廣州企業(yè)績效考核
廣州企業(yè)績效考核
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廣東某著名房地產(chǎn)企業(yè)績效考核規(guī)定
第一章 總則
第一條 為保證集團(tuán)總目標(biāo)的實現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展，規(guī)范各層級的管理責(zé)任，特制定本管理規(guī)定。
第二條 本管理規(guī)定明確了項目公司實施績效考核必須遵循的基本原則，規(guī)范、統(tǒng)一項目公司績效 考核和獎金管理，同時對項目公司的經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營狀況進(jìn)行合理評估，鼓勵項目公司提高投入產(chǎn)出效益。
第三條 本規(guī)定適用于×××項目公司。
第四條 本管理規(guī)定中的績效考核體系以綜合經(jīng)營效益作為考核的基本內(nèi)容。針對不同層級組織和 個人設(shè)定不同的考核側(cè)重點，考核指標(biāo)體系是考核內(nèi)容的具體化，按各種指標(biāo)體系進(jìn)行考核的結(jié)果與獎 金掛鉤，考核得分直接決定以計提額為基礎(chǔ)的獎金發(fā)入比例。
第五條 績效考核體系按不同的考核層次展開，并最終考核到個人。
各層級組織內(nèi)部個人的考核，分為兩類：一是項目公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理，此類人員考核標(biāo)準(zhǔn)按 以下兩個指標(biāo)：Ⅰ、《經(jīng)營責(zé)任書》中簽訂的各項年度指標(biāo)的完成情況;Ⅱ日常工作中，項目第一、第 二負(fù)責(zé)人管線各部門得分的最終平均分(按第一負(fù)責(zé)人管轄工程部、開發(fā)部、規(guī)劃設(shè)計部、辦公室、財 務(wù)部;第二負(fù)責(zé)人管轄策劃部、銷售部)。二是除以上人員以外其他員工的考核。對其他員工的考核又 分為兩種情況：一是各部門經(jīng)理、副經(jīng)理的考核，二是其他員工的考核，其他員工的考核由各部門負(fù)責(zé) 人自行進(jìn)行，項目公司將對各部門進(jìn)行考核，該部門的最終得分將成為部門負(fù)責(zé)人(經(jīng)理、副經(jīng)理)的 得分，其他員工的考核由考核小組(由集團(tuán)辦公室和項目辦公室考核崗位組成)按照崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一考核。
第六條 為保證績效考核工作有序、有效進(jìn)行，項目公司辦公室必須設(shè)立績效考核崗位，落實與本 層級組織及個人有關(guān)的考核工作。
第七條 項目公司酌情考慮各工作崗位的工作量及貢獻(xiàn)程度，確定各崗位的獎金分配比例。各崗位 的獎金分配比例經(jīng)審批確定后不可隨意更改，如出現(xiàn)人員變動、級別變更等情況，仍應(yīng)按照年初確定的 獎金分配比例進(jìn)行分配。但如因業(yè)務(wù)發(fā)展的重大調(diào)整而導(dǎo)致部門、人員出現(xiàn)重大變化的，可由各部門于 年末將變更原因、變更后獎金分配比例上交項目公司，再由項目公司報集團(tuán)總部審批。
第八條 本管理規(guī)定中獎金的計提額來自當(dāng)年實現(xiàn)的銷售額： 70% 的獎金計提與 當(dāng)期實現(xiàn)的凈利潤額掛鉤(具體參照經(jīng)營責(zé)任書)，30% 的獎金額計提自當(dāng)期實現(xiàn)的銷售額。一線銷售人員的獎金計提額全部來自其當(dāng)期實現(xiàn)的銷售額。
第九條 一線銷售人員的獎金含在項目公司的獎金總額中。項目公司根據(jù)計提比例和考核成績計算 出應(yīng)發(fā)獎金總額。
第二章 基本規(guī)定
