創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)崗位安排
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)崗位安排
創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍中，崗位的安排是很重要的，如何安排好各自崗位?那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)崗位安排相關(guān)內(nèi)容，歡迎參閱。
簡述創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)崗位配置中包括哪些角色
一個(gè)隊(duì)長，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)能力;一個(gè)策劃，有活躍的思維;一個(gè)營銷，交際能力比較好的;還有一個(gè)財(cái)務(wù)，最好要有專業(yè)的財(cái)務(wù)知識。另外，還要有一個(gè)比較踏實(shí)的行政工作人員?；蛘撸姓ぷ骱拓?cái)務(wù)可以是一個(gè)人?；旧铣跗诘拇髮W(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)這么幾個(gè)人就夠了，但必須保證每個(gè)人都要有大局觀和超強(qiáng)的工作能力和工作意識。
如何處理創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分工和分化問題
提問一：我的企業(yè)做的時(shí)間很長了，是1992年成立的，到現(xiàn)在馬上快20年了。原來一直是很小，2006年我們碰到了一個(gè)機(jī)會，開始大發(fā)展，但現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展到了一個(gè)瓶頸的階段：這個(gè)企業(yè)是我的，跟我一塊兒創(chuàng)業(yè)的員工是五六個(gè)人，到了現(xiàn)在，有很多的事情都是我做，他們都沒有干勁了，我也想過分股票，為了行業(yè)的發(fā)展，為了公司，我還想走向世界。但是提不起他們的興趣。
再者，分股票到底是分多少，是分80%給他們，還是分20%給他們?是不是分了股票這個(gè)事情就解決了?
吳蓉暉：你這個(gè)例子是非常典型的，早期都是志同道合在一起干，早期很好找，大家都是談理想，談到一塊兒了，我們?nèi)ジ?。但是在做到一定?guī)模的時(shí)候，單憑一個(gè)人(創(chuàng)始人)很難再完完全全的控制企業(yè)，他需要更多助手才能繼續(xù)把企業(yè)做大。那么，是選擇一個(gè)跟隨自己創(chuàng)業(yè)多年的自己信得過但能力稍有欠缺的人來合作，還是從企業(yè)外部招聘一個(gè)能力不錯(cuò)但信任度稍微欠缺的人合作?何時(shí)對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)是比較適合的?
企業(yè)創(chuàng)始人愿意拿出股票，分享一部分利益，和我的商業(yè)伙伴，我的員工，甚至是我的投資人，我們尋求共贏，這個(gè)說起來比較容易，但是通常最糾結(jié)的在什么地方，你對你的員工，或者是你直接的下面的管理人員，你自己的企業(yè)，對這些管理人員，你是靠信任，還是靠機(jī)制?
所謂前者，就是這個(gè)人是跟著我干了10年時(shí)間了，所以說我信任他，交給他來管;所謂機(jī)制，就是給他們一些股票，或者是你的獎勵(lì)和我的企業(yè)的利潤掛鉤的。今天上午和另外一個(gè)企業(yè)家提了，你能不能找到志同道合的人，就像吳老師說的，這個(gè)是我們企業(yè)面臨的最大的問題。
“1億的100%肯定是小于10億的10%”。然而這一點(diǎn)，很多企業(yè)家卻看不透的，他們想的是：如果把部分股權(quán)分給手下，自己的股權(quán)就會減少擔(dān)心一己私利的問題而沒有看到這樣才能讓企業(yè)達(dá)到更大的規(guī)模。這個(gè)也是要有一個(gè)開放的心態(tài)才行。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組成
一般而言，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)由四大要素組成:
(1)目標(biāo)。目標(biāo)是將人們的努力凝聚起來的重要要素，從本質(zhì)上來說創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的根本目標(biāo)都在于創(chuàng)造新價(jià)值;
(2)人員。任何計(jì)劃的實(shí)施最終還是要落實(shí)到人的身上去。人作為知識的載體，所擁有的知識對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)程度將決定企業(yè)在市場中的命運(yùn);
(3)團(tuán)隊(duì)成員的角色分配，即明確各人在新創(chuàng)企業(yè)中擔(dān)任的職務(wù)和承擔(dān)的責(zé)任;
(4)創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，即制定成員在不同階段分別要做哪些工作以及怎樣做的指導(dǎo)計(jì)劃。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的作用
現(xiàn)代企業(yè)，需要的是少走從前的彎路，而從一開始就走規(guī)范化管理道路，因此，創(chuàng)業(yè)者在注冊公司時(shí)就應(yīng)該組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對新創(chuàng)科技型企業(yè)的成功起著舉足輕重的作用。新型風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?以及其打破創(chuàng)始人的自有資源限制，從私人投資者和風(fēng)險(xiǎn)資本支持手中吸引資本的能力)與企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)之間有著十分緊密的聯(lián)系。一個(gè)喜歡獨(dú)立奮斗的創(chuàng)業(yè)者固然可以謀生，然而一個(gè)團(tuán)隊(duì)的營造者卻能夠創(chuàng)建出一個(gè)組織或一個(gè)公司，而且是一個(gè)能夠創(chuàng)造重要價(jià)值并有收益選擇權(quán)的公司。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力、合作精神、立足長遠(yuǎn)目標(biāo)的敬業(yè)精神會幫助新創(chuàng)企業(yè)渡過危難時(shí)刻，加快成長步伐。另外，團(tuán)隊(duì)成員之間的互補(bǔ)、協(xié)調(diào)以及與創(chuàng)業(yè)者之間的補(bǔ)充和平衡，對新創(chuàng)科技型企業(yè)起到了降低管理風(fēng)險(xiǎn)、提高管理水平的作用。
在一項(xiàng)針對104家高科技企業(yè)的研究報(bào)告指出，在年銷售額達(dá)到500萬美元以上的高成長企業(yè)中，有83.3%是以團(tuán)隊(duì)形式建立的;而在另外73 家停止經(jīng)營的企業(yè)中，僅有53.8%有數(shù)位創(chuàng)始人。這一模式在一項(xiàng)關(guān)于“128公路一百強(qiáng)”的研究中表現(xiàn)得更為明顯：100家創(chuàng)立時(shí)間較短、銷售額高于平均數(shù)幾倍的企業(yè)中70%有多位創(chuàng)始人。
Arild A spelund對新創(chuàng)技術(shù)型公司的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)研究表明，創(chuàng)業(yè)是一個(gè)包含眾多人的組織形成過程，特別是這個(gè)過程更為復(fù)雜的技術(shù)型公司要求輸入更多的能力。 Arild Aspelund還研究了團(tuán)隊(duì)成員在創(chuàng)業(yè)過程的不同階段個(gè)人經(jīng)歷、能力和資源控制水平對新企業(yè)死亡率的影響。認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)能提高新創(chuàng)企業(yè)的生存狀況;創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對技術(shù)型公司企業(yè)的生影響最大的并不是團(tuán)隊(duì)本身的大小，而是團(tuán)隊(duì)成員的經(jīng)歷。另外，廣泛的經(jīng)驗(yàn)問題比團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性影響更大。
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