海底撈你學(xué)不會讀書隨筆
《海底撈你學(xué)不會》你讀了之后肯定會有很大的收獲。下面是學(xué)習(xí)啦小編給大家整理的海底撈你學(xué)不會讀書隨筆,供大家參閱!
海底撈你學(xué)不會讀書隨筆篇1
上周收到大家的讀后感,周末粗略地看了一遍,這周抽空稍作編輯,一并匯總成冊轉(zhuǎn)發(fā)給大家。
起初推薦大家看《海底撈你學(xué)不會》這本書理由很簡單:我們是服務(wù)行業(yè),海底撈又是將服務(wù)業(yè)的“服務(wù)”發(fā)揮到極致的企業(yè),而且作者很聰明,只將幾十篇短文稍作整理連接,借他人之口娓娓道來,不講理論,沒有說教,每章每段獨(dú)立成文,閱讀起來不費(fèi)功夫。看完大家的讀后感,也確實(shí)感受到大家是認(rèn)真看了,看過是認(rèn)真想了,想過是認(rèn)真寫了——但這還不夠,看過、想過、寫過,還要做!做哪些?怎么做?不考慮這些問題,前面的工作就是浪費(fèi)。
海底撈能不能學(xué)得會?這個(gè)問題已成為管理學(xué)界炒來炒去的剩飯,犯不著我們再去炒一遍。說海底撈學(xué)得會,是因?yàn)楹5讚频墓芾砗翢o秘密可能:服務(wù)、授權(quán)、“家”文化——每樣都做到極致;說海底撈學(xué)不會,是因?yàn)楹5讚乒_的秘密全部都由人控制,而人,只能是海底撈培養(yǎng)的人?!兜赖陆?jīng)》有言:“大音希聲,大象無形。”人人都能看到的秘密肯定是最難學(xué)到的秘密,因?yàn)槊孛鼙澈罂傆歇?dú)占的資源在左右局面,對于海底撈,這種獨(dú)占的資源就是人。
所以爭論 “海底撈能不能學(xué)得會”這個(gè)問題本身是沒有意義的,有意義的在于爭論的過程中能不能把握其精髓并用于自身實(shí)踐,進(jìn)而創(chuàng)造出有別于“海底撈”的“水里撈”、“天上撈”,形成服務(wù)業(yè)新的熱點(diǎn)標(biāo)桿。
在閱讀中,大家可能在心里都詢問過這樣的問題:
“海底撈的員工怎么能自覺地將服務(wù)做到極致?”
“海底撈怎么能形成如此溫暖的‘家’文化?”
“海底撈的領(lǐng)導(dǎo)怎么能這么信任員工?”
“海底撈的員工怎么能如此努力?”
“海底撈的晉升機(jī)制怎么能如此別具一格?”
……
大家在各自的讀后感中對這些問題都有見仁見智的見解,這也是我希望大家能看到所有人讀后感的原因,對此,我只想說兩句話:
一、希望大家能將這些問題帶到各自的工作中去解答,在工作中發(fā)現(xiàn)問題不足懼,抱怨問題不可取,解決問題最實(shí)際;
二、學(xué)會換位思考,送一句名言給所有的同事共勉:“居廟堂之高,則憂其民;處江湖之遠(yuǎn),則憂其君”。
對于我而言,更多的收獲在于閱讀大家的讀后感,一篇篇文字,向我展示出一個(gè)個(gè)既熟悉又嶄新的形象,從年輕的員工身上我看到了深沉,從內(nèi)向的員工身上我看到了潑辣,從嘻哈的員工身上我看到嚴(yán)謹(jǐn),當(dāng)然,我也看到了百度的力量,但不管怎么樣,就像有些同事所說,我需要與諸位同事有更多的交流,而閱讀大家的文字,就像與每位同事做了一次對話,這種對話機(jī)會,我很珍惜。
海底撈你學(xué)不會讀書隨筆篇2
連著多日終于把《海底撈,你學(xué)不會》讀完了,從這里面我學(xué)到了很多知識,現(xiàn)在分享給大家。
首先是海底撈的——模式
任何一種商業(yè)模式,都有一個(gè)基本的前提,即要有巨大的市場想象空間,也就是市場的容量要足夠大。餐飲業(yè)作為一個(gè)傳統(tǒng)而永恒的行業(yè),市場容量足夠大,可持續(xù)性特點(diǎn)也較強(qiáng),顧客吃完一次,如果感覺好,過一段時(shí)間還會繼續(xù)消費(fèi)。海底撈的發(fā)展模式也很大程度上依托于他的行業(yè)特性,充分享受了餐飲行業(yè)的特點(diǎn),給他提供了無限擴(kuò)張的可能性。
再次是海底撈的——服務(wù)
海底撈專注于“服務(wù)”。從書中我可以很強(qiáng)烈的感受到他的企業(yè)氛圍,從員工的福利建設(shè),層級管理、績效晉升最后落實(shí)到客戶的終端服務(wù)感受。海底撈的最終目的是在于通過服務(wù)品質(zhì)能讓用餐者感受到家的溫暖,而海底撈抓住了捷徑就是通過給員工創(chuàng)造一個(gè)良好的家庭氛圍,讓他們感受到家的快樂,然后讓客戶最終感受到家的溫暖。
