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如何構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

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如何構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

  集團(tuán)作為企業(yè)間的聯(lián)合體,必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式。下面跟著學(xué)習(xí)啦小編一起來(lái)談?wù)勅绾螛?gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式。

  企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建需明確組織形式

  建立健全企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理組織,是有效開(kāi)展企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)、調(diào)節(jié)企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系的重要條件,同時(shí)也是有效實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的組織保證。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)擔(dān)負(fù)著整個(gè)集團(tuán)的投資、籌資、資本運(yùn)營(yíng)等重任,企業(yè)集團(tuán)總部必須是集團(tuán)的戰(zhàn)略決策中心、管理控制中心和利潤(rùn)中心。因此,企業(yè)集團(tuán)必須設(shè)置單獨(dú)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)并賦予它相應(yīng)的權(quán)力,財(cái)務(wù)管理部門(mén)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)參加企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理方面的最高決策,以保證集團(tuán)的決策(特別是投資、融資決策)的正確性和科學(xué)性。

  企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建需確立主體地位

  投資是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資本擴(kuò)張的主要途徑和手段。投資項(xiàng)目的成敗與否,往往事關(guān)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展前景。作為企業(yè)集團(tuán)管理核心的財(cái)務(wù)管理,應(yīng)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的診斷、預(yù)測(cè)和參與決策的作用,政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策,根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)狀況,選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向,制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。在投資項(xiàng)目的選擇上,要運(yùn)用復(fù)利進(jìn)行現(xiàn)值指數(shù)和內(nèi)含報(bào)酬率的,重視投資項(xiàng)目的現(xiàn)金流量。必須樹(shù)立資金的時(shí)間價(jià)值和投資的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀念,充分考慮投資所面對(duì)的不確定性因素。同時(shí)要根據(jù)市場(chǎng)變化和國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整,及時(shí)調(diào)整投資方向和投資結(jié)構(gòu)。通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析,及時(shí)提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施,引導(dǎo)成員企業(yè)的資金流向,使其達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。

  企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建需建立合理體系

  資金是企業(yè)集團(tuán)的血液,企業(yè)集團(tuán)的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團(tuán)總部的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排,才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。如由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理部門(mén)根據(jù)整個(gè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要,在條件較好的市場(chǎng)上,以較低的利率借入大量的資金,確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu),使企業(yè)集團(tuán)的綜合資金成本最低,以?xún)?yōu)化集團(tuán)內(nèi)部資源配置,滿(mǎn)足子公司對(duì)資金的不同需求。有條件的大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心,調(diào)整集團(tuán)內(nèi)部各單位的資金余缺,優(yōu)化資金配置,保證資金供給,確保資金使用效益的最大化。

  企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建需建立風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制

  企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作,幾乎都是在各種風(fēng)險(xiǎn)和不確定性狀態(tài)下進(jìn)行的,不考慮風(fēng)險(xiǎn)因素,就不能搞好財(cái)務(wù)管理工作。從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策角度看,風(fēng)險(xiǎn)的存在,主要有兩個(gè)原因:一是決策時(shí)缺乏可靠的信息,進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)決策,往往是根據(jù)資料來(lái)確定將來(lái)每種后果的可能性概率分布,而并不是未來(lái)準(zhǔn)確的描述,只是一種近似的估計(jì),故使各種決策可能具有一定的風(fēng)險(xiǎn);二是財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)未來(lái)的發(fā)展過(guò)程,直接受到未來(lái)客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的,如政府宏觀經(jīng)濟(jì)政策的改變、市場(chǎng)的景氣與否、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、市場(chǎng)價(jià)格和總體物價(jià)水平的波動(dòng)等。所有這一切都使財(cái)務(wù)決策處于風(fēng)險(xiǎn)之中。

  建立集團(tuán)財(cái)務(wù)決策風(fēng)險(xiǎn)的防范機(jī)制,就是要正確認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)存在的客觀性。高風(fēng)險(xiǎn)往往伴隨著高收益,要加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策的程序化、化,建立企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策委員會(huì),防止個(gè)別人拍腦袋,主觀臆斷。同時(shí)要定性或定量地建立對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警指標(biāo),一旦相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)超過(guò)這個(gè)“警界線”,必須引起管理層的高度重視。具體來(lái)講:(1)要重視企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金流量指標(biāo)。一個(gè)企業(yè)帳面既使有利潤(rùn),但大量資金都?jí)涸诖魩ず痛魷唐飞希瑳](méi)有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)金流量,也會(huì)因不能償還到期債務(wù)而陷入財(cái)務(wù)危機(jī),甚至被迫破產(chǎn)。尤其是在評(píng)估項(xiàng)目投資的可行性時(shí),現(xiàn)金流量往往比利潤(rùn)指標(biāo)更為重要。(2)保持適度的負(fù)債率。企業(yè)集團(tuán)負(fù)債的水平?jīng)]有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),因企業(yè)各不相同。由于負(fù)債具有財(cái)務(wù)杠桿的雙重作用,適當(dāng)利用負(fù)債,可以降低企業(yè)的資金成本,但當(dāng)負(fù)債比率過(guò)高時(shí),企業(yè)要承擔(dān)較大利息費(fèi)用,帶來(lái)較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(3)當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的投資多元化時(shí),要利用投資組合分散投資風(fēng)險(xiǎn)。

  企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建需建立預(yù)算管理制度

  全面預(yù)算管理是企業(yè)廣泛采取的行之有效的管理手段。企業(yè)集團(tuán)成員單位眾多,為了確保企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),必須建立覆蓋企業(yè)集團(tuán)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的全面預(yù)算管理制度。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)審定的各子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算來(lái)核定對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系,并以預(yù)算的執(zhí)行作為保障,確保業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的全面完成。企業(yè)集團(tuán)要強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的剛性,提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定,在集團(tuán)內(nèi)部即具有約束剛性,各成員企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)中,要嚴(yán)格執(zhí)行,切實(shí)圍繞預(yù)算開(kāi)展活動(dòng)。要把企業(yè)管理的策略全部融會(huì)貫通于執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中,最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面,確保企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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