公司如何績效考核
公司如何績效考核
有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機(jī)能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的公司如何績效考核分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
績效考核的起源
績效考核起源于西方國家文官(公務(wù)員)制度。最早的考核起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結(jié)果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開始建立。根據(jù)這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進(jìn)行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實施獎勵與升降?？己酥贫鹊膶嵭校浞值卣{(diào)動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學(xué)性，增強(qiáng)了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實行為其他國家提供了經(jīng)驗和榜樣。美國于1887年也正式建立了考核制度。強(qiáng)調(diào)文官的任用、加薪和晉 級，均以工作考核為依據(jù)，論功行賞，稱為功績制。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個共同的特征，即把工作實績作 為考核的最重要的內(nèi)容，同時對德、能、勤、績進(jìn)行全面考察，并根據(jù)工作實績的優(yōu)劣決定公務(wù)員的獎懲和晉升。
西方國家文官制度的實踐證明，考核是公務(wù)員制度的一項重要內(nèi)容，是提高政府工作效率的中心環(huán)節(jié)。各級政府機(jī)關(guān)通過對國家公務(wù)員的考核，有利于依法對公務(wù)員進(jìn)行管理，優(yōu)勝劣汰，有利于人民群眾對公務(wù)員必要的監(jiān)督。
文官制度的成功實施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現(xiàn)和實績進(jìn)行實事求是的評價，同時也要了解組織成員的能力和工作適應(yīng)性等方面的情況，并作為獎懲、培訓(xùn)、辭退、職務(wù)任用與升降等實施的基礎(chǔ)與依據(jù)。
績效考核的方法
一、寫實考評法
實績統(tǒng)計法
現(xiàn)場觀察法
調(diào)查詢問法
行為記錄法
能力記錄法
表現(xiàn)記錄法
所受指導(dǎo)記錄法
過失記錄法
印象評價法
普洛夫斯特法
關(guān)鍵事件法
二、絕對考評法
等級考評法
評級量表法
等級擇一法
分?jǐn)?shù)考評法
減分考評法
正負(fù)考評法
評價賦分法
成果記分法
要素圖示法
評語表達(dá)法
作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法
三、相對考評法
成果評定法
個體排序法
配對比較法
強(qiáng)制分布法
人物比較法
其主要方法如下：
1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進(jìn)行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法(Paired Comparison Method，PCM)：是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強(qiáng)制分布法(Forced Distribution Method，F(xiàn)DM)：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。
5、關(guān)鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進(jìn)行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上(每季度，或者每半年)與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標(biāo)管理法(Management by Objectives，MBO)：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。
創(chuàng)業(yè)公司如何做績效考核
在創(chuàng)業(yè)初期，績效考核幫了他不少忙。因此陳哲敏認(rèn)為，只有在公司創(chuàng)辦之初就建立一套有效的、規(guī)范的員工績效考核機(jī)制，才能讓公司盡快步入正軌，進(jìn)入良性的循環(huán)。但績效考核的方案和標(biāo)準(zhǔn)也是根據(jù)公司發(fā)展的不同階段來制定的。
初期相對粗放
陳哲敏覺得在創(chuàng)業(yè)公司成立初期，建立合適的績效考核方案首先要將創(chuàng)業(yè)的管理團(tuán)隊和普通員工團(tuán)隊區(qū)分開來。和創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊相關(guān)的績效管理應(yīng)該更偏向于一種“企業(yè)家的契約精神”，因為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在實實在在地投入后，公司在市場中得到的回報，就是創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊最大的績效考核結(jié)果。對于他們來說，這種工作動力是主動且發(fā)自內(nèi)心的。
