2017人力資源管理的核心是什么
2017人力資源管理的核心是什么
人力資源是很重要的，每家公司都需要做好自己的人力資源管理，這人力資源管理的核心又是指什么？小編為你帶來了“人力資源管理的核心”的相關知識。
人力資源管理的核心
一件微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個動作，員工會感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。
盡管人力資源管理者采取了各種各樣的措施去達成管理目標，但其努力都離不開“選人，育人，用人，留人”的管理核心。
選人
通行的招聘程序
我們慣常的招聘程序(也是很多知名公司通用的程序)是：發(fā)布招聘廣告，收集應聘資料，對應聘資料初選，約見面試，填寫公司要求的履歷表，參加招聘單位主持的筆試(專業(yè)知識，外語)、性向心理測試題，以及技能測試，人力資源部和用人單位的面試，背景調(diào)查，錄取試用。
展示你的實力和形象
展示本公司實力和形象的設計是絕對不能馬虎的，“酒好不怕巷子深”的時代已在離我們越來越遠，應聘者也在開始掂量他們即將加入的新集體的份量，成功的招聘主管懂得恰當?shù)耐其N公司的形象，招聘人員的素質(zhì)形象也被應聘者當作是公司形象的縮影，而安排下屬去招聘未來的上司決不是恰當?shù)摹?/p>
收集應聘資料的途徑，可能是內(nèi)部，或外部報刊、網(wǎng)站、人才交流中心、勞動部門、獵頭公司、高等學校等。
對應聘者的技能考核要有針對性，例如考核傳呼小姐，會涉及語音，聲線，打字速度，詞語表達能力等;考核印刷工，會涉及色盲測試等;考核辦公室文員，計算機水平是必不可少的吧?對每一個職務，你都會有詳細的崗位標準或工作說明書。人力架構(gòu)和編制，也是你決定人力補充的依據(jù)之一。
在約見面試時間安排上，我主張根據(jù)每位應聘者的可能面談時間作間隔性的分段約見。尚有部分公司通知應聘者面試時全部集中在同一時間，也許他們的觀點是“寧可人等我，不可我等人”，但應聘者久等未獲面試安排時便會猜疑公司的整體管理和效率。
平時得燒香
選人的另一個課題包括人力資源的儲備。時下大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理者已經(jīng)嘗到了招不到工的苦澀味，人力資源管理者不對當前人才需求進行分析和與各人才生源地保持緊密聯(lián)系，是會給公司和個人都造成損失的。電子、機械、計算機類大專和本科生在相當一段時間內(nèi)仍是用人單位的急需人才。
育人
主要在于建立有效的培訓系統(tǒng)。
培訓工作已逐漸被大多數(shù)公司重視，尤其是短期培訓，因為立馬可以收到效果。培訓在西方國家被稱為教育和訓練，有時也叫做開發(fā)。人力資源管理者是需要制定短期(年度和月季周)和長期(二年，五年，甚至十年)的培訓計劃的。
一個有效的培訓系統(tǒng)包括以下幾個方面：
1 需求 對部門培訓申請(需求)進行調(diào)查，也要主動對全公司各職系進行需求評估。
2 實施 按新人和在職分類，設定相應的培訓課程，可分為公共課、理論課、應用課，涉及企業(yè)文化、品質(zhì)意識、業(yè)務知識、操作技能，然后按不同需求進行課目分析，經(jīng)征求各部門主管的意見后，便可以組織師資力量和確定教材實施培訓。
3 考核 分理論知識和上任后表現(xiàn)兩部分，考核成績應當公布，必要時可頒發(fā)證書。
4 應用 根據(jù)考核成績作出崗位資格和任職資格的確認，必要時的工作擴大和豐富化，工作升遷，薪資調(diào)整等。
用人
職業(yè)規(guī)劃
對于新人，人力資源管理者的一個重要課題是：職業(yè)生涯規(guī)則。在三個月的試用期后，對新人進行一次考核評估，同時跟他進行一次正式的交流：公司對他的期望，對他的個人發(fā)展計劃的安排，例如半年、一年、二年后要達成的目標，可以享受的待遇，需要得到什么幫助等，并定期檢查進度和評估效果，協(xié)助其達成。
女性抬頭
二十一世紀用人的一大明顯趨勢是：女性抬頭。在大多數(shù)公司，女性擔任中高層職務的比例越來越大，看看你所在公司和周圍公司的女性就知道了。所以，人力資源管理者在選人用人時必須摒棄性別偏見。
內(nèi)部提升
我一直主張公司的大部分職位空缺都采用內(nèi)部提升的政策，這幫助我們在建立強有力的凝聚力和激勵員工創(chuàng)造業(yè)績方面起到了不可低估的作用，也使一些貢獻大、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工獲得更大的施展才能的舞臺，我們努力創(chuàng)造雙贏的結(jié)果。
別太快說“不”
我們經(jīng)常會遇到這樣的情況，當你向下屬交代工作的時候，不管出于什么用意，會有人向你提出不合你意的看法。作為上司的你，是滿腦子“順我者昌，逆我者亡”的惱羞呢，還是武斷的馬上說“不”?深諳管理之道的上司懂得拿一些“無關緊要”的項目給下屬去“試一試”：如果他的想法正確，你不是多了顆智多星嗎?他在今后工作中也許能發(fā)揮更多創(chuàng)造性。如果他的想法錯了，他會在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他會成熟地考慮自己的想法;如果他有意搗亂，也可以心服口服。
別太早、太快說“不”，否則下屬會當你是個難相處的、官僚主義型的上司，萬一扼殺了集體的創(chuàng)造性，豈不是得不償失?記住，不管你是對是錯，太多爭辯都會傷害融洽的合作氣氛，矛盾和對抗便由此萌芽。
并非小事
位高俸厚、受人敬仰的你，曾經(jīng)為一個雙手抱著大堆資料的普通文員順手開過門嗎?曾經(jīng)為一個吃力拖貨上坡的工人順手推兩把嗎?曾經(jīng)為困惑不已的下屬以你最不覺意的方式幫了個順手忙嗎?曾經(jīng)在充滿生機的早晨向迎面而過的員工順口問聲早嗎?
