財務管理是一個企業(yè)的命脈，是在一定的整體目標下，關于資產的購置(投資)，以及利潤分配的管理。那么連鎖超市的財務管理怎么做?連鎖超市的財務管理有哪些主要的內容?小編為你帶來了“連鎖超市的財務管理”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

　　連鎖超市的財務管理

　　連鎖超市其財務管理是建立在資產的所有權與經營權統(tǒng)一的基礎上，以總部為核心進行統(tǒng)一核算。每一個連鎖超市都必須建立和健全現(xiàn)代企業(yè)財務管理制度，即本著責、權、利相結合的原則，簡明帳目環(huán)節(jié)，規(guī)范工作流程，充分采用計算機管理，嚴格內部考核制度，實行統(tǒng)一核算制度。通過動用財務手段對連鎖企業(yè)的各個部門，企業(yè)經營的全過程，商品進、銷、存的每一個結算環(huán)節(jié)進行監(jiān)督、檢查和控制，充分動用銷售時點管理系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)對企業(yè)的經濟效益進行分析，判斷出哪些是企業(yè)的長期效益和穩(wěn)定效益，哪些是企業(yè)的短期效益和虛假效益，哪些是降低成本、減少費用的因素，哪些是增加利潤、提高效率和效益的手段。

　　從而為決策層提供及時、準確、務實的財務分析，達到依法自主理財、約束企業(yè)經營行為、管理企業(yè)各項經濟活動的目的。不同類型的連鎖企業(yè)財務管理的內容是不一樣的。連鎖超市其財務管理是建立在資產的所有權與經營權統(tǒng)一的基礎上，以總部為核心進行統(tǒng)一核算。

　　連鎖超市財務管理的主要內容

　　1.資金管理的原則

　　(1)總部統(tǒng)一使用與授權使用相結合的原則。連鎖超市資金由總部統(tǒng)一籌措、集中管理、統(tǒng)一使用。店鋪采用地產品、鮮活商品和其他保管期短的商品，經請示總部同意后或在總部授權的范圍內可動用銀行存款，否則不能動用銀行存款;店鋪存入銀行的銷貨款，未經總部批準不得自動動用。

　　(2)總部統(tǒng)一控制費用的原則。連鎖超市總部、店鋪及其他部門的費用由總部統(tǒng)一核定、統(tǒng)一支付。部門、店鋪的工資等日常非用的支出，由總部統(tǒng)一開支。店長有節(jié)約費用開支的責任，總部有審查費用使用情況的權力。

　　(3)統(tǒng)一登記注冊、統(tǒng)一繳納稅款的原則。連鎖超市應是享有獨立法人資格的企業(yè)，總部和所屬店鋪在同一區(qū)域內的，有總部向稅務及工商部門登記注冊，統(tǒng)一繳納增殖稅、所得稅及其他各種稅賦，統(tǒng)一辦理法人執(zhí)照及營業(yè)執(zhí)照，店鋪只辦理經營執(zhí)照，國家對企業(yè)在稅收上的優(yōu)惠政策，也由稅務部門直接對連鎖總部。特殊情況下，總部和所屬店鋪不在同一區(qū)域內，店鋪一般處于委托法人的地位，實行屬地納稅。

　　(4)統(tǒng)一銀行存款和貸款的原則。店鋪在總部指定的銀行辦理戶頭、帳號，只存款不出款，店鋪每日必須將銷售貨款全額存入指定銀行，不得作支貨款，同時，店鋪應向總部報送銷售日報具體體現(xiàn)，它的核心內容是發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模效益，以低于社會的平均成本取得社會的平均利潤。

　　2.資金管理辦法

　　(1)提高資金的運營效率和效益，積極采取措施盤活資金存量，加快資金周轉。財務部門要同信息、配送等部門密切合作，通過銷售時點管理系統(tǒng)對企業(yè)的進、銷、存實行單品管理，要從調整商品結構入手，分析哪些是暢銷商品、平銷商品、滯銷商品，哪些是增殖庫存和不良庫存，加強財務對超市經營的指導、監(jiān)督和制約作用。