第一條 考核結(jié)果的審批權(quán)限界定： 考核結(jié)果的審批權(quán)限界定分為三種情況： 第一種：項目負(fù)責(zé)人的考核結(jié)果審批權(quán)在集團(tuán)總部。 第二種：項目各部門經(jīng)理的考核結(jié)果審批權(quán)在項目公司。
第三種：除以上人員以外的其他員工的考核結(jié)果審批權(quán)在其所屬部門的第一負(fù)責(zé)人。
第二條 考核期間確定：月度考核的期間分別是上月 26 號到本月 25 號，12 月份的考核期間是11.26—12.31，1 月份的考核期間是 1.1—1.25。
第三條 生產(chǎn)調(diào)度會的主要職能是反映各項目的經(jīng)營情況和存在問題，協(xié)調(diào)安排好下月的工作，為順利完 成年度任務(wù)提供保障。經(jīng)營狀況評估會和生產(chǎn)調(diào)度會確定的數(shù)據(jù)是各項考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源。
注：經(jīng)營狀況評估會成員：集團(tuán)財務(wù)副總、開發(fā)副總、設(shè)計及工程副總。
第三章 項目公司內(nèi)部的考核管理
第一條 考核周期：項目公司對其各部門的考核程序：考核期結(jié)束后 6 個工作日內(nèi)，各部門對各自 考核表中的各項指標(biāo)根據(jù)經(jīng)營狀況評估會和生產(chǎn)調(diào)度會中的數(shù)據(jù)以及工作完成情況進(jìn)行預(yù)評分，項目公 司辦公室根據(jù)兩會數(shù)據(jù)及工作完成情況進(jìn)行審核打分，然后將考核表分別報送其上級領(lǐng)導(dǎo)審定最后得分。
第二條 項目公司一線銷售人員的績效考核實施細(xì)則由項目公司根據(jù)實際情況按照以下原則自行制定。
1、對一線銷售人員實行月度考核和年度考核，考核側(cè)重點是業(yè)績指標(biāo)。
2、對一線銷售人員的考核由銷售經(jīng)理主持進(jìn)行。
第三條 考核成績計算：
1、項目公司各部門的考核成績?yōu)槠淇己吮淼淖罱K得分，該成績同時也是該部門考核成績;
2、以上各部門的考核表由項目公司制定，報集團(tuán)公司辦公室備案后方可使用。
第四章績效考核結(jié)果的應(yīng)用
第一條 績效考核評估結(jié)果與工資調(diào)整及職位晉升掛鉤。年度的考核結(jié)果作為任期中管理的主要依 據(jù)。
第二條 對績效考核不合格的員工進(jìn)行調(diào)整。
第三條 績效考核結(jié)果與獎金掛鉤。具體的獎金計算及發(fā)放方案見獎金管理規(guī)定。
第四條 績效考核結(jié)果供人才儲備及員工的培訓(xùn)開發(fā)時參考。
第五條 申訴：員工對考核結(jié)果有異議，可向辦公室提起申訴。
第五章 獎金計提及發(fā)放管理規(guī)定
第一節(jié) 各層級獎金計提及發(fā)放管理規(guī)定
第一條 項目公司的獎金計提比例須由集團(tuán)公司進(jìn)行詳細(xì)測算并于每年2 月10 號之前審批后方能確 定執(zhí)行。
第二條 月度獎金按本各級別每月固定獎金額與考核成績掛鉤(辦法另定)發(fā)放，年終按當(dāng)年實際 計提獎金總額及年度考核成績結(jié)算項目公司整體全年應(yīng)發(fā)獎金，扣除當(dāng)年 12 個月已發(fā)獎金即為年終應(yīng)發(fā) 獎金。
第二節(jié) 銷售人員獎金計提及發(fā)放管理規(guī)定
第一條 銷售人員的月度工資構(gòu)成為：底薪+銷售獎金。
第二條 銷售人員的獎金按其實現(xiàn)的銷售額進(jìn)行計提，計提比例參照《銷售獎金方案》。
第三條 銷售人員的月度獎金當(dāng)月發(fā)放 80%，20%作為年終獎于春節(jié)前發(fā)放。
第三節(jié) 其它獎金計提及發(fā)放按管理規(guī)定
第一條 大盤跟蹤銷售獎金計提規(guī)定
