讓下屬既愛你又怕你的秘訣

　　摘要：許諾必須兌現(xiàn)。發(fā)生在2006年初的鄭州“玥瑪事件”，曾一度成為人們的熱門話題，并引發(fā)了媒體的關(guān)注和爭議，堪稱中國鎖具行業(yè)最具影響力的事件之一。為了營造現(xiàn)場氛圍，廠家首先準備了10輛電動車，并在車上分別上了不同的鎖，并向前來參賽的鎖匠表示，誰能把鎖打開，誰就把車推走。

　　中層如何做領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)是種影響力，但是它有個前提，它必須有個權(quán)威，怎么樣讓下屬對你既愛又怕，不能是又恨又怕那就麻煩了，如果能做到既愛又怕你的時候，這個管理者是個比較優(yōu)秀的管理者。那么怎么能做到讓下屬既愛你又怕你呢，有七個秘訣。

　　有距離才有威嚴。大家都知道“刺猬”法則：兩只刺猬，由于寒冷而擁在一起?？筛髯陨砩隙奸L著刺，刺得對方睡不舒服。于是它們離開一段距離，但又冷得受不了，于是又湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到了一個合適的距離，既互相獲得對方的溫暖又不會被對方刺痛。這個關(guān)系在管理者和被管理者身上同樣適用。中層管理人員與下屬要有一定的距離，別天天在一起卡啦OK，大家熟事與共。一個中層管理者它最忌的是下屬把他以前的事情說出來，這是大忌，也是行業(yè)的規(guī)則，作為一個管理者你要天天與下級都是在一起的話，雙方之間變成兄弟了，那就麻煩了，在這一條例中，我們可以向日本企業(yè)學(xué)習，在日本企業(yè)中具有明顯的森嚴等級制度，上下級之間必須各就各位，管理者在被管理者之間建立起來的權(quán)威是何等的巨大，日本企業(yè)在世界所取得的成就也是舉世矚目，還有德國人的嚴謹與認真，以及中國數(shù)千年封建王朝君王與臣子們之間刻意保持的距離等。這些鮮活的案例，讓人不由得不相信“上下級之間保持距離才能樹立權(quán)威”這樣的觀點。因為在制度面前親情與制度是有沖突的。所謂的人性化它不是人情化，與下屬保持一定距離，除了可以樹立并維護領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威外，還可以避免在下屬們之間引起嫉妒、緊張的情緒，可以減少下屬對自己的恭維、奉承、行賄等行為。所以如果我們跟下屬的關(guān)系處理的太緊密了，超過一定的距離關(guān)系，那是很可怕的事情。

　　言行舉止要保持身份。案例分析：李經(jīng)理是某商貿(mào)公司的一個分公司經(jīng)理，脾氣相當暴躁。據(jù)他手下的員工講，他們經(jīng)常能聽到李經(jīng)理在辦公室大發(fā)雷霆的情形，動輒揚言要把某某開掉，一開始大家都挺害怕，于是做事便都是小心謹慎。但后來大家漸漸發(fā)現(xiàn)發(fā)脾氣只不過是李經(jīng)理的“日常工作習慣”而已，并不能產(chǎn)生什么實質(zhì)性的變革，于是大家便繼續(xù)我行我素。李經(jīng)理看到這種沒把他放在眼里的情形當然會更生氣，于是便惱羞成怒發(fā)更大的脾氣。就這樣，大家漸漸地都已經(jīng)習以為常了，感覺李經(jīng)理發(fā)脾氣只不過是為了證明他的存在和彰顯他的地位，并沒有什么指導(dǎo)性的意義。作為中層管理者一定要很清晰自己角色身份定位，知道自己在哪個位置上，對上你要保持什么樣，對下你要保持什么樣。一個中層管理連自己的身份都搞不清楚，很難成為一個優(yōu)秀的管理者，該嚴不嚴，該清的時候不清，這就要講究策略方法，很多成功企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人一般都是和藹可親的，這和他們具備超常的管理技能并不相悖。你越是暴跳如雷，下屬就越不害怕你，相反你越是韜光養(yǎng)晦，下屬就越是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。所以言行舉止要保持身份，在公司里你是代表部門，領(lǐng)導(dǎo)不在，上司不在，你是上司的替身，在下屬面前你是榜樣，是教練，是領(lǐng)導(dǎo)。

　　喜怒哀樂深藏不露。這里的深藏不露并不是指陰險狡詐，而是給下屬一種成熟的感覺，中國有句俗話說“嘴上沒毛，辦事不牢”，為什么呢，就是說這些人他的成熟感不強，據(jù)心理學(xué)分析，成熟感不強很容易導(dǎo)致情緒化，喜怒哀樂是情商的體現(xiàn)，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者是一個很好的情商調(diào)配者，當心情不愉快的時候，當經(jīng)濟危機來臨時，當業(yè)績不好時，他會把心情適當調(diào)整好，讓下屬感覺不到，當作沒事一樣，這樣做有什么好處呢，下屬會感覺到信心和希望，如果作為一個中層管理者，你自己都沒信心，情緒化嚴重的領(lǐng)導(dǎo)者，試問下屬會愿意跟著你干嗎?