　　(2)在財務管理上要積極引進現(xiàn)代化的預算管理制度、成本核算制度和投入產出分析制度，要加強投資決策和投資項目的經營管理，建立投資責任制，提高投資回報率。財務部門要同企劃開發(fā)部門緊密合作，在確定建立店鋪、配送中心、計算機系統(tǒng)的規(guī)模、投入等問題上要力求取得一致意見。使投資更加合理化、制度化、科學化。

　　(3)由于連鎖企業(yè)在資金上采取統(tǒng)一與授權相結合的管理辦法，在內部資金運轉過程中要嚴格執(zhí)行各項結算制度，同時，完善企業(yè)內部審計制度，形成有效的監(jiān)督機制。

　　(4)樹立勤儉辦企業(yè)的精神，開源節(jié)流，在店鋪的裝修、計算機設備的投入以及其他方面的投資上切忌相互攀比，華而不實，脫離實際。連鎖超市的資產應實行總部與店鋪分級管理辦法。

　　1.流動資產的管理

　　連鎖企業(yè)的流動資產主要指存貨部分(即：由總部配送和店鋪自采的商品)和低值易耗品部分。

　　流動資產的管理原則是：

　　(1)總部和店鋪分級負責的原則?？偛颗渌偷絺€店鋪的商品由總部設置總帳控制管理，在進入店鋪以前，一切損失由總部負責;店鋪自采的商品，由店鋪自行管理，商品在店內被盜、短缺由店鋪負責。

　　(2)合理設置庫存的原則。對進入連鎖企業(yè)配送中心的商品加強管理，加快對各店鋪的配送，減少裝卸損失，降低商品損耗率;對進入各店鋪的商品加強管理，一要統(tǒng)一管理店堂和后場的商品，二要按照“二八”比例原則對商品結構進行調整，對骨干商品的經營要形成系列化保證不缺貨。

　　(3)分類指導的原則?？偛繉Ω鞯赇伒牧鲃淤Y產進行分類指導，如：總部要對各店鋪的訂貨數(shù)量、品種進行監(jiān)測審核;總部要定期督促各店鋪及時根據(jù)銷售情況調整商品結構;總部有責任督促各店鋪對超過保值期的商品進行清理，并在規(guī)定的商品范圍和期限內由總部負責退貨處理。

　　2.流動資產管理的具體內容

　　(1)存貨占流動資產比重較大，一般約為40%~60%，而對于商業(yè)企業(yè)這個比例可高達80%，存貨利用程度的好壞，對超市財務狀況影響極大，因此加強存貨的規(guī)劃與控制，使存貨保持在最優(yōu)水平上，已成為財務管理的一項非常重要的內容。要想保持一定量的存貨必定有一定的成本支出，而備存貨的有關成本主要包括：

　　采購成本：指從供應商那里獲得商品而支出的成本。包括訂貨成本和購置成本。訂貨成本主要是信息收集，交流的成本，在先進的連鎖企業(yè)EOS系統(tǒng)，大大降低了訂貨成本，提高了效率，當然還有一個與供應商談判的成本。而購置成本則是購入商品本身的價值，同時要注重商品品質的保證。

　　儲存成本，指為對存貨保存、加工等的成本，還包括存貨占用資金所應計的利息、倉庫費用、保險費用、存貨破損等。

　　缺貨成本，指由于存貨供應中斷而造成的損失，當不確定的因素發(fā)生后，供應鏈的某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，導致缺貨造成拖欠發(fā)貨商和喪失銷售機會的損失(還包括需要主觀估計的商營損失)。

