人力資源規(guī)劃案例
人力資源規(guī)劃案例
為了實(shí)現(xiàn)公司整體經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)公司發(fā)展需要的內(nèi)部和外部環(huán)境，運(yùn)用科學(xué)有效的方法，進(jìn)行人力資源預(yù)測(cè)、投資和控制;一起來看看下面學(xué)習(xí)啦小編為你帶來的“人力資源規(guī)劃案例”，這其中也許就有你需要的。
戴爾的人力資源規(guī)劃案例
——配合低成本戰(zhàn)略的人力資源管理措施 公司背景
戴爾公司是一家充滿傳奇的公司，它的創(chuàng)始人Michael Dell也是一位充滿傳奇的人物。12歲的Dell在一次冒險(xiǎn)的郵票生意中賺了2000美元，16歲的Dell通過直接發(fā)信和電話聯(lián)系的方式為報(bào)紙征訂訂戶一年收入1.8萬美元，19歲的Dell用1000美元在他的大學(xué)宿舍里創(chuàng)建了戴爾公司。1992年，Dell憑借他的戴爾公司成為《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中最年輕的CEO。
Dell談到他的成功秘訣時(shí)說：“我們?nèi)僦饕且驗(yàn)槲覀儞碛幸粋€(gè)更好的商業(yè)模式”。這個(gè)商業(yè)模式就是著名的戴爾模式，以“直接與客戶建立聯(lián)系”的創(chuàng)新理念經(jīng)營，按照客戶要求制造計(jì)算機(jī)，向客戶直接發(fā)貨，從而能夠最有效地了解客戶需求，并迅速做出反應(yīng)。取消中間商可以有效地降低成本、壓縮時(shí)間、了解客戶、及時(shí)反應(yīng)。堅(jiān)持直銷、摒棄庫存、與客戶結(jié)盟是戴爾公司的“黃金三原則”，低成本+高效率+好服務(wù)是戴爾公司的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。Dell發(fā)明了一種全世界都想模仿的商業(yè)模式，但成功效仿的公司卻是寥寥無幾。正是憑借著這個(gè)神奇的模式，成立于1984年的戴爾公司在20多年的時(shí)間中成長(zhǎng)為全球領(lǐng)先的IT產(chǎn)品及服務(wù)提供商，年?duì)I業(yè)額高達(dá)近500億美元。
戴爾公司于1993年5月進(jìn)入中國市場(chǎng)，1998年8月在中國九大城市開展直銷業(yè)務(wù)，如今，戴爾已成為中國人家喻戶曉的國際品牌。2001年戴爾公司在中國市場(chǎng)上的份額只占到4%，而2005年已達(dá)到9%，中國市場(chǎng)已成為戴爾公司海外僅次于英國的第二大市場(chǎng)。
戴爾公司號(hào)稱將直銷、按需定制、零庫存等先進(jìn)的銷售方法引入中國，但實(shí)際運(yùn)作時(shí)也采取了和其他IT生產(chǎn)商一樣的渠道分銷法，這已是IT業(yè)內(nèi)半公開的秘密。事實(shí)上，戴爾公司有四成以上的產(chǎn)品是通過分銷到達(dá)消費(fèi)者手中。這主要是因?yàn)橹袊擞衅涮厥獾馁徺I習(xí)慣，到賣場(chǎng)挑選、親自試用，而且也少有人為享受一次上門服務(wù)而愿意多支付幾百元。因此，戴爾公司實(shí)際上在中國采取的是分銷和直銷相結(jié)合的方式。
企業(yè)文化
戴爾的企業(yè)文化被公司概括為“戴爾靈魂”，它描述了戴爾是一個(gè)怎么樣的公司，它是戴爾服務(wù)全球客戶的行為準(zhǔn)則，它也最終成為戴爾“致勝文化”的基礎(chǔ)。
“戴爾靈魂”的主要內(nèi)容包涵：
客戶第一：我們相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價(jià)值的客戶體驗(yàn)。我們力求與客戶保持直接關(guān)系，向其提供基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的最佳產(chǎn)品及服務(wù)，從而為其帶來非凡的客戶體驗(yàn)。
戴爾團(tuán)隊(duì)：我們相信持續(xù)的成功來自團(tuán)隊(duì)的緊密協(xié)作以及每一位成員的不懈努力。我們?cè)谌蚴袌?chǎng)力求發(fā)展，力求吸引并保留最佳人才。
直接關(guān)系：我們?cè)诠緲I(yè)務(wù)的方方面面中貫徹直接經(jīng)營模式。我們力求遵循職業(yè)道德，及時(shí)并合理地響應(yīng)客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應(yīng)商開誠布公地交流并建立有效關(guān)系，在經(jīng)營管理中消除造成低效率的多層機(jī)構(gòu)及官僚作風(fēng)。