當(dāng)其他餐飲企業(yè)都在搞服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的時(shí)候,海底撈反其道而行之,一心一意從顧客的角度出發(fā),用心體貼的提供個(gè)性化服務(wù),為此甚至是偏執(zhí)式的堅(jiān)持:對顧客像家人一樣好,甚至服務(wù)到讓你“煩”。
海底撈為顧客創(chuàng)造的是一種幸福感,顧客感到幸福了,則“心”就給你了,把消費(fèi)者的心智模式牢牢抓住,就成功了。一不小心,海底撈做了一個(gè)“消費(fèi)服務(wù)感覺”領(lǐng)域的第一品牌。
差異化的服務(wù)在我們行業(yè)是一道獨(dú)特的風(fēng)景,差異化的服務(wù)源于我們行業(yè)的自主性。我們的家政服務(wù),缺少一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化得服務(wù)流程,這個(gè)服務(wù)規(guī)范我們正在致力于制定,但是我們更重要要致力的就是將一個(gè)復(fù)雜的服務(wù)項(xiàng)目簡單化,明晰化,讓我們的客戶有更直接的感染。
最后是海底撈的——管理
任何管理都需要激勵(lì)與監(jiān)控;不同的管理方式,源于對人性的不同假設(shè)。在現(xiàn)實(shí)中,每個(gè)管理者都會根據(jù)自己對人性的判斷,從而選擇一些東西。好的管理一定是以激勵(lì)為主,監(jiān)控為輔,這樣才能讓大部分員工感到被信任。人被信任了,就會“士為知己者死”,管理就事半功倍。壞的管理一定是監(jiān)控為主,激勵(lì)為輔,用防賊的方式監(jiān)控員工。人被看低了,士氣自然就低,管理就會事倍功半。所以我們要特別學(xué)習(xí)海底撈對于來自一線農(nóng)村的管理經(jīng)驗(yàn),對于這些員工更重要的是以理服人,以情動心,用真誠打動員工,保證人員穩(wěn)定性。管理、服務(wù)方式具有差異性,這是我們在市場競爭中有占有唯一的先機(jī)。
其實(shí)上述海底撈,可以聯(lián)想到我們公司,他們是餐飲業(yè),而我們是汽車行業(yè),要想在這個(gè)行業(yè)里邊立住腳跟,我們也是從模式到服務(wù),先是打造自己,然后再做出屬于自己的品牌效應(yīng),道理其實(shí)是一樣的。
將復(fù)雜的事情簡單化,將簡單的事情細(xì)節(jié)化,這樣就會慢慢成就未來的成功。
海底撈你學(xué)不會讀書隨筆篇3
我沒有去過海底撈,只是知道它是一家火鍋店,當(dāng)公司推薦這本書時(shí),我只覺得又是一本商業(yè)類書籍一個(gè)企業(yè)成功的故事,這種故事屢見不鮮了。我是以一種打發(fā)時(shí)間和完成任務(wù)的心態(tài)打開這本書的……然后被吸引,被感動,被征服,更對海底撈董事長充滿敬佩之情。張勇,如此平凡的名字,如此不平凡的人。
海底撈是個(gè)很微妙的企業(yè)。很多事情告訴你了,你會很驚訝,再把原因告訴你,你會想不通,整個(gè)海底撈充滿了矛盾和不可思議??捎指杏X這是一個(gè)水到渠成,很自然的現(xiàn)象。海底撈一切好的開始我覺得都源于老板張勇的管理創(chuàng)新---把人當(dāng)人待。
這本書很完整的體現(xiàn)了海底撈的管理,經(jīng)營模式,以及員工與海底撈之間的點(diǎn)點(diǎn)滴滴,非常感人,而那些點(diǎn)點(diǎn)滴滴中更有很多值得思考的東西。
書中一件一件員工與海底撈之間的瑣事,讓我看到了海底撈人性的一面,還有張勇獨(dú)特的管理,以及張勇不平凡的為人。