　　讓下屬懂得無條件服從。案例：胡建是一所名牌大學(xué)的高才生，一進公司就被公司列為重點培養(yǎng)對象，他對工作也充滿了激情，經(jīng)常自覺到公司加班攻克技術(shù)難題，并做出了讓人刮目相看的成績，他的同事都認為，胡建是年輕員工中最有可能得到晉升的一個。一次，主管給胡建安排任務(wù)，讓他畫一份統(tǒng)計圖表。這項工作一般是由另一個同同做的，那人請假了。胡建認為，這樣無關(guān)緊要的工作，怎么也輪不到讓他去做，便滿不在乎地說：“我以為是什么技術(shù)難題呢!等我忙完手頭上的活再干吧。”于是他勉強地接受了任務(wù)，但是沒有立即著手去完成。后來主管催了一次，他才把圖表草草完成。管理者首先要以身作則，嚴格遵守制度，要樹立權(quán)威，保證決策的正確性和布置命令的清晰性。其次，應(yīng)該與下屬保持高度的溝通，多采納下屬正確的建議，允許在一定范圍內(nèi)讓下屬自主參與工作的開展。再次，隨時隨地的輔導(dǎo)下屬，管理者提升自我行業(yè)的專業(yè)水平和影響力，以人格感染下屬，以專業(yè)啟發(fā)下屬。

　　明凈高懸，貫徹紀律。王琳是一家醫(yī)藥企業(yè)市場部主管，他負責整個公司的市場運作，最近王主管屬下一名銷售員小夏使他感到煩惱。小夏業(yè)績突出，工作細致，踏實能干，都成為每月的銷售冠軍，公司對他也非常的重視，但小夏自覺公司對他重視，認為自己與其他同事不一樣，開始出現(xiàn)一些違規(guī)的行為，例如借故不準時來參加月底的銷售會議或不準時向公司報考勤。雖然如此，小夏卻還是出色完成每月的銷售任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)和公司也沒有對他進行處理，其他同事看在眼里，除向王琳投訴小夏的工作態(tài)度外，也聲稱會效仿他的行為。制度面前，尤其是中層管理者首先要做到以身作則，第二，下屬犯錯誤時，中層管理者要嚴格落實，在任何的部署面前，你都是一個平行線，不能說跟他關(guān)系好一點，處罰少一點，我看他不順眼，處罰就多一點，在管理中，制度在先，文化在后，必須先有一個良好的制度維護之后，才能保證管理者一定的權(quán)威性。

　　許諾必須兌現(xiàn)。發(fā)生在2006年初的鄭州“玥瑪事件”，曾一度成為人們的熱門話題，并引發(fā)了媒體的關(guān)注和爭議，堪稱中國鎖具行業(yè)最具影響力的事件之一。為了營造現(xiàn)場氛圍，廠家首先準備了10輛電動車，并在車上分別上了不同的鎖，并向前來參賽的鎖匠表示，誰能把鎖打開，誰就把車推走。不到半個小時的時間，10輛電動車上的鎖全部被開鎖師傅輕松打開。這時候，主持人向臺下的觀眾亮明了底牌：被開鎖師傅打開的鎖具不是“玥瑪鎖”，都是他們從市場上購買的雜牌鎖。就在10名開鎖師傅喜滋滋地將電動車推下臺時，兩名男子突然跳到臺上。其中一名自稱劉姓男子高舉一把鎖說，主辦方的產(chǎn)品并非宣傳的那樣好，并不是不能打開，他手里拿的就是自己打開的一把。突然的“插曲”打亂了擂臺賽的秩序。主辦方以沒有取得比賽資格為由將其“請”下臺去。玥瑪鎖廠的董事長當場宣布，劉所采取的開啟方式是破壞性的，違背了擂臺賽技術(shù)性開啟的游戲規(guī)則，不予兌現(xiàn)50萬元獎金。于是，活動現(xiàn)場一片混亂，擂臺賽在無法正常進行的情況下，不得不草草收場。由于沒有充分考慮相應(yīng)的環(huán)境，而且對市場競爭中的風險和突發(fā)事件的預(yù)測處置能力明顯不足，導(dǎo)致被動，這些都是值得汲取的教訓(xùn)。中層管理者最容易犯的大忌就是經(jīng)常會說大話，比方說，對上司說今年我們達成什么目標，對下屬說今年我們達成設(shè)定的目標后去哪里旅游，或獎勵什么。對于中層來說，物質(zhì)方面或金錢方面對下屬承諾也是白承諾，承諾越多的話，下屬對你的希望越多，因為你沒有權(quán)力去兌現(xiàn)這種承諾，所以如果你答應(yīng)什么承諾，必須得兌現(xiàn)，要不然不要輕易地對下屬做出承諾。

　　不隨意道歉。作為上司說錯話或做錯事，可以給下屬們道歉，但不要隨意做出道歉，要注意方式，如方式不當，會讓下屬覺得你軟弱無能，作為中層管理者，也不要隨意讓上司向你道歉，因為任何人都是需要面子。