)務(wù)部門的人們互相之間的一場各執(zhí)一詞的戰(zhàn)爭，而是大家一致站在完成公司共同目標(biāo)的立場上，對單純完成工作數(shù)量而忽視工作質(zhì)量的行為的一場戰(zhàn)爭。以下僅對提高工作效率淺談自己的一些見解。
一、零缺陷——第一次就做對
為了提高工作效率，每個人接到工作后第一件事就是想把事情快速準(zhǔn)確地做對，確定方向，不走冤枉路。俗話說："馬壯車好不如方向?qū)?quot;，這句話的典故來自春秋戰(zhàn)國時期，即方向錯誤，再怎么努力都枉然。
人生通常面臨許多選擇，但緊要的只有幾步，在很多情況下，選擇比努力更重要，同樣我們在完成事情時，如果能恰如其分地把握住關(guān)鍵，就能達(dá)到事半功倍的效果。當(dāng)然在開展工作前我們需明確工作的目的，仔細(xì)想想做這項(xiàng)工作的重點(diǎn)是什么，希望借此得到什么結(jié)果，這樣做之后是不是真的能得到想要的結(jié)果，并與領(lǐng)導(dǎo)和同事一同討論，再決定整個方向及流程。
二、凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢
在我們完成日常的任務(wù)時，如果在工作過程中再花時間去尋找所需的資料或工具，只會事倍功半，徒增出錯的機(jī)會。事前即將一切所需都準(zhǔn)備好，即取即用。如隨時準(zhǔn)備好"最新"的信息：”資料“的隨時更新與增刪，可以讓我們永遠(yuǎn)掌握到最新的訊息，并隨時將它做好整編、歸類等的工作，以供我們隨時掌握最新的狀況，并可迅速做出正確的思考判斷。
隨時將自己的知識、經(jīng)驗(yàn)、技能等，做好轉(zhuǎn)換成工具的觀念，以便隨時可以拿出來運(yùn)用，或重新組合，以便縮短時間、提高效率，增加更多的成功機(jī)率。因此在我們理清需要做的事時，事先做好計劃表或者在“小本上”隨時記下要做的工作至關(guān)重要。
三、權(quán)衡主次：“事以類聚，物以群分”
養(yǎng)成把握重點(diǎn)、循序漸進(jìn)、集中力量的習(xí)慣，決定次序，從最重要的事情著手。我們必須先決定哪一個工作比較重要，優(yōu)先去做;哪些比較不重要，可以緩辦。不考慮優(yōu)先次序所產(chǎn)生的另一結(jié)果，常是一無所成，而且被拖延或耽擱的事情，等之后再提出時，往往已失去時效性。
四、不斷學(xué)習(xí)新的知識與技能
當(dāng)今時代，知識的更新和進(jìn)化如此之快，陳舊的思維和理念與高效率的工作節(jié)奏已經(jīng)脫節(jié)，"苦干"是成功的充分或基本條件，但它并不能保證成功，今天我們還要聰明工作，只有不斷學(xué)習(xí)才能提升工作效率及創(chuàng)新。
讀萬卷書，行萬里路，在日常工作中我們需要沉下心來用心感悟工作中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，主動學(xué)習(xí)、參加培訓(xùn)課程，甚至只是默默觀察別人怎么做，都能從中學(xué)習(xí)到新知與技術(shù)，再消化出更有效的做事方法與解決問題之道。成長的快慢與成長的心有關(guān)，因此我堅信，只要能夠養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，用心吸取營養(yǎng)，不斷總結(jié)，才能質(zhì)與量兩者兼得。
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