人呢?最難養(yǎng),只給吃喝愛還不夠,人還需要尊敬,什么是對人的尊敬?見老板鞠躬給領(lǐng)導(dǎo)鼓掌?那不是對人的尊敬,那是對地位和權(quán)力的尊敬,對人的尊敬是信任。信任你的操守,就不會把你當(dāng)賊防;信任你的能力,就會把重要的事情委托給你,人被信任了,就有了責(zé)任感;于是,士為知己者死,才能把公司的事當(dāng)成家里的事。在海底撈,員工住的是小區(qū),還有專人打理,衣食住行面面俱到。張勇像家人般對待員工,連同員工的親屬也一并關(guān)愛,其中最讓我印象深刻的也是最厲害的一點(diǎn)就是對員工如家人般的信任。海底撈里,連一個(gè)最普通的服務(wù)員只要有合理的理由都有給客人免單的權(quán)力,他明白每桌客人的喜好只有服務(wù)員最清楚,只有服務(wù)員才能一桌一桌地感動客人,所以他把解決問題的權(quán)力放在一線員工手里,才能最大限度消除服務(wù)中的不滿意,而這種授權(quán)更讓員工感覺到被充分的信任,這種信任也讓員工更加有主人翁精神。一個(gè)企業(yè),讓員工感受到家的溫暖,一個(gè)老板讓員工受到家人般的信任,還會有哪個(gè)員工會拒絕對企業(yè)好對老板好?不得不說,張勇真的是個(gè)很聰明很有魄力的人。正是他的這種家人般的關(guān)愛和信任,充分調(diào)動了員工的積極性,把員工的主人翁精神體現(xiàn)到極致,把員工的作用發(fā)揮到極致,正是這種極致把海底撈的服務(wù)推了出去,把海底撈推了出去,讓更多人做好掏腰包的準(zhǔn)備走進(jìn)了海底撈。
張勇確實(shí)是個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者,他能讓員工堅(jiān)信明天的蛋糕也有自己的一份,他能讓員工在最不起眼的工作崗位上看到自己未來的希望,并把自己的希望和公司未來的發(fā)展緊緊聯(lián)系到一起,他先把員工的心留下,再把權(quán)力交給員工,讓員工的腦袋開始為海底撈的發(fā)展創(chuàng)造,這樣一個(gè)海底撈,沒有理由不成功,這樣一個(gè)人能讓千千萬萬的人看到希望 ,他沒有理由不偉大。
細(xì)看之下,海底撈的成功里沒有不可思議,海底撈的成功是一步一步走出來的。而海底撈最寶貴的財(cái)富不是體制,不是管理,不是資本,是人!
我衷心希望張勇和他的海底撈能夠一直走下去,因?yàn)楹5讚频拇嬖谝巡粌H僅只是一個(gè)企業(yè)成功創(chuàng)造出來的產(chǎn)物,它讓中國最令人不滿意的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)水平有了可以改變的希望,它的存在讓韓國和日本這種擁有高水平服務(wù)的國家為之驚嘆:“中國也有這樣服務(wù)的餐廳?”它給我們中國的餐飲業(yè)帶來了贊譽(yù),同時(shí)也滿足了我們的自尊心 。而張勇用自己的行動證實(shí)了“把人當(dāng)人待”這一管理創(chuàng)新的可行性,海底撈帶給中國及國外企業(yè)的影響,使這種創(chuàng)新已經(jīng)開始影響更多企業(yè)人思考中國企業(yè)和社會人文關(guān)懷,文明程度要與經(jīng)濟(jì)發(fā)展同步的問題。
海底撈你學(xué)不會讀書隨筆篇4
無意中看見了這本書——《海底撈你學(xué)不會》,是一本什么樣的書?還學(xué)不會?封面寫著知名學(xué)者黃鐵鷹所著,居然還有國內(nèi)知名企業(yè)家寧高寧、王石及經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎的作序。沖著這本書的作者和作序的名人,我打開了這本書。這本書由60篇短文組成,每篇講的都是小故事,但微言大義,讀來引人入勝,我一口氣讀完了這本書。
海底撈是什么?它成立于1994年,是一家以經(jīng)營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店,全稱是四川省簡陽市海底撈餐飲有限股份公司。十七年來,公司已發(fā)展成為在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、沈陽等全國多個(gè)城市擁有五十多家直營店,四個(gè)大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個(gè)原料生產(chǎn)基地。是什么讓這一家名不見經(jīng)傳的來自四川簡陽的火鍋店在這十多年間有如此大的跨越式發(fā)展,且備受社會的關(guān)注?