1、對一次性售出 12 套以上(含 12 套)或一次性銷售額達(dá) 700 萬(含 700 萬元)的，視為大盤銷售。
2、銷售部于銷售跟蹤開始前確定提供信息的部門或個人、跟蹤人員名單、責(zé)任及獎金分配比例，報 項目公司、項目審定再報。并報項目公司管線副總審定后作為獎金分配的依據(jù)。未參與跟蹤的人員不可 進(jìn)行該獎金分配。
3、收到 10%房款后，方可發(fā)放以上銷售提成獎金。
第二條 關(guān)于內(nèi)部員工非售樓人員介紹買樓的獎金計提規(guī)定。
內(nèi)部員工非售樓人員依靠個人關(guān)系獲得信息并成功促成的：對于非大盤銷售，以售樓人員的獎金計提標(biāo)準(zhǔn)按銷售人員獎金管理規(guī)定計算獎金，在相關(guān)人員之間進(jìn)行分配。其中內(nèi)部員工和售樓人員各占獎 金的 50%，銷售額不計入銷售人員的累計銷售額。
第三條 首盤、尾盤項目的獎金計提管理規(guī)定。
1、尚未開售的項目(首盤)月度預(yù)提獎金方案須由項目公司提前給予集團(tuán)審批。
2、未開售項目預(yù)提的獎金應(yīng)在項目開始銷售的當(dāng)月開始進(jìn)行抵扣。具體的抵扣方案由項目公司制定 后報集團(tuán)審批確定。
3、每個項目在開始銷售并抵扣結(jié)束后，必須將項目公司每次計提獎金的一定比例作為尾盤獎金進(jìn)行 提留，用于在項目進(jìn)行尾盤銷售階段時，發(fā)放尾盤管理人員的獎金。項目公司必須提前制定具體的尾盤 獎金提留及發(fā)放方案報集團(tuán)總審批。
4、當(dāng)項目整體出售率(項目住宅銷售套數(shù)經(jīng)率)累計達(dá)到 98%該項目公司人員不負(fù)責(zé)其它項目時， 可申請發(fā)放尾盤獎金。
第四條 銷售獎金管理規(guī)定： 在特殊銷售時段(如五一、國慶等)，集團(tuán)總部因項目銷售業(yè)績優(yōu)異而發(fā)放的獎勵，由集團(tuán)支付。 第五條 營銷費用節(jié)約額外獎金計提規(guī)定： 為了鼓勵各項目公司提高投入產(chǎn)出效益，節(jié)約營銷費用，特設(shè)立營銷費用獎。此部分額外獎勵并入年終獎金總額中一起發(fā)放，按相關(guān)的獎金發(fā)放辦法執(zhí)行。具體實施細(xì)則如下：
營銷費用節(jié)約獎勵的具體實施細(xì)則如下：
1、獲得營銷費用節(jié)約額外獎勵的前提是銷售收入、實收均價兩項指標(biāo)都達(dá)到目標(biāo)值。額外獎勵總金 額為營銷費用節(jié)約總費用的 5%。
2、如果項目公司 的營售費用(包括聯(lián)合展銷的分?jǐn)倲?shù)和品牌費用的分?jǐn)?年累計額有節(jié)約，則項 目公司的相關(guān)人員可獲營銷售費用節(jié)約獎勵。
5、項目公司營銷費用節(jié)約獎金從集團(tuán)公司發(fā)放。
第六章 獎金計算支付管理規(guī)定
第一條 獎金計算期間及發(fā)放時間：
1、月度獎金計算期間;上個月的 1 號到 30 號(或 31 號)：于次月發(fā)放。
2、年終獎金計算期間：1 月 1 日到 12 月 31 日;其中 1/3 于次年的 6 月 1 日發(fā)放。
3、工資與月度獎金同在考核月份的次月發(fā)放。
4、工資于每月 9 號發(fā)放，獎金于每月 20 號發(fā)放。
第二條 員工異動時獎金計算辦法：
1、初級員工實行定額獎金，試用期不計發(fā)獎金;中級員工試用期獎金按照同級別人員獎金的 50%
進(jìn)行計提，高級員工試用期獎金按照全額計提。員工入職不滿三個月不計發(fā)年度獎金。
2、員工辭職或被公司辭退，按實際工作天數(shù)計發(fā)獎金，在年度獎發(fā)放前辭職、辭退的員工不予計發(fā) 年終獎金。
3、年中因工作調(diào)動離開原崗位(包括調(diào)往關(guān)聯(lián)公司)，月度、季度、年終獎金按在各單位實際工作 時間由各單位分別計算。
