別成為惡質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者

　　領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)組織的目標而運用權(quán)力向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程。領(lǐng)導(dǎo)工作包括五個必不可少的要素：領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、作用對象(即客觀環(huán)境)、職權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)行為。

　　管理者受人敬愛與被深惡痛絕的分界點是什么?點心燈、鼓舞士氣是企業(yè)戰(zhàn)士的重大責任，可是有時點燈的人卻反成為火災(zāi)的引燃者。也就是說，為企業(yè)創(chuàng)造正面的貢獻是管理者的天職，可是有時為何也會成為公司組織細胞的破壞者呢?

　　彼得，表面上他是總經(jīng)理面前的一級戰(zhàn)將，似乎榮耀集其一身，事實上，在桂冠的背后卻飽受噓聲與批評。高學歷、高身段是彼得最為人詬病之處。如為了突顯自己主管的身份與地位，彼得非但以命令式的口吻指揮部屬，而且連一些舉手之勞、芝麻綠豆小事，也不顧親自動手，非要部屬立刻停止手邊工作馬上處理，以顯示自己的身份。另一方面，彼得隨時隨地在言辭中都會表現(xiàn)出優(yōu)越感，并搶著控制所有事情。更有甚者，出言不遜，嚴重打擊部屬士氣，不斷的摧毀部屬的信心與尊嚴以突現(xiàn)自己的重要性，更是彼得厲害之處。而且只要部屬有一丁點錯，不論在什么場合，也不顧及是否有他人在場，立刻以犀利的言辭，不留言面的破口大罵，弄得部屬無地自容。另外，“只許州官放火，不許百姓點燈”的雙重行事準則，也令部屬怨聲載道。對他來說，有功一定是自己的，有過總是別人的。雖然，彼得口口聲聲說，愿意接受任何批評與指教?？墒?，只要部屬一提出較具建議性的意見，或感受到威脅氣氛，彼得就如刺猬般地防衛(wèi)自己，或攻擊別人。因此，在腹背受敵，一次又一次的沖突中，彼得不僅失掉了耀眼的桂冠，且在分崩離析的人際關(guān)系下，終于下臺一鞠躬。

　　功與過的臨界點是什么?以“解決問題，達到目的”為天命自居的企業(yè)戰(zhàn)士，在汲汲營營于追求勝利之際，卻發(fā)現(xiàn)到最后努力的結(jié)果竟是不合格、惡質(zhì)的評價，甚至由于管理失當，使公司發(fā)生問題。為什么英雄反成為千古罪人呢?到底管理者存在的意義與價值是什么?

　　不合格與惡質(zhì)的區(qū)別是什么?如果說只是未盡到全力，只能算是不合格的管理者，雖然不完美，但仍有努力的空間。而惡質(zhì)的管理者則是致使公司發(fā)生問題或傷害到公司的利益?；旧?，就所有管理者來說，沒有人愿意成為惡質(zhì)的管理者?？墒鞘聦嵣希瑓s有許多人在不知不覺中淪為惡質(zhì)管理者而不自知。

　　什么是惡質(zhì)的管理者?縹緲癥、向陰癥、顯微鏡癥、摧殘癥、刺猬癥是其主要特征。

　　l、縹緲癥

　　身居高位，或身負管理要職，卻不清楚自己的工作目標、內(nèi)容，乃至于組織目標及工作重點，是“縹緲癥”的主要特征。換句話說，對已患此癥的管理者來說，目標只是海市蜃樓般的名詞，他僅能對組織目標空喊口號，卻不知如何下手。所以，他無法也不能明確地指示部下工作之目標與內(nèi)容。

　　另一方面，由于無法抓住重點，所以，“沒有功勞也有苦勞”成為縹緲癥管理者的護身符。也就是說，他認為只有呆在公司、活動四肢便是在工作。結(jié)果，惡質(zhì)管理者一天到晚盡做些與公司目標無關(guān)的工作，根本無法解決問題。