　　為了降低存貨成本，必須根據(jù)超市實際作出最優(yōu)的存貨決策，存貨的決策涉及四項內容：決定進貨的項目、選擇供應商、決定進貨時間和進貨批量，前二項內容是產品部的職責，而財務部門要作出決定進貨時間和進貨批量，按照存貨管理的目的需要通過合理的進貨批量和進貨時間，使存貨的總成本最低，這個批量叫做經濟訂貨量。有了經濟訂貨量，就可以很容易找出最適宜的進貨時間。對保管期長、銷售量大且長期穩(wěn)定的商品由總部統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配送到各店鋪;對一部分保管期較短、鮮活商品和一部分產品由總部配送不經濟時，可委托社會化配送中心或其他供應商供應，本企業(yè)的配送中心直接向各店鋪配送并由總部統(tǒng)一進行結算。店鋪也可以在總部授權的商品品種及數(shù)量金額范圍內自采。無論是總部和店鋪在結算是應嚴格根據(jù)結算規(guī)定，將購銷合同、采購單、倉庫驗收單進行核對，相符合后結算付款。

　　各店鋪要根據(jù)商品銷售情況及時調整商品結構，對接近保質期的商品要積極開展促銷，對超過保質期的商品要及時進行清理。

　　(2)加強商品銷售管理?？偛繉ε渌椭行募暗赇伒娜可唐芬O置商品管理臺帳，對店鋪自采的商品一般實行按商品大類管理，有條件的要逐步過渡到實行單品管理，并建立實物負責制，以保證帳實相符。各店鋪要定期對商品進行盤店，由總部核定商品損耗率，超過部分由總部從店鋪的工資總額中作相應扣除。

　　3.固定資產管理

　　固定資產由總部統(tǒng)一核算，折舊由總部統(tǒng)一提取，分店不分攤。分店設置固定資產實物卡，并承擔固定資產的修理費用。固定資產的采購、添置、調撥、報廢均由總部掌管，分店無權處置。分店在發(fā)生添置、調撥、報廢等事項時須辦手續(xù)，首先向總部提出申請，由總部批準后交職能部門。另外，各連鎖分店對所擁有的固定資產須列名細實物卡。由專人登記，定期盤店，分店要保證物卡相符。在使用過程中發(fā)生的固定資產損壞及保養(yǎng)，其費用則由各使用分店承擔。

　　成本管理

　　連鎖超市的成本管理主要是通過商品毛利率、費用開支標準及范圍、銷售費用率三大指標進行控制。由總部統(tǒng)一進行成本核算、統(tǒng)一管理。

　　成本管理的具體內容：

　　1、總部要嚴格控制自身的費用開支，(如宣傳廣告費、人工費以及其他費用開支等)。

　　2、總部統(tǒng)一整個企業(yè)的資產折舊，統(tǒng)一支付貸款利息。

　　3、總部對各個店鋪基本上采用先進先出法按商品大類計算毛利率。

　　4、總部要建立毛利率預算計劃管理，對店鋪實行計劃控制。總部對各個店鋪的綜合毛利率進行定期考核，對影響效益的骨干商品的毛利率進行重點考核。

　　5、總部規(guī)定各個店鋪的費用細目范圍及開支標準，原則上不允許隨意擴大和超標。

　　6、總部對一些費用(如水電費、包裝費等)要進行分解，盡量劃細到各個店鋪和商品大類。能直接認定到各個店鋪和商品大類的，要直接認定;不能直接認定的，要參考各店鋪占企業(yè)工資總額的比例、資產的比例或按各店鋪的人數(shù)、經營面積分攤到店鋪和商品大類。

　　各店鋪要根據(jù)商品銷售情況及時調整商品結構，對接近保質期的商品要積極開展促銷，對超過保質期的商品要及時進行清理。

　　7、總部對各個店鋪的費用通過下達銷售費用率進行總體控制，要建立費用率預算計劃管理。各店鋪的直接費用(如業(yè)務招待費、人工費等)要通店長的利益直接掛鉤。對達不到預算計劃的店鋪，總部通過督導制度，幫助其分析造成奮勇增長，費用率上升的原因，并提出調整改進措施。