4、員工請假(不含帶薪假)當(dāng)月累計請假超過三天的，按當(dāng)月實際出勤天數(shù)計發(fā)月度獎金;全年累 計請假超過半個月未滿一個月，按年終獎金的 80%發(fā)放;滿一個月未滿兩個月，按年終獎金的 60%發(fā)放， 請假超過 2 個月的，不給予發(fā)放獎金。
5、員工遲到、早退、曠工等按考勤制度的規(guī)定累算缺勤天數(shù)(如：曠工一天，計為缺勤兩天;曠工 兩天，計為缺勤半個月……)
6、員工轉(zhuǎn)正后按照轉(zhuǎn)正日期開始計發(fā)全額獎金。如未能在實際轉(zhuǎn)正當(dāng)月發(fā)放全額獎金，則在轉(zhuǎn)正通 知發(fā)放月對差額進(jìn)行補發(fā)。
第七章 獎懲規(guī)定
第一條 在獎金計提和發(fā)放過程，各項目公司必須保證相關(guān)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。對于數(shù)據(jù)偏差在±5%及以上 的，扣發(fā)在發(fā)現(xiàn)的當(dāng)月相關(guān)責(zé)任人兩倍的月度獎金。對于年終銷售額和凈利潤額的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，如果偏差 在±5%及以上的，扣發(fā)相關(guān)責(zé)任人當(dāng)年的年度獎金。
第二條 對于額外獎勵，如果由于相關(guān)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確造成多計提額外獎金，經(jīng)發(fā)現(xiàn)查實后，收回多計 提的額外獎金。同時，對相關(guān)責(zé)任人按上條規(guī)定進(jìn)行處罰。
第三條 各單位必須嚴(yán)格以考核成績?yōu)橐罁?jù)發(fā)放獎金，不得徇私舞弊。對違反該規(guī)定的，視情節(jié)輕 重按行政獎懲規(guī)定對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰。
第四條 對于違反本規(guī)定其它條款的，視情節(jié)輕重按行政獎懲規(guī)定對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰。
績效考核管理的缺陷
績效考核管理是企業(yè)的一個永恒話題，企業(yè)管理者都在絞盡腦汁地想辦法加強企業(yè)的績效考核管理，但是很多企業(yè)管理結(jié)果都是不很理想。即使有的企業(yè)請了管理咨詢公司，設(shè)計了很好的績效考核管理方案，但是實際執(zhí)行效果仍然不能令人滿意。
績效考核管理困難的原因很多，有方案不合理的原因，有企業(yè)執(zhí)行力不強的原因，也有企業(yè)文化方面的原因，但是對績效考核管理理解不透，執(zhí)行過程中沒有抓住績效考核管理的根本目的，機(jī)械地執(zhí)行也是一個很重要的原因之一。具體表現(xiàn)如下：
一、績效考核管理泛化，將企業(yè)的一切事務(wù)都納入績效管理，導(dǎo)致參與績效考核的內(nèi)容過多，沖淡了關(guān)鍵績效指標(biāo)?？己斯芾韺嶋H是期望通過考核這種活動，不斷激勵員工向企業(yè)需要的方向努力。但是企業(yè)事務(wù)有的可以通過正強化教育來引導(dǎo)，員工只要做好了就給予獎勵。但是有的只能是采取負(fù)強化甚至懲罰的方式來禁止某種行為出現(xiàn)，把所有行為都納入考核不利于突出重點。
二、片面追求定量化，出現(xiàn)撿了芝麻丟了西瓜的現(xiàn)象。企業(yè)在執(zhí)行考核方案過程中，為了避免主觀因素對考核結(jié)果的影響，力求使用客觀性指標(biāo)考核員工，但是忽略了指標(biāo)的重要性和關(guān)鍵性，考核指標(biāo)只覆蓋了員工的部分非關(guān)鍵工作，關(guān)鍵工作卻被忽略了。指標(biāo)設(shè)置失衡的直接后果就是引導(dǎo)員工做好了非關(guān)鍵工作，但對于關(guān)鍵工作卻缺乏考核，員工給予關(guān)注不夠而不能很好完成。例如對宣傳工作比較典型的考核指標(biāo)是在媒體上發(fā)表文章的次數(shù)。這一指標(biāo)設(shè)置優(yōu)點在于好衡量和考核，缺點在于忽略了效果。好的宣傳需要有詳細(xì)的規(guī)劃，要針對受眾確定不同的宣傳方式、渠道，并且要根據(jù)受眾的反應(yīng)結(jié)果來確定宣傳的效果，單純的文章數(shù)量并不代表宣傳效果好。
