采購流程優(yōu)化的必要性
采購流程優(yōu)化的必要性
流程即一系列共同給客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)活動的過程，在傳統(tǒng)以職能為中心的管理模式下，流程隱蔽在臃腫的組織結(jié)構(gòu)背后，流程運(yùn)作復(fù)雜、效率低下、顧客抱怨等問題層出不窮。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于采購流程優(yōu)化的必要性，給大家作為參考，歡迎閱讀!
流程優(yōu)化的必要性
1、公司響應(yīng)客戶需求速度放緩、產(chǎn)品交付延遲增多，客戶滿意度低下;
2、員工各層級之間上下反復(fù)溝通，效率低下;
3、各部門協(xié)作困難，管理者整天忙于救火;
4、流程關(guān)鍵控制點(diǎn)缺失，漏洞百出;
5、流程控制點(diǎn)過多，風(fēng)險(xiǎn)和效率低下并存;
6、不增值環(huán)節(jié)過多，管理成本加大
流程優(yōu)化之路
擺正心態(tài)
流程管理不是萬能的,并不是所有的問題都可以通過流程優(yōu)化來解決，流程本身的優(yōu)化與以業(yè)務(wù)問題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化是不同的，這是曙光集團(tuán)流程管理與流程優(yōu)化沒有取得實(shí)際效果的兩點(diǎn)關(guān)鍵原因。
開展流程優(yōu)化
要進(jìn)行流程優(yōu)化，必須要先進(jìn)行流程的培訓(xùn)和宣導(dǎo)，只有把大家真正發(fā)動起來了，各項(xiàng)工作才好開展，學(xué)管理出身的李進(jìn)很清楚這一點(diǎn)。
流程管理不是萬能的，并不是所有的問題都可以通過流程優(yōu)化來解決，流程本身的優(yōu)化與以業(yè)務(wù)問題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化是不同的，這是曙光集團(tuán)流程管理與流程優(yōu)化沒有取得實(shí)際效果的兩點(diǎn)關(guān)鍵原因。
流程管理不是萬能的
當(dāng)6西格瑪開始流行的時候，很多企業(yè)都把所有的問題托付給這萬能的“靈丹妙藥”，同樣地，當(dāng)流程管理成為一種主流之后，企業(yè)的管理層碰到問題第一個就會想到流程管理這一“靈丹妙藥”，流程優(yōu)化甚至流程再造就自然成為了很多管理人員的選擇。
作為重要的管理部門已經(jīng)開始不自覺的把“流程優(yōu)化”作為解決一切問題的出發(fā)點(diǎn)，凡是公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的問題都打算從流程的角度去切入、去解決，這可能嗎?
流程僅僅是切入企業(yè)管理問題的一個面，雖然很多問題都是與流程相關(guān)的，但是導(dǎo)致問題的根本原因并不都是由流程管理所引起的。所以，我們在判斷某個問題是否適合通過流程優(yōu)化的手段來解決，首先需要通過分析產(chǎn)生問題的原因，再來分析這些原因有多少是因?yàn)榱鞒痰膯栴}而引起的。
都是流程優(yōu)化但是方法卻各異
即使選擇了合適的問題準(zhǔn)備開始流程優(yōu)化的企業(yè)常會犯的另外一個問題就是：沒有考慮清楚自己企業(yè)的流程優(yōu)化到底應(yīng)該用什么方式去進(jìn)行，甚至根本不會考慮到不同流程優(yōu)化的項(xiàng)目是需要不同的方法來支撐的。
很簡單，我們只要來考慮一下某一個業(yè)務(wù)或者管理流程的優(yōu)化比如新產(chǎn)品開發(fā)流程的優(yōu)化與企業(yè)整體的流程優(yōu)化能用同樣的方式來操作嗎?流程本身問題的優(yōu)化與以業(yè)務(wù)問題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化的操作方式是一樣的嗎?部門內(nèi)的流程優(yōu)化與跨部門的流程優(yōu)化的操作方式是一樣的嗎?
