創(chuàng)業(yè)合伙原則
早已經(jīng)聽聞創(chuàng)業(yè)中合伙人因?yàn)楣蓹?quán)分配的問題而大打出手最終落得創(chuàng)業(yè)失敗。如何避免要遵守這些創(chuàng)業(yè)原則。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的創(chuàng)業(yè)合伙原則相關(guān)文章。
初次合伙創(chuàng)業(yè)的注意事項(xiàng)?
要建立一套合作規(guī)則、時(shí)刻掌握主動(dòng)權(quán)、股東要簽訂競業(yè)及商業(yè)保密協(xié)議、對(duì)待能人的方式、處理沖突時(shí)做好最壞的打算、在合作中建立良好的溝通、不要讓任何股東的親戚在公司上班、財(cái)務(wù)要透明,要彼此一清二楚、最后一點(diǎn)是合伙人彼此都要有一顆寬容的心。
要建立一套合作規(guī)則
一切按合作的規(guī)則辦事,不能只憑感情處理問題。這是最重要的一點(diǎn)。比如說:雖然大家股份各占50%,但說好人事權(quán)是我管的,你就算占股份再多,也不能干涉。不能說你有一個(gè)朋友想進(jìn)來,你就可以讓他進(jìn)來。一定最終要我同意才行,因?yàn)槭孪却蠹艺f好這個(gè)權(quán)力是我為最終的決定權(quán)的?;蛘哂行┤藭?huì)心軟,覺得大家都是朋友,不是朋友也不會(huì)合伙做生意啦,一下子難以拒絕,但這個(gè)人其實(shí)你是不喜歡的,覺得不適合的,但最終還是礙于面子同意了。其實(shí)這樣是錯(cuò)誤的。是的,合作做生意,大家不要斤斤計(jì)較,但指的是非原則的問題,如果是原則的問題,一定要“斤斤計(jì)較”。如果原則問題都可以放棄,那么你們的合作最終我想是會(huì)失敗的。
時(shí)刻掌握主動(dòng)權(quán)
在沒有看好合伙人之前,最好不要輕易合伙。即使合伙了,自己必須要在整個(gè)企業(yè)經(jīng)營中掌握主動(dòng)權(quán),如人事、財(cái)務(wù)、客戶資料、上游供應(yīng)商的關(guān)系等核心資源。如果出現(xiàn)問題你才有能力去處理,防止互相扯皮的現(xiàn)象,最大限度地降低對(duì)企業(yè)的傷害。
股東要簽訂競業(yè)及商業(yè)保密協(xié)議
合作期間和合作結(jié)束兩年內(nèi)不得從事同行業(yè)和高相關(guān)度的行業(yè)。這樣可以有效防止個(gè)人私心的膨脹而導(dǎo)致分裂。競業(yè)協(xié)議可延伸到企業(yè)核心人員和中高管理層,在新員工入職前就實(shí)施,先小人后君子。
對(duì)待能人的方式
公司發(fā)展需要很多的能人,這些人的能力特別好,但不一定適合當(dāng)股東。我們可以用高薪+分紅方式來留人,而非用股份的方式。
處理沖突時(shí)做好最壞的打算
股東間出現(xiàn)分歧,自己要做好最壞的打算,做到心中有底,處理問題時(shí)就會(huì)以比較平和的心態(tài)、理性的去面對(duì),讓事情得到圓滿解決。在不違反原則性前提下,要本著不傷和氣、好聚好散前提處理事情,合作不成還可以繼續(xù)當(dāng)好朋友。
在合作中建立良好的溝通
合伙人在合作過程中最為忌諱的是互相猜忌,打自己的小算盤,這樣的合作肯定不會(huì)長久的。出現(xiàn)問題要本著真誠、互信、公心態(tài)度來解決,有什么事情放到桌面上來討論,就事論事,大家如果都是出于公心,分歧是很容易得到解決的。這也是非常重要的一點(diǎn)。這點(diǎn)第一是可以不斷加深雙方信任。第二是多交流,多了解對(duì)方,能更好地協(xié)調(diào)工作。第三是可以及時(shí)化解雙方的矛盾,不讓其發(fā)展壯大。