讀完《海底撈你學(xué)不會》這本書后,總結(jié)出海底撈今天的成功,在于它總是把顧客的滿意和員工的滿意擺在首位,他人幸福了,自己才幸福。在海底撈,顧客才是真正的“上帝”,一切服務(wù)均是圍繞顧客滿意來進(jìn)行,而顧客滿意度直接取決于員工的服務(wù)態(tài)度。張勇知道要想讓員工對客人好,就必須讓員工感到幸福;讓員工感到幸福,就必須把他們當(dāng)人對待!這話說起來容易,但真正做起來并不容易,它依賴于一整套的管理辦法和企業(yè)文化,也依賴于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營理念和博大胸懷。但海底撈做到了。海底撈的成功有很多可借鑒之處,但都無一例外地體現(xiàn)對人的管理上,若從人力資源管理的角度來講,具體體現(xiàn)在選人、用人、育人和留人上。
其一,選人。用海底撈老板張勇的話說,海底撈選人的標(biāo)準(zhǔn)很多,但原則很簡單,就是不怕吃苦的好人。海底撈選人的原則確實(shí)很簡單,但對于它這樣一個(gè)從事勞動密集型的餐飲服務(wù)型企業(yè)來講,卻是最好的選人標(biāo)準(zhǔn)。餐飲是伺候人的活,沒有吃苦肯干的勁,如何能做到快速準(zhǔn)確、熱情地為客人服務(wù)?又怎么可能為海底撈抓來一桌一桌的客人呢?
其二,用人。海底撈用人的奧秘在于“信任”與“授權(quán)”。書的作者黃鐵鷹總結(jié)了這樣一段話:養(yǎng)而不愛,是養(yǎng)豬;愛而不敬,是養(yǎng)狗。而人呢?最難養(yǎng),只給吃和愛是不夠的,還需要尊敬。什么是對人的尊敬?見老板鞠躬給領(lǐng)導(dǎo)鼓掌?那是對地位和權(quán)力的尊敬。對人的尊敬是信任。
信任不是說出來的,而是做出來的。張勇在海底撈公司的簽字權(quán)是100萬以上;100萬以下是由副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé);大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有30萬元的簽字權(quán);店長有3萬元的簽字權(quán)。而海底撈一線的普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權(quán),不論什么原因,只要員工認(rèn)為有必要,都可以給客人免一個(gè)菜或加一個(gè)菜,甚至免一餐??梢?,在海底撈,上至中高層管理人員,下至普通員工,都無一例外獲得了最高老板的授權(quán),而這種授權(quán),來源于老板的信任。信任你的操守,就不會把你當(dāng)賊防;信任你的能力,就會把重要的事委托給你。人被信任了,才會有責(zé)任感;于是,士為知己者死,才能把公司的事當(dāng)成家里的事。從人力資源管理的角度來看,如果一項(xiàng)激勵(lì)措施讓有能力的員工又有意愿來做事的話,激勵(lì)效果將是最優(yōu)的。海底撈的員工絕大多數(shù)來自于農(nóng)村,多數(shù)只受過初中教育,但在海底撈,員工不僅比其他餐館吃得好、住得好,還能得到公司的信任,他們找到了另一個(gè)“家”的歸屬感,試問哪個(gè)人不想自己的家變得越來越好?不會為自己的家努力拼搏呢?