全球公民：我們?cè)谌蛑鲃?dòng)承擔(dān)起社會(huì)義務(wù)。我們力求理解并尊重我們市場(chǎng)所涉及的本土法律、價(jià)值觀及文化，力求在各市場(chǎng)取得利潤(rùn)增長(zhǎng)，力求在全球推行健康的商業(yè)環(huán)境，不論個(gè)人或公司均力求為社會(huì)作貢獻(xiàn)。
致勝精神：我們對(duì)我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求達(dá)到卓越的運(yùn)營管理，提供非凡的客戶體驗(yàn)，領(lǐng)先于全球市場(chǎng)，成為人們所熟知并向往的優(yōu)秀公司及工作場(chǎng)所。
配合低成本戰(zhàn)略的人力資源管理措施
21世紀(jì)初的幾年對(duì)整個(gè)電腦行業(yè)的打擊很大，為了維持剛剛獲得全球頭號(hào)個(gè)人電腦制造商地位，戴爾公司在2001年第一季度把每臺(tái)電腦的平均價(jià)格降低了300美元左右，公司的利潤(rùn)也隨之從21%降至18%。戴爾公司的毛利率雖然低于他的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手IBM和惠普，但凈利潤(rùn)卻大大高于二者，最主要的原因是直接面對(duì)客戶的戴爾模式節(jié)約了大量成本。
電腦行業(yè)失去了往日欣欣向榮的景象，電腦價(jià)格大幅下跌。對(duì)于一貫憑借低成本取得成功的戴爾來說，要想繼續(xù)保持領(lǐng)先，只能盡可能地再壓縮成本。為了配合低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，所有部門都應(yīng)該為之做點(diǎn)什么，人力資源部門也不例外。
與其他公司一樣，戴爾公司壓縮人力成本的第一個(gè)舉措就是裁員。2001年上半年，公司決定要裁掉4000名工人。但辭退雇員是一件非常麻煩的事情，涉及到諸多細(xì)節(jié)，這幾乎是每個(gè)人力資源部門都感到頭疼的事兒。戴爾公司人力資源部專門制定了一套確定哪些人應(yīng)該離開公司的制度，并有效地處理了這次解雇過程中層出不窮的細(xì)節(jié)問題。被解雇的工人較早地拿到了兩個(gè)月的薪資、年度獎(jiǎng)金以及離職金，生活得到了保障。并且這些被辭退的工人還得到了重新謀職咨詢和相應(yīng)福利，有助于他們盡早找到新工作。通過妥善安排，戴爾公司順利地精簡(jiǎn)人員，節(jié)約了一大筆人力成本。
作為一家IT企業(yè)，戴爾公司充分利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，用先進(jìn)的手段管理大多數(shù)人力資源工作。在公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上有一個(gè)管理者工具箱，其中包含了30種自動(dòng)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用程序，這些工具幫助管理者能夠方便而有效地承擔(dān)部分人力資源管理工作，而這些工作過去必須由人力資源部門承擔(dān)，并且成本相當(dāng)高。雇員也可以利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)查詢?nèi)肆Y源信息、管理自己的401(K)計(jì)劃、監(jiān)控各類明細(xì)單，過去要到人力資源部才能辦到的事，現(xiàn)在只需輕輕一點(diǎn)鼠標(biāo)即可完成。有效地利用公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，用電子技術(shù)管理人力資源，簡(jiǎn)化了人力資源部門大量繁雜的工作，大大降低了管理成本。
傳統(tǒng)的人力資源部門根據(jù)工作內(nèi)容劃分成幾塊，如招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核等，每塊都有相應(yīng)人員負(fù)責(zé)，不但要處理具體的工作，還要根據(jù)公司戰(zhàn)略做出相應(yīng)決策。戴爾公司摒棄舊的組織結(jié)構(gòu)，將人力資源管理部門劃分成人力資源“運(yùn)營”部門和人力資源“管理”部門。人力資源“運(yùn)營”部門主要負(fù)責(zé)福利、薪酬、勞資關(guān)系等具體工作，直接與雇員接觸，很少與其它部門的負(fù)責(zé)人打交道。這些工作雖然繁多瑣碎，但屬于日常事務(wù)性工作，可以借助例行程序、制度、方法完成，戴爾是通過集中的呼叫中心來協(xié)調(diào)這類人力資源管理職能。