　　根治縹緲癥的妙方在于抽離幻象。由于組織的目標通常較廣泛，且不見得能吻合個人的目標與工作內(nèi)容。因此，抽離幻象的意義在于管理者要在自身的工作范疇與定位內(nèi)，將較抽象或大方向的組織目標轉(zhuǎn)化為自身的目標與行動細則。簡單地說，管理者要轉(zhuǎn)化(transform)——盡自己的責任及工作范疇來達到目標。

　　其次，目標不是單一性，也不是浮面的。換句話說，例如公司的目標是利潤，而實際上，利潤這兩個字的意義對公司各部門是代表不同的工作。如營業(yè)額提升可產(chǎn)生利潤;降低銷售成本也可產(chǎn)生利潤;提高毛利額，乃至于費用的降低也是增加利潤之一。因此，在增加利潤的大目標下，對每一個部門主管來說，如何感受、理解“利潤”的深層意義，在于針對其所管轄領(lǐng)域，將公司的目標轉(zhuǎn)化為實際的行動細則。如財務(wù)部門著重于降低費用;而銷售部門則可提升業(yè)績，或增加產(chǎn)品附加價值，以提高利潤。管理者要能很清楚的了解組織目標背后的意義，將其轉(zhuǎn)化為部門或個人的工作目標。

　　2、向陰癥與顯微鏡癥

　　只見山后的陰影，不見山前絢爛的陽光是向陰癥的寫照。也就是說，當被交付任務(wù)時，惡質(zhì)管理者往往只看見困難，注意小處，百般推諉而不愿朝著目標前進。另外，顯微鏡癥則是指管理者用顯微鏡式的觀察法分解部屬行事。非但吹毛求疵，鉅細靡遺，且即使結(jié)果符合目標，主管仍針對程序問題大力追究。因此，雖然贏得了權(quán)威卻失去了士氣。

　　3、摧殘癥

　　卡內(nèi)基說過：你要采蜂蜜，不見得一定要將蜂巢打翻。偏偏許多惡質(zhì)的管理者卻以摧殘癥——不斷的摧毀部屬的信心與尊嚴，來突現(xiàn)自己的權(quán)威。員工通常會有許多需求：要有好家庭的需求;要有很多錢的需求;要能過好日子的需求;要有健康身體的需求等。在資源有限的前提下，管理者雖無法滿足每一個人的需求，可是，尊嚴的滿足卻是管理者永遠都可以做到，且最不花成本，然而同時也是最容易被忽略的。換句話說，雖然管理者的本意是希望員工更好一點，更上層樓，可是如以摧殘他人自尊或信心的方式來表達，非但會弄巧成拙，且將失去員工的心。

　　4、刺猬癥

　　再者，防衛(wèi)功能太強則是刺猬癥的現(xiàn)象。當惡質(zhì)管理者被別人指出缺點或短處時，他會生氣、反抗、不肯再聽下去。而且，只要一感受到威脅的氣氛，就會反射性的攻擊對方，以求自保。再者，鴕鳥心態(tài)——自求合理化是防御功能的另一種情況。惡質(zhì)的管理者會以辦不到的理由自我掩飾，使自己寬容自己?；蛘?，為了隱藏自己的無能，而特別強調(diào)能力較差的人，使別人覺得自己看起來還不錯。

　　另外，神經(jīng)質(zhì)癥——認為事必躬親才能把事情做好，而不把工作授權(quán)給部屬，唯我癥——喜歡用自己的方法來處理事情，而不照標準程序，都是惡質(zhì)管理者的特征。前者由于雜務(wù)過多，被工作追得團團轉(zhuǎn)，就算是鞠躬盡瘁，也不見得能死而后已;后者諸事無法標準化、定型化，造成效率不佳。

　　解鈴還需系鈴人，今天管理者既然了解事情發(fā)生之前因后果，那么自我檢討與自我改進才是扭轉(zhuǎn)情勢的主要關(guān)鍵。因此，管理者應(yīng)不斷的自我改進，以期望對組織有所貢獻，如不能為，則只會自食惡果。