不要讓任何股東的親戚在公司上班
在公司里不能出現(xiàn)任何股東親戚的影子,無論股東的家庭成員是誰,有多大的本事,或者可以給公司帶來多大幫助,都不能成為其家庭成員在公司上班的理由,這個(gè)是大家合作的根基,不可以去動(dòng)搖。
這里說的并不是說不能請(qǐng)自己的親人加入公司,我指的是那些并沒有在公司有正式職位的親屬,如彼此的父母,妻子,弟妹等,他們在外面有自己的工作,沒在公司正式任任何職務(wù),但他們是合伙人的親人,但卻在一旁指手畫腳,中傷對(duì)方。
不要讓這種現(xiàn)像出現(xiàn)。這也是非常傷害大家合作的問題。這種問題合伙人事先也要商量好,形成共識(shí),并且自己約束自己的親人。當(dāng)然,這并不是說不可以讓自己的親屬給你意見,但給意見應(yīng)在背后,不能讓他們當(dāng)著你的合伙人的面說,特別是不能讓他們直接去說你的合伙人,就算合伙人真的有錯(cuò)。
財(cái)務(wù)要透明,要彼此一清二楚
一定要一個(gè)人請(qǐng)會(huì)計(jì),一個(gè)人請(qǐng)出納,或者過一段時(shí)間大家交換。合伙做生意就是為了賺錢,如果財(cái)務(wù)都不清不楚,大家都不知誰貪污了誰,那么最終也一定是失敗的。對(duì)于這一點(diǎn),有些朋友說,剛開始時(shí)公司規(guī)模比較小,還請(qǐng)不起會(huì)計(jì)出納,如何辦?那就兩個(gè)人自己做帳,比如兩人去銀行開一本存折,把兩人合伙做生意的錢全部放入這本存折,然后做一本銀行日結(jié)帳??傊X一定要明明白白,不能有任何的蔬忽。因?yàn)殄X是最易傷感情的問題,也是最重要的問題。再有的帳目要做兩本,各人一本。這樣就明明白白,不怕對(duì)方修改帳目,因?yàn)榇蠹叶加械住?/p>
最后一點(diǎn)是合伙人彼此都要有一顆寬容的心
凡事都不要太斤斤計(jì)較。出現(xiàn)問題先查找問題所在,不能動(dòng)不動(dòng)就發(fā)火。要知道大家都是老板。向?qū)Ψ桨l(fā)火會(huì)讓你的合伙人覺得很沒面子。面子比任何東西都大。面子都不留給別人,那么你們的合作就會(huì)出現(xiàn)大問題了。
要建立一套合作規(guī)則
一切按合作的規(guī)則辦事,不能只憑感情處理問題。這是最重要的一點(diǎn)。比如說:雖然大家股份各占50%,但說好人事權(quán)是我管的,你就算占股份再多,也不能干涉。不能說你有一個(gè)朋友想進(jìn)來,你就可以讓他進(jìn)來。一定最終要我同意才行,因?yàn)槭孪却蠹艺f好這個(gè)權(quán)力是我為最終的決定權(quán)的?;蛘哂行┤藭?huì)心軟,覺得大家都是朋友,不是朋友也不會(huì)合伙做生意啦,一下子難以拒絕,但這個(gè)人其實(shí)你是不喜歡的,覺得不適合的,但最終還是礙于面子同意了。其實(shí)這樣是錯(cuò)誤的。是的,合作做生意,大家不要斤斤計(jì)較,但指的是非原則的問題,如果是原則的問題,一定要“斤斤計(jì)較”。如果原則問題都可以放棄,那么你們的合作最終我想是會(huì)失敗的。
時(shí)刻掌握主動(dòng)權(quán)
在沒有看好合伙人之前,最好不要輕易合伙。即使合伙了,自己必須要在整個(gè)企業(yè)經(jīng)營中掌握主動(dòng)權(quán),如人事、財(cái)務(wù)、客戶資料、上游供應(yīng)商的關(guān)系等核心資源。如果出現(xiàn)問題你才有能力去處理,防止互相扯皮的現(xiàn)象,最大限度地降低對(duì)企業(yè)的傷害。
股東要簽訂競業(yè)及商業(yè)保密協(xié)議