而對于創(chuàng)業(yè)公司里的普通員工來說，績效管理更多作為一種工具存在，是對他們工作結(jié)果的客觀檢驗，也是同事間工作優(yōu)劣相對公平的衡量方法，即關(guān)系到員工相對報酬的比較。當(dāng)然，合理的績效管理也能激發(fā)普通員工的工作熱情和積極性。
聯(lián)合麥通從成立之初起就建立了績效考核管理制度，對普通員工的績效考核包括呼入(呼出)電話的數(shù)量、客戶反饋滿意度等幾大類。在初期公司還沒有成熟的狀況下，這個制度除了與員工的薪酬獎金掛鉤，還與工作流程相互作用影響。“績效管理的目標(biāo)是為了幫助公司的每一級員工不斷優(yōu)化工序，提高工作效率。”在績效管理的執(zhí)行過程中，管理團(tuán)隊從公司的各類監(jiān)控系統(tǒng)中得出數(shù)據(jù)，做出客觀的判斷。
對于每一個員工來說，數(shù)據(jù)不帶任何情緒，很公正。但這種純數(shù)據(jù)的判斷應(yīng)用在人的管理上還是相對粗放了，它可能會對人員的穩(wěn)定性造成一定影響。
中期重點關(guān)注目標(biāo)
有一種創(chuàng)業(yè)者的觀點認(rèn)為，績效管理可以對公司的經(jīng)營績效帶來“幫助”，希望通過業(yè)績考核來給員工加碼，以獲得更多的銷售額，并以此來作為對員工“去留生殺”的標(biāo)準(zhǔn)。對于一些銷售型公司來說，制定的員工業(yè)績考核往往就是一個月度的工作成績排名表。
但在陳哲敏看來，這樣的考核機(jī)制是一把雙刃劍。對于公司來說，也許這是一個階段中提升公司銷售額的有效管理方式，但績效考核并不應(yīng)該只關(guān)注其結(jié)果，作為公司的管理層，應(yīng)該更多地關(guān)注績效考核管理的目標(biāo)與過程。
他的員工一度對績效考核有誤解，以為績效管理就是對員工進(jìn)行長期考試，就是為了扣錢。但通過一段時間的制度執(zhí)行，他們也體會到，績效考核能更加清晰透明地反映大家的工作效果，好的部分堅持下去，沒做好的地方也能及時發(fā)現(xiàn)，及時改進(jìn)。
陳哲敏一直堅持，所有的員工考核機(jī)制是用來激勵人、留住人、發(fā)獎金的，而不是去刺激人、淘汰人、扣獎金的。外包呼叫中心整個行業(yè)的人員流失率大致是30%，而聯(lián)合麥通的公司員工年流失率是17%。員工的在職年限平均為3年。
培養(yǎng)一個合格的客服人員花成本很高，僅一個初級項目的接線員的培訓(xùn)成本就需要花費3000至4000元，中、高級項目所需要的花費更多。撇開培訓(xùn)費用不談，這些員工從入職到正式上崗中間所需要的培訓(xùn)時間也不短：中級項目的人員培養(yǎng)需要大半年，有些專業(yè)的項目如金融、化工、機(jī)械等則需要接近一年的時間。所以，在花費了這么高的人力資源成本之后，陳哲敏希望“每個員工都可以完成考核，拿到全額獎金，這才說明我們的效率在不斷提高”。
在進(jìn)行績效管理的同時，公司的管理成本也略有提高，因此提高了公司運營的效率，銷售收入會有更大的增長。而且因為環(huán)境更公平了，公司給予員工的幫助更及時了，整個公司的人員流失率相對還能下降1至3個百分點，節(jié)約了成本。
成熟期重視細(xì)分
聯(lián)合麥通目前已經(jīng)是一家成熟公司了，也擁有了分布在不同行業(yè)的高端客戶和大客戶，這意味著陳哲敏需要從創(chuàng)業(yè)初期粗放型的整體團(tuán)隊管理，轉(zhuǎn)為針對服務(wù)不同客戶的不同規(guī)模團(tuán)隊，進(jìn)行細(xì)分管理。相應(yīng)地，管理層的績效評估也有轉(zhuǎn)變，由初期按部門劃分，只看任務(wù)與是否完成式的評估方式，改為將部門工作目標(biāo)、預(yù)判、完成過程與結(jié)果一起納入績效考核的方式。另外，管理層的績效評估也比普通員工的周期更短，“這有利于及時糾偏。”
陳哲敏與他的管理團(tuán)隊設(shè)計了一套完整的通用考核機(jī)制，考核內(nèi)容包括員工在正常工作時間內(nèi)各項工作的產(chǎn)出率、工作品質(zhì)、工作規(guī)范執(zhí)行情況等，這些都作為整個公司員工績效考核管理的基礎(chǔ)。
然后參照了科學(xué)管理之父泰羅(Frederick Winslow Taylor)的標(biāo)準(zhǔn)化管理理論，陳哲敏再進(jìn)行細(xì)分。他根據(jù)公司不同的發(fā)展階段，把專業(yè)外包呼叫中心項目的服務(wù)工序與時間不斷細(xì)化以方便對應(yīng)，同時還細(xì)化績效管理項，便于管理層在各個小環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)、改進(jìn)問題。另外，他還會根據(jù)不同項目的不同特點去為團(tuán)隊制定各自的要求。比如金融類項目需要“嚴(yán)謹(jǐn)”，化妝品類項目需要“親切”，食品類產(chǎn)品要求“關(guān)心周到”，訂購類產(chǎn)品則必須“及時快速”等。
例如，一個金融行業(yè)項目的客服團(tuán)隊中，每個客服人員每天的正常電話外撥量應(yīng)該在80至100個，勤奮的員工的外撥量平均是120個。外撥量就是這個團(tuán)隊員工績效考核的一個標(biāo)準(zhǔn)，除此之外還有質(zhì)檢分和滿意度調(diào)查。質(zhì)檢分是指，公司會安排一批資深員工專門抽樣這些客服人員的電話錄音，按照相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)(如接電話的時間長短、回答的語速、語氣等)來評分，而滿意度是從客戶的在接電話后的回饋來評定。外撥量、質(zhì)檢分和滿意度調(diào)查三個排名綜合后才是員工每個月最終的績效結(jié)果。
目前，聯(lián)合麥通還從最初的運營團(tuán)隊中延伸出來一支獨立的數(shù)據(jù)管理部門，這個部門提供的數(shù)據(jù)通常都作為公司進(jìn)行一些重大績效管理決策時的理性依據(jù)。