人力資源“管理”部門主要負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)等工作，從事這些工作的專員要向事業(yè)部的副總裁和人力資源副總裁匯報(bào)，并且要以顧問的身份參加事業(yè)部的會(huì)議，為事業(yè)部制定專門的人力資源戰(zhàn)略，并且從人力資源角度來幫助事業(yè)部實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。這種劃分方式，可以讓人力資源“運(yùn)營”部門有效地處理大量日常事務(wù)，又可以讓人力資源“管理”部門為事業(yè)部提供有效的專業(yè)支持。重新劃分工作，不但效率得到提高，而且精簡(jiǎn)了專門從事人力資源工作的人員。
基于商業(yè)模式以低成本戰(zhàn)略著稱的戴爾公司，正想方設(shè)法地從各個(gè)環(huán)節(jié)壓縮費(fèi)用。人力資源戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略的重要組成、必要支持，必須以低成本領(lǐng)先為導(dǎo)向，配合整個(gè)公司的發(fā)展。如何把這樣一個(gè)戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)可操作的措施，是解決問題的關(guān)鍵，也正是戴爾努力的方向。
思考：
1、戴爾采取的是低成本人力資源戰(zhàn)略，您認(rèn)為該人力資源戰(zhàn)略對(duì)公司整體的低成本戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)是否顯著?請(qǐng)說明原因。
2、為了配合低成本戰(zhàn)略，人力資源部門還可以采取哪些有效措施壓縮成本?
3、戴爾憑借直銷模式成為行業(yè)領(lǐng)袖，人力資源戰(zhàn)略是否可以借鑒這個(gè)模式進(jìn)行改革?你對(duì)此有何看法?
4、人力資源部門如果以降低成本為導(dǎo)向，可能會(huì)引起哪些問題?你是否有解決這些問題的對(duì)策?
5、請(qǐng)根據(jù)戴爾的低成本戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)一個(gè)五年人力資源規(guī)劃。
6、戴爾文化非常重視客戶，很明顯，重視客戶勝于重視雇員。您認(rèn)為戴爾應(yīng)該“重視客戶勝于重視雇員”還是“重視雇員勝于重視客戶”?請(qǐng)陳述您的觀點(diǎn)。
案例分析:NZTH的人力資源規(guī)劃
江蘇NZTH電氣集團(tuán)是由兩大集團(tuán)本著優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享的原則于2003年元月重組而成。通過整合資源，公司相繼建成了集團(tuán)管控架構(gòu)下的十多個(gè)專業(yè)子公司、一個(gè)研發(fā)中心和遍布全國的營銷網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)過五年的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，經(jīng)濟(jì)總量持續(xù)攀升，綜合實(shí)力明顯增強(qiáng)，股東權(quán)益、職工收入、社會(huì)貢獻(xiàn)協(xié)調(diào)增長(zhǎng)，企業(yè)得到了長(zhǎng)足發(fā)展，已經(jīng)發(fā)展成為以成套輸配電、電能傳輸為主業(yè)，電力電子和自動(dòng)化為輔業(yè)，集新能源、環(huán)保和船舶配套為一體的綜合性企業(yè)集團(tuán)。
2007 年，集團(tuán)公司成功實(shí)施了廠區(qū)的整體搬遷，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)發(fā)展史上的第二次創(chuàng)業(yè)。2008年是進(jìn)入新發(fā)展期的第一年，集團(tuán)意識(shí)到戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)未來發(fā)展的重要指導(dǎo)意義，委托江蘇大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目組為其制定2009-2013年戰(zhàn)略規(guī)劃。
集團(tuán)人力資源管理工作原由黨委辦負(fù)責(zé)，管理中心于2007年7月成立，人力資源管理工作由管理中心下的人力資源部負(fù)責(zé)。人力資源部有三位工作人員，部長(zhǎng)助理主要負(fù)責(zé)招聘、薪酬，一科員負(fù)責(zé)培訓(xùn)，一科員負(fù)責(zé)社保與勞動(dòng)關(guān)系。專業(yè)公司均無人力資源部，人力資源工作由管理部或辦公室負(fù)責(zé)。較大的專業(yè)公司一般有2至3人參與人力資源管理工作，包括該部門的專管領(lǐng)導(dǎo);較小的專業(yè)公司僅有一人負(fù)責(zé)相關(guān)工作。
