摘要：不同入職階段的員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可程度起伏變化，那么是什么原因?qū)е聠T工的評價降低呢?可以從另外一個角度看，不同層級的員工對領(lǐng)導(dǎo)的要求差異非常大，正是這樣的差異和實際領(lǐng)導(dǎo)方式之間產(chǎn)生的心理落差，造成員工評價提升或者下降。

　　我們經(jīng)?？吹綄T工素質(zhì)的討論，如領(lǐng)導(dǎo)需要什么樣的員工，員工應(yīng)該怎樣做才能達到領(lǐng)導(dǎo)的要求。然而對領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的討論卻比較少。員工需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)?領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎樣做才能贏得員工的信任?如果將員工看作創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)，那么領(lǐng)導(dǎo)就是基礎(chǔ)的乘數(shù)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能夠充分激發(fā)員工的能力，發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng)，而不稱職的領(lǐng)導(dǎo)則一直在做除法。

　　事實上，對員工的要求和對領(lǐng)導(dǎo)的要求同樣重要，只是以往員工相對弱勢，其訴求沒有機會表達出來。隨著知識型員工的快速崛起，對領(lǐng)導(dǎo)提出要求的呼聲越來越強烈，那些競爭力強的員工不僅在挑企業(yè)，而且在挑領(lǐng)導(dǎo)。而對于那些還沒有能力挑領(lǐng)導(dǎo)的員工來說，又有誰沒有在心底暗暗評價過自己的領(lǐng)導(dǎo)一番呢?

　　基于員工對領(lǐng)導(dǎo)越來越強的要求，F(xiàn)ESCO開展了名為“你愿意追隨你的領(lǐng)導(dǎo)嗎”的調(diào)研，調(diào)研共收集443份樣本，其中有效樣本419份，有效率94.6%。

　　將近20%的員工認(rèn)為公司里沒有值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)

　　問到“公司值得追隨的高管數(shù)量”時，如圖一所示，大多數(shù)員工首先表示有值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)，這是員工能夠留在公司發(fā)展的重要保證。53.2%的員工表示有一兩位高管，24.9%的員工表示有部分高管，4.6%的員工表示大部分高管都值得追隨，合計82.7%。此外，17.3%的員工認(rèn)為公司里沒有值得自己追隨的高管，可以想象這樣的員工即使留下來也不會高度投入地工作，即使高度投入工作也很難持續(xù)下去。

　　員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同程度最終維持在80%左右

　　關(guān)于入職時間與對領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的關(guān)系，可以看到隨著員工在公司工作時間的增長，對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可度有整體下降的趨勢，但同時也階段性起伏。如圖二所示，員工入職半年以內(nèi)對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可程度最高，超出100%，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)給予自己的超出預(yù)期，處于非常融洽的蜜月期。但是隨后認(rèn)可程度直線下降，入職半年至一年期間降低至89.6%，入職一年至兩年期間降至73.2%的谷底。隨后，員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可度觸底回升，在兩至三年期間升至82.5%，在三至四年期間升至90.4%。員工在該單位工作四年以后，對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可度又出現(xiàn)小幅下降，最終維持在80%左右。

　　這樣的趨勢對每一名員工來說各有所異，但從中可以看出員工心態(tài)變化的階段性，從略顯盲目的蜜月期，到?jīng)_突否定的矛盾期，到矛盾調(diào)和的再評價期，最終發(fā)展到理性判斷的穩(wěn)定期。由于不同階段員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知和需求不同，因此出現(xiàn)這樣階段性的心態(tài)變化，也意味著不要盲目地崇拜或否定領(lǐng)導(dǎo)，80%左右的認(rèn)同程度或許是合理的范圍。

　　基層員工重公平中層重自主高層重決策和放權(quán)