但冷冰冰的數(shù)字只是起到輔助作用，關(guān)鍵是對那些數(shù)字的解讀和分析。管理團(tuán)隊在做績效評定時常發(fā)現(xiàn)，有些員工善于和人溝通，感性，但邏輯不夠嚴(yán)謹(jǐn)。有些員工口才不夠好，但勝在心思縝密，這樣的員工就適合去后臺，監(jiān)控一線的各種數(shù)據(jù)與服務(wù)質(zhì)量。聯(lián)合麥通的管理團(tuán)隊所做的績效考核不僅考核員工的工作量，還會對他們的工作狀態(tài)進(jìn)行分析，看什么人適合什么工種，根據(jù)績效考核的結(jié)果對人員安排進(jìn)行再次分配。
績效考核的誤差
1、考評指標(biāo)理解誤差
由于考評人對考評指標(biāo)的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優(yōu)、良、合格、不合格"等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考評人對這些標(biāo)準(zhǔn)的理解會有偏差，同樣一個員工，對于某項相同的工作，甲考評人可能會選"良"，乙考評人可能會選"合格"。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進(jìn)行：
1)修改考評內(nèi)容，讓考評內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加準(zhǔn)確的進(jìn)行考評;
2)避免讓不同的考評人對相同職務(wù)的員工進(jìn)行考評，盡可能讓同一名考評人進(jìn)行考評，員工之間的考評結(jié)果就具有了可比性;
3)避免對不同職務(wù)的員工考評結(jié)果進(jìn)行比較，因為不同職務(wù)的考評人不同，所以不同職務(wù)之間的比較可靠性較差。
2、光環(huán)效應(yīng)誤差
當(dāng)一個人有一個顯著的優(yōu)點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考評中也是如此，比如，被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考評人較高的評價。在進(jìn)行考評時，被考評人應(yīng)該將所有考評人的同一項考評內(nèi)容同時考評，而不要以人為單位進(jìn)行考評，這樣可以有效的防止光環(huán)效應(yīng)。
3、趨中誤差
考評人傾向于將被考評人的考評結(jié)果放置在中間的位置，就會產(chǎn)生趨中誤差。這主要是由于考評人害怕承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢荚u人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進(jìn)行必要的績效考評培訓(xùn)，消除考評人的後顧之憂，同時避免讓于被考評人不熟悉的考評人進(jìn)行考評，可以有效的防止趨中誤差。
4、近期誤差
由于人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差?？荚u人往往會用被考評人近一個月的表現(xiàn)來評判一個季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進(jìn)行一次當(dāng)月考評記錄，在每季度進(jìn)行正式的考評時，叁考月度考評記錄來得出正確考評結(jié)果。
5、個人偏見誤差
考評人喜歡或不喜歡(熟悉或不熟悉)被考評人，都會對被考評人的考評結(jié)果產(chǎn)生影響。考評人往往會給自己喜歡(或熟悉)的人較高的評價，而對自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。采取小組評價或員工互評的方法可以有效的防止個人偏見誤差。
6、壓力誤差
當(dāng)考評人了解到本次考評的結(jié)果會與被考評人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān)系，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責(zé)難，鑒于上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方面要注意對考評結(jié)果的用途進(jìn)行保密，一方面在考評培訓(xùn)時讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進(jìn)行考評溝通，可以讓人力資源部門代為進(jìn)行。
7、完美主義誤差
考評人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評人的缺點，從而對被考評人進(jìn)行了較低的評價，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和方法，另外可以增加員工自評，與考評人考評進(jìn)行比較。如果差異過大，應(yīng)該對該項考評進(jìn)行認(rèn)真分析，看是否出現(xiàn)了完美主義錯誤。
8、自我比較誤差
考評人不自覺的將被考評人與自己進(jìn)行比較，以自己作為衡量被考評人的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會產(chǎn)生自我比較誤差。解決辦法是將考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化和明確，并要求考評人嚴(yán)格按照考評要求進(jìn)行考評。
9、盲點誤差
考評人由于自己有某種缺點，而無法看出被考評人也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差。盲點誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的公司如何績效考核，希望能對大家有所幫助
看了“公司如何績效考核”的人還看了：
1.公司績效考核
6.績效考核管理辦法
7.績效考核量化