職場形象案例
職場形象案例
職場的形象案例你了解嗎?一個好的形象為你增加信心!學習啦小編為大家整理的案例，供大家參考閱讀!
職場形象案例(一)智慧
我們每個人都在學習知識，但我們要學的不僅僅是書上的東西，更重要的是我們要具備一種良好的學習能力、有效的學習方式，這就是“智慧”。
一定要明確，他所說的智慧不是知識，而是成功地運用知識的能力。
1985年10月的一天，唐駿來到了日本名古屋，在名古屋大學攻讀計算機專業(yè)。當時他的獎學金是每月8萬日元，折合人民幣約8000元。為了掙更多的錢讓妻子早日到日本留學，唐駿拼命打工：洗盤子、做搬運工。盡管時間不長，但是讓他明白了很多人生的道理：第一，生活是艱辛的，錢是要一分一分掙出來的。第二，要勤奮努力才會有收獲。刷了幾個月的盤子后，唐駿去了一家日本的私塾做起了教師，然后對私塾的收入又有點不滿足，開始教授中學生，最后每周抽出兩個下午，做起了一所大專的固定教師。日本人一般不愿意聘用中國人做教師，日本人聽他說日語，判斷不出他是哪里人，他憑借流利的日語蒙混過關。他的工資從每小時625日元到1500日元再到2000日元，最后到了4000日元。兩年后，他的太太來到日本與他相聚。
唐駿連續(xù)教了三名日本大學生，這三名大學生的數(shù)學成績都分別在系里得了第一，弄得校長在會上大罵數(shù)學老師無能，責令他們?nèi)フ夷俏恢袊蠋煱輲?，否則就辭掉他們，把他們的工資拿去聘用那位中國老師。于是，有九個老師挑釁式地找到唐駿，假惺惺地設下“拜師宴”。“拜師宴”間，這九個人不但猛向唐駿灌酒，還變著法子與唐駿比唱卡拉OK，因為人多勢眾，唐駿縱然有十張嘴也難辯解，只好憤然退席。
這時他的妻子孫春藍已經(jīng)到了日本，她幫丈夫出主意利用自己的優(yōu)勢打敗這些數(shù)學老師。他們夫婦邀請那九個挑釁者赴宴，孫春藍不動聲色地說：“要唱卡拉OK就得比誰唱得好。誰好誰壞，不能由你們說了算，要用評分器來評判。”于是，唐駿把自己剛剛發(fā)明的評分軟件裝進VCD。
最后，唐駿夫婦用智慧和技術特長戰(zhàn)勝了日本人。
既然他所說的智慧是成功運用知識的能力，那么掌握知識也很重要，否則也無從運用。在這個信息爆炸的知識時代，面對浩如煙海的知識海洋，我們該怎么學習呢?
“應該訓練自己具備快速學習的能力，至少讓自己具有別人得花5天去學習，而你只需花1小時就知道怎么去尋找、知道它在書的哪一頁的能力。”
曾經(jīng)有一個學生問唐駿“你怎么看待你的學業(yè)”，唐駿說了這樣一番話，“有兩個學生，其中一個學生用兩個月的時間看完了所有書，最后考試得了70分;另一個學生用了一個學期，而且是夜以繼日，最后得了90分。比較而言，我更喜歡那個只用兩個月得了70分的學生。”“微軟是一個學習型創(chuàng)新型公司，計算機領域的技術更新非常迅速。要在最短的時間，用最高的效率拿下所要學的東西，這樣節(jié)約出來的時間可以用來學習其他東西。”謝衛(wèi)群解釋道，“優(yōu)秀的人太多了，只有比別人多一些知識和技能，才可能比別人多一分機會和機遇。”
職場形象案例(二)機遇
唐駿說過：“機會是不平等的，它給予勤奮的人、勇于爭取的人、超前地多跨了一步的人。”他是這么說，也是這么做的。從唐駿的第一桶金，到自己創(chuàng)業(yè)開公司，從進入微軟到成為總裁，從盛大網(wǎng)絡到現(xiàn)在的新華都，唐駿的每一個人生進步，都是自己努力把握機遇的結果。
我們在唐駿身上，能夠看到一種強大的能力，這種能力就是把握機遇的能力。仔細想想，人生短暫，機遇并不是隨處可得，往往能改變?nèi)艘簧臋C遇寥寥無幾，如果在機遇面前，還不能把握的話，那么，你就很以走向成功。事實也是如此，很多人在面對機遇的時候，總是猶豫不前，結果機遇一晃而過，與成功失之交臂。而唐駿則不一樣，他不會等待機遇的降臨，而是主動出擊地贏取機會，然后抓住它，把握它，讓它成為自己通向成功的階梯。
在剛進入微軟的時候，唐駿被分到了項目開發(fā)組，負責部分程序的編寫與研發(fā)。由于來微軟時間并不長，唐駿只是被分配負責一個軟件的部分編寫工作。如果只是每天按照規(guī)定的進度完成工作，唐駿的一生將和數(shù)百位程序員沒有太大區(qū)別。但是愛思考的唐駿在想，能不能通過改變結構、重新編寫程序的方式，實現(xiàn)程序的各種功能，同時又能簡化大量的編寫工作，對于用戶來說，也能大大提高軟件的運行速度，提高效率。
于是有一天，唐駿把這個想法和自己的上司做了一次充分的溝通。起初上司對他的想法并不重視，因為程序的結構已經(jīng)比較成熟，只需要所有程序員一起完成即可。唐駿再三向上司解釋到，如果改變框架，有可能會讓編寫變得更輕松，并能夠節(jié)省大量的研發(fā)時間和成本，同時軟件的穩(wěn)定性會更強，操作效率會更高。終于，上司被他說動了，決定給他一段時間，按照他自己的想法進行設計。
唐駿覺得這是個施展才華的好機會，他夜以繼日地攻克難關，每天他最早來，最晚走，很多時候回到家還要繼續(xù)奮戰(zhàn)到深夜。在他最忙的時候，他甚至忘記了吃飯，直到發(fā)現(xiàn)肚子餓得不行了，才去買個漢堡對付一下。
終于，短短一個星期過后，唐駿拿出了一份清晰的程序結構，比原來的設想節(jié)省了一半多的研發(fā)時間，人力成本也能大大縮減到原來的一半以下。上司看完之后，對他豎起了大拇指，并安排他成立項目小組，按照了的思路重新設計和編寫軟件。
唐駿一下子從一個最普通的程序員，變成了項目組的組長，雖然薪水并沒有提高多少，但是他在上司的心目中樹立了非常完美的印象，同時也為自己將來做管理奠定了很好的基礎，這就是唐駿把握機遇的能力。
真是這樣，工作中充滿機會，但是機會不是說來就來的，很多時候，是需要我們自己去爭取的。唐駿的經(jīng)歷給我們這樣一個啟迪：開動腦筋發(fā)現(xiàn)工作中的問題，解決工作中的困難，就能贏得信賴、贏得機遇。
職場形象案例(三)執(zhí)行力差是誰的責任
和外企的CEO們交流，談論最多的是戰(zhàn)略和策略的問題;而和國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)家論道，感慨最多的卻是執(zhí)行力的問題。