　　不同入職階段的員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可程度起伏變化，那么是什么原因?qū)е聠T工的評價降低呢?可以從另外一個角度看，不同層級的員工對領(lǐng)導(dǎo)的要求差異非常大，正是這樣的差異和實際領(lǐng)導(dǎo)方式之間產(chǎn)生的心理落差，造成員工評價提升或者下降。

　　對于身處基層的員工來說，如圖三所示，最讓他們無法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是任人唯親、決策緩慢、重罰輕獎;對于中基層管理員工來說，最讓他們無法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是決策緩慢、違反公司制度、干涉專業(yè)人員意見;對于中層以上員工來說，最讓他們無法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是缺乏前瞻性、決策緩慢、推卸責(zé)任。

　　首先，我們可以看到“決策緩慢”是不同層級員工都很難接受的一種領(lǐng)導(dǎo)方式，這樣會影響到下級員工的工作進度，也會讓下級員工認(rèn)為沒有成就感。其次，可以看到“態(tài)度高高在上”這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式相對來說員工可以忍受，只有基層員工的反應(yīng)更激烈一些，對于有管理職能的員工來說，他們對領(lǐng)導(dǎo)與員工保持距離感表示理解，同時也有可能受此影響而在自己的管理行為中表現(xiàn)出來。再次，我們也可以看到不同層級員工之間對領(lǐng)導(dǎo)方式的需求差異很大，基層員工最看重公平感，中基層管理人員最看重獨立性，中高層管理人員更看重決策能力和放權(quán)。

　　領(lǐng)導(dǎo)需要得力的員工，員工也同樣需要值得自己心甘情愿付出的領(lǐng)導(dǎo)，目前員工對領(lǐng)導(dǎo)有一定的認(rèn)同度，但仍有提升空間。從提升員工認(rèn)同度的角度看，領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該怎樣提升呢?不可否認(rèn)最精細(xì)的方式是理解和匹配每一名員工的需求，但這在實際管理中幾乎是不可能的。因此針對員工的普遍性需求，以及不同類型員工的主流需求進行管理是更可行的方式。

　　1.現(xiàn)代社會中生活和商業(yè)節(jié)奏越來越快，員工們等待的耐心也越來越少，這就要求領(lǐng)導(dǎo)加快決策的速度，不要給員工留下懸而不決、虎頭蛇尾、半途而廢的印象，即使當(dāng)下無法決策也應(yīng)該及時給予員工反饋，反饋不能解決也遠(yuǎn)比根本不反饋要好。

　　2.面對基層員工，領(lǐng)導(dǎo)要嚴(yán)格以身作則，不破壞公司的規(guī)章制度，不輕易超出自身的管理權(quán)限，否則很容易上行下效，無法規(guī)范下屬員工的行為。

　　3.面對中層員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更尊重他們的想法和意見。一般來說，中層員工具備很強的專業(yè)能力和一定的管理能力，愿意主動思考，他們很在意自己的想法是否能夠得到上級的肯定，輕率的干涉會嚴(yán)重打消他們的積極性和成就感。

　　4.面對高層員工，領(lǐng)導(dǎo)者需要做的更多，要努力提升自己的前瞻性思維，要給予下級合適的權(quán)力，并為分權(quán)可能產(chǎn)生的錯誤結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。高層員工需要的是一個實現(xiàn)自我價值的平臺，領(lǐng)導(dǎo)者如果信任他們，就應(yīng)該放手給他們做決策的機會。同時，任何決策過程都伴隨著失誤的風(fēng)險，即使失誤了也應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，而不能一味將責(zé)任推卸給下屬。

　　領(lǐng)導(dǎo)期待高素質(zhì)的員工，員工同樣期待高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)。我們不妨將員工這種期待看作是高素質(zhì)的一種表現(xiàn)，畢竟有期待的員工才更有可能發(fā)揮自己的能力。領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，則是判斷員工期待的合理性，并用合適的方式予以滿足。判斷和滿足員工期待的過程，同樣是提升自身領(lǐng)導(dǎo)力的過程。