諸如此類的問題我們還可以問出一堆來，未必每種流程優(yōu)化的方式都會影響最終的操作方式，但是我們可以肯定地判斷如果沒有選擇合適的流程優(yōu)操作方式要想取得很好的成效是非常難的。
很多企業(yè)在開展流程優(yōu)化的項(xiàng)目的時候都會犯前面的兩個錯誤，一段時間之后發(fā)現(xiàn)沒有預(yù)期的效果就會回過頭來倒打一耙，把流程管理或者流程優(yōu)化從天上打人地下，流程管理又被批為一文不值。
首先需要擺正心態(tài)，然后再來考慮流程的優(yōu)化。
流程優(yōu)化操作
第一步：界定分析問題
既然企業(yè)很多時候都是因?yàn)槌霈F(xiàn)了管理或者業(yè)務(wù)上的問題才會考慮引入流程管理，那么這些企業(yè)首先需要界定的是這個問題是否是重要的緊急的問題，是否是需要立馬解決的問題，然后再來分析這些問題是否可以通過引入或者加強(qiáng)流程管理來解決。
如何分析問題的原因有很多種，我們在這里不一一贅述了。那些影響因素分析出來之后，我們可以再對照流程本身以及流程管理的常見問題來進(jìn)一步分析，這些因素引發(fā)的問題是否可以通過加強(qiáng)流程管理來解決。流程與流程管理的常見問題參考如下：
條框太多，流程并行、串行處理不合適;
流程過程中的部門以短期利益為中心、犧牲長遠(yuǎn)利益。比如，兩個業(yè)務(wù)部門互相指責(zé)、各自為各自的經(jīng)濟(jì)著想，導(dǎo)致全局受損;
管理流程的應(yīng)有功能未得到充分的發(fā)揮，比如關(guān)鍵流程缺乏與市場動態(tài)密切連結(jié)的機(jī)制;
現(xiàn)有管理流程在標(biāo)準(zhǔn)化上的問題，比如流程的標(biāo)準(zhǔn)化不足，加上沒有書面的、成文的流程，導(dǎo)致各個部門在執(zhí)行工作時隨意性很大;
流程在執(zhí)行面上的問題，流程的執(zhí)行沒有清晰的界定部門之間的職責(zé)，比如關(guān)鍵管理流程相關(guān)部門的權(quán)責(zé)與角色不明確，部門與部門之間或員工與員工之間的職責(zé)內(nèi)容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范;
流程還未與績效考核密切掛鉤，部門與部門之間的工作流程定義不清楚，以致各部門在每個流程中所要扮演的角色與職責(zé)隨意性高，部分工作交派以方便為考量 ，并未就整體作業(yè)流程的合理性為規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)。
從上面的分析我們不難看出，“周轉(zhuǎn)箱”的問題其實(shí)不是一個很好的通過流程來解決的問題，反而發(fā)貨不及時的問題是一個典型的可以通過流程優(yōu)化來得以解決的。
第二步：流程管理的類型
前面我們談到了不同的流程管理的項(xiàng)目操作方式對流程管理最終成效的影響是巨大的，因此選擇合適的運(yùn)作方式也是極其關(guān)鍵的。但是新產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化的項(xiàng)目到底該采用什么樣的方式，整個企業(yè)集團(tuán)的流程優(yōu)化到底該采用什么樣的方式，不同行業(yè)的企業(yè)，不同管理水平的企業(yè)都會有差異，很難給出一個明確的答案。
但是，這并不意味著我們對這個問題束手無策，我們可以反過來思考這個問題，流程管理或者說流程優(yōu)化到底有哪幾種形式，這幾種普遍意義上的形式各自又有哪些差別，針對什么樣的管理與業(yè)務(wù)的情況呢?
第三步：整體上突破
前面我們也談到流程是從一個面上來切入企業(yè)的業(yè)務(wù)與管理，這就需要我們在進(jìn)行流程管理或者流程優(yōu)化的項(xiàng)目的時候要注意兩點(diǎn)。
第一點(diǎn)：流程管理一定要從整體上來進(jìn)行，包括流程梳理這種方式，雖然梳理可以按照一個部門或者一個功能領(lǐng)域來進(jìn)行，但是整體的引導(dǎo)與計(jì)劃一定要從集團(tuán)整體的角度來出發(fā);
第二點(diǎn)：流程管理的價(jià)值的體現(xiàn)，同時需要從其他幾個緯度來配合，比如企業(yè)的文化、組織與績效激勵體系，關(guān)于這一點(diǎn)我們在表1里面也有敘述，這里不再多說。
首先必須建立強(qiáng)有力的機(jī)構(gòu)來保證項(xiàng)目得到推行，送貨流程本來就牽涉到好多的部門，依賴這些部門本身來解決這個問題是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)檫@里面必然牽涉到各個部門的協(xié)調(diào)的問題，必須明確，流程優(yōu)化不是各個部門各自優(yōu)化自己的流程;
其次，要加強(qiáng)概念與基本方法的培訓(xùn)，流程優(yōu)化的過程必然是一個不斷培訓(xùn)的過程;
然后，需要把相關(guān)的部門放在一起來開閉門的會議，分析并明確這個流程優(yōu)化的關(guān)鍵問題。這里面必然有的三個核心問題包括：
1)、是跨部門的流程協(xié)同，需要明確流程接口;
2)、流程流轉(zhuǎn)與相應(yīng)的流程責(zé)任在各個部門的劃分;
3)、整個流程的負(fù)責(zé)人，這么重要的核心流程必須設(shè)立一位高層來擔(dān)任責(zé)任主體，負(fù)責(zé)監(jiān)督、考核整個流程的運(yùn)作。
最后，才是開始推動整個流程的優(yōu)化，并出臺相應(yīng)的制度來推動流程的持續(xù)改進(jìn)。
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