有些企業(yè)家經(jīng)常感到自己的好想法不能實現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：新的營銷策略已經(jīng)開會說明了，一到下面就走樣;即便確實按照公司的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預期的結果;財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發(fā)現(xiàn)費用增加了但銷量沒增加;大區(qū)經(jīng)理都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務;公司員工都在忙，但就是不出成績;一件小事吩咐下去3個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道……
此時大部分企業(yè)家都認為公司執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題，這種觀點是不對的。執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質。外企執(zhí)行力強是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為：
個別員工執(zhí)行力差是能力的問題;公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題!
執(zhí)行力差的五大原因
通過對大量國內(nèi)企業(yè)的研究并與外企進行對比，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力差的原因不外乎以下五各方面：
1、員工不知道干什么
有的公司沒有明確的能夠落實的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有年度營銷大綱，使員工得不到明確的指令;也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發(fā)的進行修改;還有一些公司政策經(jīng)常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。
這就使員工的工作重點和公司脫節(jié)，公司的重要工作不能執(zhí)行或完成。
2、不知道怎么干
外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴格的培訓，幾年前外企流行招聘非醫(yī)藥專業(yè)的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識爛熟于胸，都要經(jīng)過1-2周的銷售技巧培訓，以后每年都有規(guī)定時長(如40小時/每年)的培訓。
而國內(nèi)企業(yè)則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道;有的公司給低層員工做一些行業(yè)趨勢、宏觀戰(zhàn)略的培訓，也還是沒有交給他們方法。
當然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業(yè)務能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會干，有苦說不出。
3、干起來不順暢;
如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。
公司亦然，2000元的促銷費用要給經(jīng)理批，經(jīng)理批完總監(jiān)批，總監(jiān)批完副總批，副總批完財務批，財務批完老板批。結果總監(jiān)出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財務不懂業(yè)務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經(jīng)不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。
4、不知道干好了有什么好處
古代作戰(zhàn)時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。
國內(nèi)企業(yè)也大都有對員工的激勵措施，尤其是對銷售更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。
銷售永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。
5、知道干不好沒什么壞處
如果只有“城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當逃兵立斬”的規(guī)定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估;二是考核指標不合理;三是處罰不重或沒有處罰。
很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和后勤部就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業(yè)務的高管根據(jù)經(jīng)驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內(nèi)驅力不強的員工就可能懈怠工作。
考核指標不合理是國內(nèi)企業(yè)最常犯的嚴重錯誤，突出表現(xiàn)在定性指標太多，諸如團隊精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現(xiàn)象，就是“業(yè)務能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢?不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。
處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關系，能放一馬就放一馬;有的是自己的人，當然不能處罰;有的雖然是民企但是保留著國企作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規(guī)則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。