合作期間和合作結(jié)束兩年內(nèi)不得從事同行業(yè)和高相關(guān)度的行業(yè)。這樣可以有效防止個(gè)人私心的膨脹而導(dǎo)致分裂。競業(yè)協(xié)議可延伸到企業(yè)核心人員和中高管理層,在新員工入職前就實(shí)施,先小人后君子。
對(duì)待能人的方式
公司發(fā)展需要很多的能人,這些人的能力特別好,但不一定適合當(dāng)股東。我們可以用高薪+分紅方式來留人,而非用股份的方式。
處理沖突時(shí)做好最壞的打算
股東間出現(xiàn)分歧,自己要做好最壞的打算,做到心中有底,處理問題時(shí)就會(huì)以比較平和的心態(tài)、理性的去面對(duì),讓事情得到圓滿解決。在不違反原則性前提下,要本著不傷和氣、好聚好散前提處理事情,合作不成還可以繼續(xù)當(dāng)好朋友。
在合作中建立良好的溝通
合伙人在合作過程中最為忌諱的是互相猜忌,打自己的小算盤,這樣的合作肯定不會(huì)長久的。出現(xiàn)問題要本著真誠、互信、公心態(tài)度來解決,有什么事情放到桌面上來討論,就事論事,大家如果都是出于公心,分歧是很容易得到解決的。這也是非常重要的一點(diǎn)。這點(diǎn)第一是可以不斷加深雙方信任。第二是多交流,多了解對(duì)方,能更好地協(xié)調(diào)工作。第三是可以及時(shí)化解雙方的矛盾,不讓其發(fā)展壯大。
不要讓任何股東的親戚在公司上班
在公司里不能出現(xiàn)任何股東親戚的影子,無論股東的家庭成員是誰,有多大的本事,或者可以給公司帶來多大幫助,都不能成為其家庭成員在公司上班的理由,這個(gè)是大家合作的根基,不可以去動(dòng)搖。
這里說的并不是說不能請(qǐng)自己的親人加入公司,我指的是那些并沒有在公司有正式職位的親屬,如彼此的父母,妻子,弟妹等,他們在外面有自己的工作,沒在公司正式任任何職務(wù),但他們是合伙人的親人,但卻在一旁指手畫腳,中傷對(duì)方。
不要讓這種現(xiàn)像出現(xiàn)。這也是非常傷害大家合作的問題。這種問題合伙人事先也要商量好,形成共識(shí),并且自己約束自己的親人。當(dāng)然,這并不是說不可以讓自己的親屬給你意見,但給意見應(yīng)在背后,不能讓他們當(dāng)著你的合伙人的面說,特別是不能讓他們直接去說你的合伙人,就算合伙人真的有錯(cuò)。
財(cái)務(wù)要透明,要彼此一清二楚
一定要一個(gè)人請(qǐng)會(huì)計(jì),一個(gè)人請(qǐng)出納,或者過一段時(shí)間大家交換。合伙做生意就是為了賺錢,如果財(cái)務(wù)都不清不楚,大家都不知誰貪污了誰,那么最終也一定是失敗的。對(duì)于這一點(diǎn),有些朋友說,剛開始時(shí)公司規(guī)模比較小,還請(qǐng)不起會(huì)計(jì)出納,如何辦?那就兩個(gè)人自己做帳,比如兩人去銀行開一本存折,把兩人合伙做生意的錢全部放入這本存折,然后做一本銀行日結(jié)帳??傊X一定要明明白白,不能有任何的蔬忽。因?yàn)殄X是最易傷感情的問題,也是最重要的問題。再有的帳目要做兩本,各人一本。這樣就明明白白,不怕對(duì)方修改帳目,因?yàn)榇蠹叶加械住?/p>
最后一點(diǎn)是合伙人彼此都要有一顆寬容的心
凡事都不要太斤斤計(jì)較。出現(xiàn)問題先查找問題所在,不能動(dòng)不動(dòng)就發(fā)火。要知道大家都是老板。向?qū)Ψ桨l(fā)火會(huì)讓你的合伙人覺得很沒面子。面子比任何東西都大。面子都不留給別人,那么你們的合作就會(huì)出現(xiàn)大問題了。
創(chuàng)業(yè)合伙人分手基本上有四大原因
創(chuàng)始人之一鄒玲在其個(gè)人微信公號(hào)上發(fā)表聲明,宣布“首席娛樂官”暫停更新,并在文中細(xì)數(shù)與另一位創(chuàng)始人陳妍妍之間的矛盾和沖突。雙方的矛盾最終從私下搬上臺(tái)面。