三、公司經(jīng)營計劃和考核脫節(jié)，績效考核指揮棒不能引導(dǎo)員工行為向公司要求的方向努力。筆者曾經(jīng)有一個客戶，在咨詢結(jié)束后，組織機(jī)構(gòu)按照方案設(shè)計進(jìn)行了調(diào)整，考核也按照考核方案要求的程序開始實施，但是實際考核結(jié)果卻不能反映員工的實際績效結(jié)果。筆者仔細(xì)翻閱了客戶的考核檔案，發(fā)現(xiàn)在考核方案執(zhí)行過程中，客戶只是執(zhí)行了方案規(guī)定的程序，但是對于方案中的考核指標(biāo)卻沒有根據(jù)實際情況采用，考核指標(biāo)依然是公司以前的考核指標(biāo)，帶來的結(jié)果就是考核指標(biāo)的內(nèi)容和公司經(jīng)營計劃內(nèi)容脫節(jié)，不能反映公司業(yè)績的變化，也不能反映公司組織結(jié)構(gòu)變化帶來的職責(zé)變化。
四、公司計劃編制不合理，經(jīng)營目標(biāo)頻繁變動帶來的考核目標(biāo)頻繁變動。公司計劃是績效考核的基礎(chǔ)，沒有計劃就沒有考核。公司在編制計劃階段時對外部環(huán)境認(rèn)識不清，對內(nèi)部自身的能力也認(rèn)識不清，編制計劃方法又不當(dāng)，忽略了一些關(guān)鍵經(jīng)營管理活動。計劃執(zhí)行過程中，隨著各項業(yè)務(wù)的開展，原來沒有預(yù)料到的事件浮現(xiàn)出來，公司經(jīng)營計劃被迫修改，從而導(dǎo)致原來設(shè)定的考核目標(biāo)的變更。頻繁的指標(biāo)變更削弱了員工對考核嚴(yán)肅性的信心，員工不是考慮如何實現(xiàn)考核指標(biāo)，而是更多考慮如何更改考核指標(biāo)，考核因此失效。
五、績效考核指標(biāo)設(shè)計沒有根據(jù)公司科層結(jié)構(gòu)、員工崗位職責(zé)要求來設(shè)計，不同層面的考核指標(biāo)串位。公司是一個有著嚴(yán)格上下級的科層結(jié)構(gòu)的組織，不同層次的員工承擔(dān)的責(zé)任不同，相應(yīng)的考核指標(biāo)也應(yīng)該不同。國有企業(yè)一般喜歡搞安全指標(biāo)一票否決制，出現(xiàn)問題人人都要承擔(dān)責(zé)任，即使業(yè)績再好也無濟(jì)于事。民營企業(yè)喜歡讓每一個人都承擔(dān)利潤指標(biāo)，忽略了不同員工對利潤的貢獻(xiàn)度不同，有的員工甚至除了自己的工資獎金外，基本不會對利潤產(chǎn)生任何影響。
六、考核者對績效考核這一工具理解不透，認(rèn)為考核只是人力資源部的事，自己是完成人力資源部布置的任務(wù)，對考核工作敷衍了事，執(zhí)行過程中機(jī)械執(zhí)行?？己似诔酰己苏邲]有重視考核指標(biāo)的設(shè)置，沒有根據(jù)公司給本部門下達(dá)的經(jīng)營任務(wù)并結(jié)合本人對任務(wù)的理解給下屬設(shè)定考核指標(biāo)，指標(biāo)值設(shè)定也很輕率，缺乏和下屬的有效溝通，管理者只起到了傳聲筒的作用。由于下屬對工作目標(biāo)不了解或了解不深，執(zhí)行結(jié)果當(dāng)然無法達(dá)到管理者的預(yù)期。執(zhí)行過程中，管理者缺乏對過程關(guān)注，不能及時指導(dǎo)下屬工作，對下屬執(zhí)行中的出現(xiàn)的問題和成果不能及時記錄，考核缺乏基礎(chǔ)資料。由于考核者平時不注意積累下屬的績效結(jié)果，考核期末憑主觀打分，一些平時表現(xiàn)好但臨近考核期出問題的員工往往考核結(jié)果較差，而平時業(yè)績差臨時表現(xiàn)好的員工往往考核結(jié)果較好，造成考核結(jié)果失真。長此以往，員工往往會在期末努力表現(xiàn)而忽視了平時工作績效的改善。