　　一般情況下，每個店鋪在開張初期的銷售費用率可能會高一些，應盡快通過加強管理使之降到企業(yè)平均、合理的水平。

　　利潤管理

　　分店對外雖然不是核算單位，但其內部核算制度卻是健全的。各分店對自身實現(xiàn)的銷售，購進的商品成本都由核算機構按核算程式進行核算。總部則統(tǒng)一規(guī)定分店的有關費用細目、每月月末由各分店結算內部利潤、每月上旬將結算的利潤上交總部。總部將分店的利潤匯總扣除總部本身的費用及不需分攤的屬分店有關費用后，即為真正的利潤總額。

　　稅金的核算及管理

　　連鎖店稅金的核算及管理全部由總部統(tǒng)一核算、統(tǒng)一交納。各分店仍實行售價核算辦法。對消費者來說仍然是價內稅?？偛扛鶕?jù)各分店的報表匯總出銷售總額，計算銷售稅金。又根據(jù)各業(yè)務部及分店的采購發(fā)票的抵扣聯(lián)進行匯總，計算出進項稅金，然后根據(jù)銷項稅進項稅再計算出應交增值稅?？偛吭O置應交稅金總帳、明細帳，根據(jù)總帳、明細帳編制有關報表向財政申報交納、清算。

　　商品的折價折讓管理。

　　商品的折價折讓是促銷手段之一?？偛繉φ蹆r折讓商品品種、范圍、折價的時限和幅度，都有嚴格的規(guī)定。由總部統(tǒng)一策劃，在各分店同期推行。凡經總部批準折價折讓的部分，總部對其考核時，視同銷售額完成。

　　加強連鎖超市財務管理的措施

　　建立健全適合連鎖超市發(fā)展的財務控制系統(tǒng)

　　(一)實行全面預算管理。

　　“全面預算”就是對企業(yè)的一切經營活動全部納入預算管理范圍。具體的做法是在每年的粘末對當年的財務預算執(zhí)行情況作全面地分析，在此基礎上，超市總總部會同有關部門和門店對下一年的企業(yè)目標進行研究，然后根據(jù)上報的業(yè)務預算和專門決策預算進行修正補充，便財務預算初稿，最后由經理室通過后下達。

　　財務預算在執(zhí)行過程中，要突出預算的剛性，管理的重點要落實過程控制。財務部門要及時掌握經濟運行動態(tài)，發(fā)現(xiàn)情況，及時查找原因，提出解決問題的方法。對由于預算原因造成的偏差，要修正預算指標，使預算真正起到指導經濟的作用。

　　(二)積極參與投資決策

　　參與投資項目的可行性研究分析，完善投資項目管理。投資項目決策的前提是可行性分析。由于業(yè)務和財務考慮問題的角度不同，財務從投資項目初期參與，共同進行研究分析，可以使投資方案更趨完善。

　　(三)加強結算資金管理

　　加強資金管理是財務管理的中心環(huán)節(jié)。大型連鎖超市具有貨幣資金流量大、閑置時間短、流量沉淀多的特點。因此，財務應根據(jù)這些特點，科學合理調度和運用資金，為企業(yè)創(chuàng)造效益。

　　(四)加強存貨控制。

　　加強庫存管理有利于企業(yè)進一步降低運行成本。連鎖超市商品具有周轉快、流量大、品種多和規(guī)格齊的特點;在銷售形式上，以敞開貨架陳列和顧客自選為主。鑒于這些特點，企業(yè)要在進貨環(huán)節(jié)、儲存環(huán)節(jié)、退貨環(huán)節(jié)加強對商品的管理。

　　(五)健全內部控制制度

　　主要在兩個方面：一是崗位責任，即明確規(guī)定各個崗位的工作內容，職責范圍、要求，以及部門與部門、人員與人員間的銜接關系。二是規(guī)范操作流程，無論是大的項目，還是小的費用開支，都要規(guī)定操作流程程序，明確審批權限。