根據(jù)鄒玲的說法,陳妍妍對(duì)于雙方4:6的股權(quán)比例很不滿意,幾次提出希望她主動(dòng)免費(fèi)稀釋或者出讓自己的股份,以確保陳絕對(duì)大股東的地位。陳妍妍也發(fā)聲明進(jìn)行了反駁。
這一次雙方矛盾的焦點(diǎn),說白了就是對(duì)股權(quán)分配不滿,進(jìn)而引伸出對(duì)公司控制權(quán)的爭奪。想當(dāng)初恩恩愛愛、卿卿我我,最終卻在利益面前反目。
這并不鮮見。去年5月,“羅輯思維”的兩位創(chuàng)始人羅振宇與申音分手。此前,申音占股82.45%,羅振宇占股17.65%。隨著羅輯思維的火爆,利益分配日益模糊。從一定意義上而言,最初的股份結(jié)構(gòu)為雙方的分道揚(yáng)鑣奠定了基礎(chǔ)。最終,以羅振宇獨(dú)立運(yùn)營羅輯思維宣告事件結(jié)束。
羅輯思維在當(dāng)時(shí)已經(jīng)有了融資等實(shí)實(shí)在在的利益,相比之下,首席娛樂官所有的想象空間還只是一個(gè)未烹出的餅。正如知識(shí)分子CEO紀(jì)中展所言,創(chuàng)業(yè)公司的合伙人要學(xué)會(huì)彼此妥協(xié)把餅作大,而不能為一口氣或還沒得到的利益一拍兩散。
可以有難同當(dāng),卻無法有福同享是很多創(chuàng)業(yè)者無法逃避的魔咒。除了上述兩者,互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌西少爺創(chuàng)始人孟兵和宋鑫,也由于在股權(quán)上的矛盾,最終雙方分道揚(yáng)鑣。
通常,西游記的取經(jīng)組合被認(rèn)為是絕佳搭配。唐僧信念堅(jiān)定,有使命、愿景、夢想;孫悟空、豬八戒敢沖能打;沙僧任勞任怨,從性格上而言的確符合創(chuàng)業(yè)的特性。然而遺憾的是,西游記里并沒有寫西天取經(jīng)之后的故事。不難想象,很有可能也跟當(dāng)年的太平天國打下南京一般,分崩離析。
中國式分手很“血腥”
不管是這次首席娛樂官還是此前的西少爺,這兩個(gè)分手案例中的創(chuàng)始人最終都撕破臉皮,將矛盾公開化,這是一個(gè)兩敗俱傷的血腥結(jié)局,對(duì)于品牌本身也是一種傷害。
天下熙熙,皆為利來;天下攘攘,皆為利往。創(chuàng)業(yè)分手的演進(jìn)其實(shí)并沒有明顯的軌跡,更多牽扯到的是人性。起初或許就是興趣使然,一拍即合,從未想到會(huì)有資本進(jìn)入和青睞。當(dāng)白花花的銀子滾滾襲來之時(shí),最先決堤的往往是內(nèi)部的崩盤,各自都以自己的標(biāo)尺去權(quán)量所謂的公平。
中國式分手為什么這么血腥?美國伊利諾伊大學(xué)香檳分校博士葛定昆將其歸結(jié)為中國人的個(gè)人英雄主義情結(jié)。他舉了個(gè)朋友的例子,26歲創(chuàng)業(yè),做了三年,因?yàn)闆]幾年工作經(jīng)驗(yàn),最后董事會(huì)就把他撤了,請(qǐng)了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人做CEO。四年以后,企業(yè)做得很大,大概3億多美元賣掉了,他自己賺了大概2000萬美元。這是一個(gè)成功的案例,但是在中國這可能就是一個(gè)大問題,因?yàn)樗麤]有絕對(duì)掌控企業(yè)。這被認(rèn)為是最普通的帝王思想的引申。
創(chuàng)業(yè)合伙人分手基本上有四大原因:
創(chuàng)業(yè)具有很大的不確定性。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中不能預(yù)測今后將發(fā)生什么,正因?yàn)椴荒茴A(yù)測未來,創(chuàng)業(yè)伙伴之間對(duì)未來的期望值就不能事先預(yù)設(shè),這就導(dǎo)致大家對(duì)結(jié)果期望不一樣。當(dāng)企業(yè)在發(fā)展過程中時(shí),有些人的期望值可能滿足了,有些人的期望值就可能沒有滿足,甚至有些人的期望值可能變化了。不滿足的人最終就將離開企業(yè)。
創(chuàng)業(yè)者的適應(yīng)能力并不一樣。企業(yè)發(fā)展要經(jīng)歷許多階段,種子期、發(fā)展期、成熟期等。這幾個(gè)階段對(duì)人的素質(zhì)和技能要求是不一樣的,而且對(duì)團(tuán)隊(duì)合作的方式、角色分工的要求也不同。每個(gè)人的適應(yīng)能力,尤其是自我改造、自我提升能力不同,這就導(dǎo)致有些人能跟得上企業(yè)的發(fā)展,有些人跟不上。當(dāng)他們的矛盾出現(xiàn)時(shí),自然就會(huì)分手。美國有一個(gè)長達(dá)28年的跟蹤數(shù)據(jù)顯示,美國私有企業(yè)增長最快的數(shù)千家企業(yè)里,平均創(chuàng)業(yè)年齡為39歲。
制度缺陷。在榮昌和真功夫的案例中,分手過程都很慘烈,歸根結(jié)底這是企業(yè)內(nèi)部制度問題導(dǎo)致的。在發(fā)達(dá)國家,尤其像美國,創(chuàng)業(yè)伙伴首先會(huì)簽訂一個(gè)發(fā)起人協(xié)議書。協(xié)議書的內(nèi)容一般有十幾章之多,未來發(fā)展過程中最關(guān)鍵的東西都會(huì)在其中界定下來:比如說誰拿多少股份,這個(gè)股份是一次性給你還是分期給你;你需要在這個(gè)企業(yè)工作多長時(shí)間,中途要退出的話,怎么退出去;在這個(gè)公司期間,能不能做競爭性工作……這些問題,中國的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)早期根本不會(huì)想,他覺得幾個(gè)哥們兒一起干就干了,早期的協(xié)議也就是一錘子買賣。在西方做的比較好的例子是,創(chuàng)始人股權(quán)會(huì)有一個(gè)分期兌現(xiàn)的過程,假設(shè)你要拿25%,要求干五年,每年5%。如果你三年后走了,就只能拿到15%。還有一種情況是,預(yù)留一部分股權(quán)給未來的新團(tuán)隊(duì)成員。其實(shí)榮昌和真功夫都是面臨這樣的問題。
7年前,伏彩瑞、于杰等八人8萬元?jiǎng)?chuàng)辦了滬江網(wǎng),是不是也意味著有8位聯(lián)合創(chuàng)始人。不過,滬江網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人有沒有人離開,于杰沒有透露,只是表示:“合伙人有進(jìn)有出是常態(tài),員工團(tuán)隊(duì)也可以稱作合伙人。公司平臺(tái)是否能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)人成長、是否能夠?qū)崿F(xiàn)自我價(jià)值,才是合伙人去留最為重要的因素。”
錢要給到位;心不能委屈
而在“中國合伙人”特訓(xùn)營引導(dǎo)員、福道誠壹公司資深顧問盧嘉看來,合伙人分手原因不外乎兩個(gè):第一,基因不對(duì)。我們希望兩個(gè)人開始是志同道合的,不是性格的問題,而是指兩個(gè)人志氣上要差不多。兩人都希望把公司做到一個(gè)什么樣高度,有共同的愿景。所以合伙人要特別強(qiáng)調(diào)的是使命、愿景和價(jià)值觀。