七、對考核結(jié)果的認(rèn)知有偏差，沒有理解員工業(yè)績和組織業(yè)績之間的差別，片面追求考核結(jié)果的一致性。一般情況下，員工績效好，組織的績效必然好，員工績效差，組織績效必然差。不過這種認(rèn)知存在一定的誤差。主要原因在于不同員工對組織績效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于這種個體差異的存在，導(dǎo)致組織績效好壞并不必然和員工績效好壞聯(lián)系。例如，公司總經(jīng)理對公司的作用和前臺秘書對公司的作用截然不同，總經(jīng)理和前臺的績效也不同步，總經(jīng)理績效好，公司績效必然好，但是前臺績效好公司績效未必好，因此員工績效和組織績效之間會有一些差距甚至?xí)喾础？偨?jīng)理和前臺秘書對公司作用不同已經(jīng)通過兩人職責(zé)、薪酬、社會地位及其他福利得到體現(xiàn)，沒有必要在績效方面保持一致。
績效考核管理的建議
不管績效考核管理多么難執(zhí)行，但是迄今為止，我們還沒有發(fā)現(xiàn)可以替代考核的更好的工具，管理者必須要用好這一工具。根據(jù)多年給客戶做咨詢的經(jīng)驗，管理者可以從以下幾方面著手，改善績效考核：
一、管理者要正確理解績效考核在公司里的作用，考核可以成為管理者管理下屬，實現(xiàn)管理意圖的工具?？冃Э己斯芾硎枪芾碚卟豢扇笔У墓ぞ咧?，如果有其他方法能夠?qū)崿F(xiàn)管理者意圖，公司里完全不需要績效考核。每一個實施考核的管理者都是績效考核這一工具的直接應(yīng)用者，每一個直線管理者都是考核實施的直接責(zé)任主體，人力資源部只不過是輔助執(zhí)行者和組織者。直線管理者要勇敢地承擔(dān)起責(zé)任，只要能公平、公正地對待下級，給予下級的評價客觀中肯，下級一般都會心悅誠服接受?？己苏叩纳霞壱惨P(guān)心下屬對間接下級的考核評價，對于有違事實的考評結(jié)果要堅決糾正，維護(hù)公司績效考核體系的公正性?？己苏叩纳霞壱欢ú荒軓亩唐诶娉霭l(fā)，偏袒考核者，冷落大多數(shù)考核者的心，損害公司考核的權(quán)威性。
二、管理者要加強和下屬之間的溝通，通過溝通來解決考核中的問題。良好的績效考核管理方案可以在公司內(nèi)部建立正式溝通程序，促進(jìn)上下級之間的溝通。管理者可以借助績效考核這一工具，加強和下屬的溝通，使下屬能深入了解管理者對未來業(yè)務(wù)的設(shè)想，創(chuàng)造性地發(fā)揮作用，協(xié)助管理者完成工作任務(wù)。溝通是績效管理核心環(huán)節(jié)之一，沒有良好的溝通，績效考核很難發(fā)揮作用。
三、人力資源部要和企業(yè)綜合計劃部門密切合作，督促管理者將公司經(jīng)營計劃內(nèi)容列入部門考核指標(biāo)，一般要求部門考核指標(biāo)必須要包含部門所承擔(dān)經(jīng)營計劃任務(wù)，且指標(biāo)值不得低于經(jīng)營計劃任務(wù)。其次，人力資源部也要加強對考核者的培訓(xùn)，提高考核者的溝通和管理技巧，幫助考核者正確運用公司賦予的考核下級的權(quán)力。再次，各級管理者也要承擔(dān)起提升公司整體績效的責(zé)任，不但要督促下級完成公司當(dāng)年的經(jīng)營計劃任務(wù)，而且還要從提高所分管業(yè)務(wù)水平的角度出發(fā)，針對各下屬的工作職責(zé)提出要求，使所分管業(yè)務(wù)在原有水平的基礎(chǔ)上不斷提高。