其三,育人。管理者最難的事,是讓別人相信明天的大蛋糕會有自己的一份。人的欲望是無限的,沒有公司能夠給足員工今天想要的一切,因此員工在拿今天的工資時(shí),眼睛一定看著未來。如果他們對未來有信心,今天干的活就會多過今天的工資;反之,今天做的工作就會等于或少于今天的工資。
海底撈員工入職培訓(xùn)第一天的第一句話就是:雙手改變命運(yùn)。雙手改變命運(yùn)在海底撈不是一句口號,而是事實(shí),在海底撈這個(gè)大舞臺上,沒有學(xué)歷、沒有背景、沒有專長的農(nóng)民工,只要能肯干、能吃苦、忠于企業(yè)和不斷進(jìn)步,就能成為海底撈的干部和骨干,如果你干得好,楊小麗、袁華強(qiáng)、林憶等人的今天,就是你的明天。為了讓員工看到自己的未來,海底撈不僅設(shè)計(jì)了三條獨(dú)特的員工職業(yè)發(fā)展通道,還采用師徒制、幫帶扶的方式助推員工與企業(yè)一同成長。在管理學(xué)中有一個(gè)理論——路徑目標(biāo)理論,講的是有效的領(lǐng)導(dǎo)者如何做到有效的問題,即有效領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬,并為下屬清理各項(xiàng)障礙和危險(xiǎn),從而使下屬的這一履行更為容易。海底撈正是這樣做的,這從它對管理層的考核可以看出,它只考核三類指標(biāo):一是顧客滿意度;二是員工積極性;三是干部培養(yǎng)。而被許多企業(yè)視為生命線的營業(yè)額和利潤都沒有列入考核范圍。除此之外,張勇還盡量滿足所有員工對發(fā)展與升遷的期待。海里撈95%的員工來自農(nóng)村,對于這些員工,張勇的激勵(lì)辦法很實(shí)在———只要努力,都有升遷的機(jī)會。而事實(shí)上,一個(gè)農(nóng)村小伙子,從普通服務(wù)員做到大區(qū)經(jīng)理這樣的例子,在海底撈中并不少見。
2006年海底撈成立了工會組織。張勇在工會成立時(shí)說:“一個(gè)無法回避的事實(shí)是,我們絕大多數(shù)員工來自農(nóng)村,他們有一個(gè)共同的特征就是沒有受到良好的教育,因此不可能像公務(wù)員和白領(lǐng)那樣過上體面的生活。在陌生的城市,他們幾乎沒有任何有效的方法受到這個(gè)社會的尊敬。為什么這樣?這一切怪誰?我們可以改變嗎?”
“每一個(gè)工會會員都必須明白一個(gè)基本道理,我們不是在執(zhí)行公司命令去關(guān)心員工,而是真正意識到我們都是人,每個(gè)人都需要關(guān)心與被關(guān)心,而這個(gè)關(guān)心基于一種信念,那就是‘人生而平等’。”
“如果我們的會員意識到這點(diǎn),我們就應(yīng)該知道工會不僅僅要關(guān)心員工的傷風(fēng)感冒,更重要的是為他們提供改變命運(yùn)的平臺。那就是拼命吸引更多的顧客來海底撈吃飯,不斷開分店,提供足夠的職位來改變更多海底撈人的命運(yùn),這才是對員工真正的關(guān)心。”
張勇的話,觸動了當(dāng)時(shí)在場的每一個(gè)人,他不僅這樣說了,而且真的做到了。他不僅僅是給了海底撈員工一份工作,而是給了他們一個(gè)實(shí)現(xiàn)夢想的平臺。
其四,留人。在當(dāng)今這個(gè)物欲橫流的社會,員工的流動率是很高。正如萬科董事局主席王石所說,企業(yè)的大多數(shù)員工離職原因不外乎兩個(gè)方面:一是工作缺乏成就感,看不到職業(yè)發(fā)展方向;二是物質(zhì)回報(bào)不盡如人意,看不到未來富足的道路。處于餐飲業(yè)的海底撈,卻連續(xù)多年保持了同行業(yè)中的員工流動率最低這一地位,探求原因,主要是它從上面兩個(gè)方面做到了,使得海底撈擁有了一個(gè)相對穩(wěn)定的員工團(tuán)隊(duì)。