就像阿里巴巴一樣,其實(shí)很多合伙人能堅(jiān)持下去實(shí)際上是因?yàn)榉浅UJ(rèn)同公司的未來和愿景,即使要一些委屈。
第二,CEO缺乏智慧和成熟度。很多企業(yè)家很成功很能干,但慢慢地就以自我為中心,很少考慮其他事情,這時(shí)候智慧或者成熟度兩個(gè)詞就很重要。
成熟度是指CEO可以放棄一些短期利益,可以讓利的,或者說可以讓你來決定一些東西。成熟度高的CEO可以駕馭各種各樣的人,不管是野性的不羈的合伙人,還是科研型的,都能駕馭,他能看透人的本質(zhì)需求。
合伙人之間的矛盾是慢慢積累的,有智慧的人和成熟度高的人會(huì)在早期時(shí)候熄火,不會(huì)說讓火燒得越來越大。
在“中國合伙人”特訓(xùn)營中,一直強(qiáng)調(diào)存大同求大異。就是你不要要求所有人都跟你一樣,也不要說只要求別人付出不給別人利益。
此外,人要跟你分手無非就是:錢,沒給到位;心,委屈了。早期, 公司是不可能賺錢的,要么你多給別人一點(diǎn)決策權(quán),多給一些信任,然后營造一種愉快的環(huán)境,要么就是給的股份很高,這樣即使嚴(yán)厲、緊一點(diǎn)也沒事。
而有些CEO既想讓馬兒跑,又不讓吃草;既要合伙人拼命干活產(chǎn)出,又看不慣別人。
分手要快刀斬亂麻
盧嘉認(rèn)為,如果到了不可挽救的地步,那就只能快刀斬亂麻,快比慢好。還有,一定要吸取教訓(xùn)和總結(jié),其實(shí)人不怕失敗。很多投資人還喜歡二次創(chuàng)業(yè)者,我們看到的很多強(qiáng)者是完全跌到了還能爬起來的,他們核心的東西是會(huì)總結(jié)。很多人是不總結(jié)的,如果不總結(jié),那就什么都沒有,會(huì)再次失敗。
此外,在公司里不要遮著瞞著,要坦誠點(diǎn),公司里的人想到的可能比你知道的還要多,所以坦誠點(diǎn)共度難關(guān)。
當(dāng)然,問題核心是CEO一定要具有胸懷,愿意總結(jié)反思自己不對(duì)的地方,走到這一步,他不可能沒有責(zé)任,都是對(duì)方不好。
所以,CEO要首先承擔(dān)責(zé)任。
附:如何找到靠譜的創(chuàng)業(yè)合伙人
每一個(gè)公司都有各自的特性,或側(cè)重產(chǎn)品,或側(cè)重技術(shù),或側(cè)重資本。選擇合伙人時(shí)不可避免的要考慮這方面的互補(bǔ)和側(cè)重,根據(jù)角色的重要性給予相應(yīng)的股權(quán)分配。豐厚資本楊守彬曾總結(jié)尋找創(chuàng)業(yè)合伙人的五條法則:
第一,信仰趨同,一定要找跟你有共同價(jià)值觀、文化、夢想的聯(lián)合創(chuàng)始人。能夠把企業(yè)經(jīng)營非常地長遠(yuǎn),成功的企業(yè)都是有著共同信仰的一批人,他們可能是同學(xué)、同事甚至是同鄉(xiāng),因?yàn)檫@種地緣關(guān)系、社群關(guān)系產(chǎn)生了很好的信任。美團(tuán)的創(chuàng)業(yè)是大學(xué)上下鋪的兄弟三次聯(lián)合,第三次終于熬成正果。不同企業(yè)的創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,可能是抱著不同的價(jià)值觀文化和使命、追求來的,有的是想通過創(chuàng)業(yè)完成個(gè)人財(cái)富及生活問題,但是有的創(chuàng)業(yè)者卻想用創(chuàng)業(yè)的方式影響和改變世界,如果這兩類人在一起創(chuàng)業(yè),信仰和價(jià)值觀不完全趨同,未來走向分手的可能性很大。