四、績效考核指標(biāo)的選取一定要針對當(dāng)前的關(guān)鍵績效問題設(shè)定，不能面面俱到。員工有責(zé)任履行好崗位職責(zé)，要做好在職責(zé)范圍內(nèi)的每一件事，不能因為考核權(quán)重小或沒有考核就放棄履行職責(zé)。忽略非關(guān)鍵事項不會影響績效考核的有效性，對員工績效評價不僅是任務(wù)績效一個維度，對于考核指標(biāo)不能覆蓋的事項可以通過態(tài)度維度來解決。畢竟做好每一項工作是工作態(tài)度積極最直觀的表現(xiàn)。
五、定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合，根據(jù)崗位工作職責(zé)的不同設(shè)定不同數(shù)量的定量或定性指標(biāo)，有的崗位甚至可以完全使用定性指標(biāo)。定量指標(biāo)和定性指標(biāo)從本質(zhì)上沒有區(qū)別，定性指標(biāo)只不過沒有形成一個恰當(dāng)?shù)?、比較通用的、公認(rèn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，因此對于局外人來說可靠性比較差。但是對于溝通充分的上下級之間，定性指標(biāo)完全可以滿足考核的要求。必要時雙方可以通過溝通來將定性指標(biāo)定量化。例如，對于下屬工作報告質(zhì)量評價，根本沒有一個通用的、公認(rèn)的定量標(biāo)準(zhǔn)，只能靠上下級溝通來確定。其次，下級是輔助上級完成工作任務(wù)，上級根據(jù)自己意圖提出工作目標(biāo)并要求下屬實現(xiàn)，也符合組織管理的要求，
六、一般在管理方案設(shè)計中，對員工的考核由直接上級完成，這種設(shè)計的基本假設(shè)前提是管理者能夠勝任工作。一個合格的管理者首要前提是能夠公平對待下級，這樣下級才會由衷信服管理者，追隨管理者。公司既然賦予管理者考核下級的權(quán)力，就要給予考核者充分的信任，要相信考核者能夠充分公平、公正、盡責(zé)地履行他的職責(zé)。但是，公司同時還要建立糾偏機(jī)制，人力資源部要承擔(dān)起這個責(zé)任，要站在公司角度客觀公正地處理考核者和被考核者之間的糾紛，保證公司績效考核體系正常運行。
七、管理者也要多思考，加強學(xué)習(xí)，不斷提高業(yè)務(wù)水平，適應(yīng)公司經(jīng)營管理水平不斷提高的要求。公司管理水平、業(yè)務(wù)水平提高的責(zé)任在管理者，管理者需要對下屬不斷提出新的要求。一般而言，管理者的業(yè)務(wù)水平不一定高于下屬，但是管理者必須要有能力針對下屬的能力提出新的問題?？己瞬皇鞘潞髮ぷ鞒晒脑u價，而是包括事前對工作的規(guī)劃、事中對工作成果記錄和事后對工作結(jié)果的評價。一般而言，事前對工作的規(guī)劃更重要，事前規(guī)劃越詳細(xì)，下屬執(zhí)行結(jié)果越能滿足管理者的要求。
八、要正確認(rèn)識考核結(jié)果的客觀性、公正性。公平、公正是相對的，不同人的理解很難一致，尤其在利益驅(qū)動下更難保持客觀。一般情況下公司大多數(shù)員工認(rèn)可就行了，根本做不到所有人都滿意。只要能促進(jìn)公司績效逐步改善，促進(jìn)良好企業(yè)文化形成，考核結(jié)果基本可以認(rèn)為是合理的。其次，一套考核方案從設(shè)計到實施，一定要往返幾次才能適合公司的需要。再次，要正確理解公司績效的改善。組織績效改善是一個比較緩慢的過程，不可能立竿見影。人力資源部需要根據(jù)考核結(jié)果，不斷調(diào)整考核方案，不斷輔導(dǎo)考核者，提高公司績效考核管理水平
任何管理工具都有一定的適應(yīng)性，超出適應(yīng)邊界就會失效，績效考核管理也不例外。管理者只有深刻理解公司績效考核方案的精神，認(rèn)清績效考核的優(yōu)點，也要認(rèn)清績效考核的內(nèi)在缺陷，正確運用手中的權(quán)力，公平、公正地考核每一個下級。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的廣州企業(yè)績效考核，希望能對大家有所幫助
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