“人心都是肉長的,你對人家好,人家也就對你好;只要想辦法讓員工把公司當(dāng)成家,員工就會把心放在顧客上。”海底撈董事長張勇曾這樣表示。家是怎么樣的?怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家?張勇為此做了很多努力。海底撈北京區(qū)的一員工曾向外界介紹:“我們的員工宿舍都是正規(guī)住宅,有空調(diào)暖氣,還能上網(wǎng),距離我們工作的地方也就步行20分鐘。”不僅如此,海底撈還有專人給員工宿舍打掃衛(wèi)生,換洗被單,海底撈員工稱他們的宿舍擁有“星級”酒店的服務(wù)。
張勇為了讓員工沒有后顧之憂,還在四川簡陽建立了海底撈寄宿學(xué)校,專門為員工解決子女的教育問題。除此之外員工的家人同樣受到來自于公司的關(guān)愛,比如為了強(qiáng)化海底撈干部和員工對家的責(zé)任感,海底撈每個(gè)月還給領(lǐng)班以上的員工及優(yōu)秀員工的父母們一份工資。
除了待遇,張勇更善于發(fā)掘員工自己的積極性。海底撈特有的員工職業(yè)發(fā)展通道,讓所有的海底撈人看到了未來的職業(yè)發(fā)展方向;海底撈的利用干部培養(yǎng)來考核管理人員的機(jī)制、師徒制的培養(yǎng)機(jī)制讓一線員工堅(jiān)定了未來的發(fā)展信心。
人說:感情留人、事業(yè)留人。海底撈不正是這樣做的嗎?正是這些措施,使得海底撈擁有了一個(gè)相對穩(wěn)定的員工團(tuán)隊(duì)。服務(wù)性行業(yè)的流動性非常大,但是海底撈員工主動提出離開的卻很少。許多餐館到海底撈來挖人,從店長、大堂經(jīng)理、領(lǐng)班甚至到普通服務(wù)員都未有所動。
正如寧總在《海底撈你學(xué)不會》一書作序時(shí)說:大部分企業(yè)不缺制度,制度也能起很大作用,可僅有制度會造成機(jī)械和被動;大部分企業(yè)都有獎(jiǎng)罰,金錢當(dāng)然起很大作用,可僅有獎(jiǎng)罰會造成交換和隔膜;很多企業(yè)都有理念、愿景和使命,可僅有這些掛在墻上的東西會造成形式感和空洞,只有把這三者適當(dāng)?shù)胤旁谝黄鹆耍髽I(yè)才是一個(gè)完整的管理系統(tǒng)。海底撈雖然成立的時(shí)間不算太長,但在這三方面卻做到一定的結(jié)合,這與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人張勇的經(jīng)營理念與博愛胸懷是分不開的。
管理大師彼得·德魯克說過“管理就是實(shí)踐,其核心不在于知,而在于行;其驗(yàn)證不在于邏輯,而在于結(jié)果,其唯一權(quán)威就是成就。”技校畢業(yè)的張勇,在偏僻的四川簡陽火鍋店里摸索出商學(xué)院教授奉為神明的競爭差異化戰(zhàn)略,并利用這種服務(wù)差異化戰(zhàn)略將海底撈帶上了成功之路。在海底撈的經(jīng)營過程中,“把他們當(dāng)人對待”的理念和舉措充分調(diào)動了海底撈員工的工作積極性,讓大多數(shù)認(rèn)同海底撈文化的員工心甘情愿地為海底撈奉獻(xiàn)著自己的青春和智慧。讀完《海底撈你學(xué)不會》這本書,我感嘆張勇真是極睿智的一個(gè)人,在經(jīng)營企業(yè)的過程中,他巧妙地將企業(yè)的成長與對員工的激勵(lì)措施聯(lián)系起來,一方面他不斷地向員工灌輸一個(gè)理念:作為海底撈的員工,你的命運(yùn)是與企業(yè)的成長與發(fā)展是息息相關(guān)的,只有企業(yè)不斷成長,你的命運(yùn)才會有不斷改變的天空!另一方面,他從行為上讓員工感到幸福。海底撈的制度也罷、文化也罷,讓員工感覺到海底撈是一個(gè)家,這才是其它企業(yè)真正學(xué)不會的!當(dāng)然,海底撈在探索其經(jīng)營管理之道的過程中,也是付出了一定的代價(jià)的,比如缺乏對員工監(jiān)督的授權(quán)也讓其權(quán)力得到了濫用,但是這就是管理的實(shí)踐!
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