第二,能力的差異互補(bǔ)。很多創(chuàng)始人喜歡去找自己過去單位的同事,其實(shí)這是不對(duì)的,你要找跟你能力差異互補(bǔ)的人,而不是能力完全相同的人,因?yàn)槟菢訒?huì)產(chǎn)生競爭、分歧和矛盾。有人擅長營銷、有人擅長技術(shù)、有人擅長產(chǎn)品,這就是能力的差異互補(bǔ)。
第三,談好規(guī)則,定好規(guī)則。很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一開始是兄弟式合伙,股權(quán)、職位、利益很多事是沒有談的,但是以后會(huì)出現(xiàn)兩種情況,最容易崩盤,第一是做得特別好,股份特別值錢,比較容易出問題,第二是做得不好大家容易相互怪罪。所一開始定好規(guī)則是非常重要的,尤其要定好如何合伙,避免是兄弟合伙,仇人散伙。要在合伙的時(shí)候把退出條款、條例設(shè)計(jì)好,用現(xiàn)代企業(yè)制度來做好合伙的規(guī)則。很多投資機(jī)構(gòu)其實(shí)對(duì)于合伙創(chuàng)業(yè)有兩點(diǎn)是非常忌諱,或者說是會(huì)協(xié)助創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)調(diào)整的,第一個(gè)是股份特別平均,他們是不太會(huì)投資的。因?yàn)樵谥袊?,兩個(gè)人合伙容易分家、三個(gè)人容易吵架。所以我們建議,如果是兩個(gè)或者三個(gè)人創(chuàng)業(yè),創(chuàng)始人的相對(duì)股份要比其他另外兩個(gè)人高很多。
第四,分好名利。哪個(gè)人出來站臺(tái),哪個(gè)人重點(diǎn)抓內(nèi)務(wù),這都要分清楚,怕的是企業(yè)所有創(chuàng)始人都出來站臺(tái),也怕所有合伙人都不出來站臺(tái),所以一定要分好誰負(fù)責(zé)公司哪個(gè)部分。
第五,包容忍讓。既然我們有這種緣分一起合伙,那我們就不是一個(gè)完全自己能說了算的組織,其實(shí)合伙人之間是有一個(gè)相互約束的機(jī)制。在這個(gè)時(shí)候,作為聯(lián)合創(chuàng)始人一定要切記,不能拿著放大鏡到自己身上找優(yōu)點(diǎn),拿著顯微鏡到別人身上找缺點(diǎn),應(yīng)該相互忍讓,隨著年齡增長,合伙人應(yīng)該看到別人身上的優(yōu)點(diǎn),看到自己的缺點(diǎn)。因?yàn)樗械暮献鳎ê匣飫?chuàng)業(yè),其實(shí)不存在強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,都是弱弱合作,當(dāng)你和別人合作的時(shí)候一定要承認(rèn),別人身上有你不具備的能力。
“如果一個(gè)CEO能力特別強(qiáng),另外兩個(gè)人相對(duì)偏弱,我會(huì)按8:1:1的比例去分,如果其中有一個(gè)人相對(duì)比較厲害,我會(huì)按7:2:1的比例去分,再強(qiáng)一點(diǎn),就6:3:1,如果兩個(gè)人差不多,按6:2:2分配,這是一個(gè)比較好的比例,這樣通常在面對(duì)投資商的時(shí)候,比例也相對(duì)合理。”優(yōu)曼家紡?fù)跷匿搫t給出了一個(gè)具體的股權(quán)分配比例。
而著名天使投資人蔡文勝提出了一種獨(dú)特的分配方法:未來可能出大錢的人占小股,然后找到能干的人占大股。如果你只是用更高的薪水雇傭?qū)Ψ?,那么如果他夠牛,他遲早會(huì)自己出去干。你只有運(yùn)用合伙人制度,讓他成為合伙人,他才會(huì)更努力地奮斗,企業(yè)形態(tài)才會(huì)發(fā)展。