　　建立計算機分析和管理系統(tǒng)

　　(一)實行會計電算化連網(wǎng)管理。目前的超市不再是孤立的、單一的賣場，而是一種以集約、連續(xù)、跨地域經營為特色的賣場?？偛繉Ω鏖T店聯(lián)網(wǎng)后，可以通過遠程查詢功能進行即時監(jiān)控。

　　(二)建立財務信息互換中心(財務MIS系統(tǒng))。對財務內部而言，由于連鎖超市店多、面散，總部經常有很多信息需要即時通知門店;反之，門店也有許多信息需要反饋總部，因此建立一個高速、便捷的雙向信息交流平臺即財務MIS系統(tǒng)，很必要。

　　(三)建立財務資金電子審核系統(tǒng)。由于連鎖超市門店地域的分散性和總部資金集中管理的特性，往往給門店用款的審核和支付造成不便，利用電子審核系統(tǒng)則可以避免以上矛盾。審批人無論在何時何地均可以登上系統(tǒng)進行審批，電子簽名、審批通過后的“單證”流向財務部，財務部在根據(jù)“單證”上的期望付款日安排資金統(tǒng)一支付，這就增強了用款的時效性，便于財務的資金安排和資金的預算管理。

　　(四)及時進行數(shù)據(jù)的分析。要做好數(shù)據(jù)分析，應建立計算機數(shù)據(jù)分析模塊，分析模塊必須講究科學實用，能滿足企業(yè)管理的需要，能解決管理中可能碰到的問題。對商品進行分析時，不但要有大類分析數(shù)據(jù)，更要注重單品的分析，分析指標可以根據(jù)管理需要設定。分析指標主要有;商品周轉率、毛利率、保本點、相關指標對總體指標的影響程度等。通過指標分析，可以完善庫存結構，加快商品周轉，進一步提高企業(yè)獲利能力。

　　加速資金周轉

　　加速資金的周轉，不單是資金籌還要扎實地管理日常資金收支，按照實際正確預測什么時候需要多少資金。有計劃的籌措使用資金，是維護連鎖店信用和形象的保證。為使資金有計劃地周轉，必須做好以下工作：

　　1.確實管理好現(xiàn)金和銀行存款，連鎖店就編制每一期間現(xiàn)金剩余與不足的情況，編制現(xiàn)金預算，規(guī)劃未來的現(xiàn)金流入量和流出量。

　　2.協(xié)調好信貸關系，保證商品流轉資金的取得。

　　3.控制合理庫存，擴大銷售，增加資金周轉次數(shù)。

　　4.保持收支平衡，研究籌措資金、延長支票和賒購支付物期限的對策。

　　抓緊高級財務人員的培養(yǎng)和管理

　　1.從本連鎖店物色、培養(yǎng)專門人才，從基層選拔。

　　(1)對于那些好學上進的年輕有為的骨干送往對口的大專院校培養(yǎng)他們掌握專業(yè)知識;

　　(2)對于那些有貢獻、有實績的“能人”應該送往國外學習、考察、培訓，回歸后組織各種講習班，傳授有關知識、經驗為連鎖店出謀劃策。

　　2。有關院校招收職員。這部分職員有較扎實的專業(yè)功底和理論基礎，進連鎖店對整體規(guī)劃、形象設計，財務軟件設計、電腦安裝、調試等均有很大作用。這部分人員的引入，對連鎖店的總體素質的提高和整體形象的優(yōu)化，很有幫助。

　　3。聘用從國外考察、學習連鎖管理回來的學者或國外有關專家指導連鎖店的經營管理。另外，對人才管理的更重要的一方面是一定要拉開分配檔次。對那些關鍵崗位，挑大梁的人員，給予高報酬，重獎勵，真正實行按勞分配，多勞多得的分配原則，使其安心于本公司工作，熱愛本公司。

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