集團(tuán)與專業(yè)公司均沒有做人力資源規(guī)劃，有關(guān)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，僅在一些報(bào)告中體現(xiàn)(如管理中心主任的報(bào)告中會(huì)提
及)。NZTH沒有真正的人力資源規(guī)劃，也不重視人力資源規(guī)劃。已有的一些與人力資源規(guī)劃相關(guān)的工作，主要是憑經(jīng)驗(yàn)完成，沒有專業(yè)人員用科學(xué)的方法進(jìn)行預(yù)測(cè)。NZTH推行的事業(yè)計(jì)劃，其中包含了部分人力資源規(guī)劃工作，如《江蘇NZTH電氣集團(tuán)子公司2008年度事業(yè)計(jì)劃》中，包含了人力資源目標(biāo)分解表、公司組織機(jī)構(gòu)圖、人員運(yùn)用計(jì)劃表、2008年度人員需求計(jì)劃表、2008年度培訓(xùn)計(jì)劃表、關(guān)鍵人才培訓(xùn)計(jì)劃表、兩保辦理計(jì)劃表、績(jī)效考核計(jì)劃表。
項(xiàng)目組在人力資源管理診斷的基礎(chǔ)上，制定了五年人力資源規(guī)劃。原人力資源管理存在的三大核心問題是：現(xiàn)有人員與企業(yè)發(fā)展所需人員相匹配問題(人員結(jié)構(gòu)性失衡，且缺乏預(yù)警機(jī)制);制度建立與管理執(zhí)行相統(tǒng)一問題(制度缺失，執(zhí)行力弱);員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)問題(未關(guān)注員工與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)和諧的發(fā)展)。針對(duì)這三大問題，制定了三大人力資源子規(guī)劃：人力資源獲取規(guī)劃(組織重構(gòu)、人才庫建立、招聘吸引);人力資源保留規(guī)劃(績(jī)效考核、薪酬管理);人力資源發(fā)展規(guī)劃(職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)與開發(fā)、長(zhǎng)期激勵(lì))。為了支持人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃得以實(shí)現(xiàn)，同時(shí)建議集團(tuán)人力資源部戰(zhàn)略重組，著重從崗位重構(gòu)、職責(zé)重定、人員重選三個(gè)方面展開。
人力資源規(guī)劃總目標(biāo)是為整個(gè)集團(tuán)的順利運(yùn)行及戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供保障，提升人力資源利用效率，保證人力資本持續(xù)增值，達(dá)到員工與企業(yè)共同和諧發(fā)展的最終目標(biāo)。為了支持總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，
三大HR規(guī)劃也設(shè)立了相應(yīng)的分目標(biāo)：HR獲取規(guī)劃的目標(biāo)是“能崗匹配，人盡其才”;HR保留規(guī)劃的目標(biāo)是“體制改革，激發(fā)活力”;HR發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)是“提升素質(zhì)，和諧共贏”。
問題：
1、 NZTH進(jìn)入第二次創(chuàng)業(yè)，此時(shí)制定戰(zhàn)略規(guī)劃有何重要意義?人力資源規(guī)劃為何是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成?
2、 原人力資源部門及崗位設(shè)置存在什么問題?
3、 原人力資源規(guī)劃工作薄弱，主要存在什么問題?這些問題對(duì)企業(yè)的發(fā)展有何影響?
4、 請(qǐng)從新人力資源規(guī)劃的框架上，評(píng)價(jià)NZTH的2009-2013年人力資源規(guī)劃。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的“人力資源規(guī)劃案例”，希望大家能夠喜歡!
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