別認為這是小事，正是這些微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個動作，令他們感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。最起碼，對于勤勞善良的華夏人來說，你這樣做是不會錯的。
考核考評
用人歷來主張唯賢，“人盡其才，物盡其用”是人力資源管理的最終目的，達成這一目的的重要方式是合理公正的考核制度?？己藨龅?ldquo;公平、公正、公開”，考核是手段而非目的，所以，考核前將考評的標準公開化，人人都明白目的和要求，才能竭力去爭取實現(xiàn)。
趕驢子的故事古老而年青，有一頭驢子，你怎么趕它，它都不肯動半步，趕驢人于是在它面前晃動一個蘿卜，這驢子便跟著一直往前跑，等到了目的地，趕驢人才將蘿卜給它吃。所以，怎樣得到蘿卜和能得到怎樣的蘿卜對于員工來講是很重要的。
考核較宜采用兩級或三級考評，如上對下，下對上，平級考核，或由考核小組完成。考核的內(nèi)容要全面，“德、能、勤、績、體”立體考核，同時要兼顧本公司的實際，突出主次輕重?？己私Y(jié)果可以在公司的專門的公告欄公布，員工可以對考核結(jié)果提出異議。當然，考核標準最好是可以量化的，才可以讓人心服口服。
末位淘汰制
有考核沒有獎懲是作用不大的。所以，除了將考核結(jié)果與工資、福利、晉升掛鉤外，對于那些給蘿卜都不肯吃的員工來說，末位淘汰制也許是一個好辦法。在歷次考核中，連續(xù)或年度累積超過幾次的員工，予以強制淘汰，讓素質(zhì)差的人合理流失，而公司整體素質(zhì)不斷的周而復始、螺旋上升(而非循環(huán)上升)。
留人
既來之，則安之
所謂“既來之，則安之”。新人招聘來了，就要想辦法安撫他們，讓他們產(chǎn)生歸屬感和敬業(yè)熱情，如果任其自生自滅，對雙方都是一種損失。人人都在叫“以人為本”的口號，可是又有多少人真正做得到呢?
忽視溝通的悲劇
管理的一大誤區(qū)是：忽視了員工之間的溝通。據(jù)分析，人類除了睡覺外，70%的時間是用在人際溝通上的。
在招聘過程中，當我問到應聘者為何要跳槽時，幾乎有一半的人都稱“溝通不好”，這個數(shù)據(jù)是令人驚訝的。尤其是現(xiàn)代科技的發(fā)展，部分公司時興無紙化辦公，大小事統(tǒng)統(tǒng)E-MAIL搞定，人與人之間的面對面交流的機會越來越少，真不可想象，如果有一天老總在他深閉的房間內(nèi)有什么三長兩短，可能要幾天之后才會被發(fā)現(xiàn)。網(wǎng)絡在真真實實地改變我們的生活，所以，人力資源管理者應創(chuàng)造足夠的溝通機會，例如茶會，舞會，傾聽會，游戲節(jié)目，創(chuàng)辦企業(yè)刊物等等。
同時，人力資源管理者還應有對員工之間的人際關系的洞察預見能力，發(fā)現(xiàn)僵局及時調(diào)解潤和，避免關系惡化造成不必要的人員流失。
福利仍是主要的留人機制
福利，始終是現(xiàn)階段最主要的留人機制。廣義的福利計劃包括：文娛康樂，圖書報刊，醫(yī)療保健，保險，公積金，勞動保護，公用電話，郵政代辦，班車服務，無息借款，年終獎金，春節(jié)車資，旅游計劃，住房計劃，員工持股等等。此外，情感留人，健康的競爭機制和用人機制都是有效的輔助手段。并非人人都只追求薪酬，和諧的環(huán)境，融洽的人際，舒心的工作，自我滿足和價值的體現(xiàn)，都足以抵抗好多外界的誘惑。
人是世界上最難打交道的動物，但我想稱人力資源管理為HumanParty(人力資源舞會), 在這個Party上，人人以愉悅的心情，和諧的步伐，絕佳的搭配，在舞曲的牽引下，各施其能，井然有序，創(chuàng)造著世間的奇跡。而作為人力資源管理的你，在他們之間游刃，將這個Party推向更高潮。
百度的人力資源管理“精髓”
1、招最好的人
什么是最好的人?智商最高、成績最好?情商最高?都不是。我們認為，最好的人有以下三點：
第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關鍵。這也是我們招人時考核的重點。當這個人跟公司的文化非常匹配，內(nèi)部溝通成本、磨合成本就會大大降低。
第二，優(yōu)秀的學習能力。這對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說非常重要。企業(yè)每天面臨的市場環(huán)境、競爭對手格局都會發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個人，用的不僅僅是他經(jīng)驗上的優(yōu)勢，更是他對未來新環(huán)境的快速認知、理解和應對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是誰，我們都能夠快速地去應對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。我們曾經(jīng)爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅(qū)的組織。自驅(qū)的人，他愿意學習，而且能夠快速學習，不斷提升自我。
2、給最大的空間
這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。
任何一個企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。百度最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工之所以選擇百度，是因為百度是技術(shù)的天堂。當公司選擇讓技術(shù)成為最核心競爭力的時候，產(chǎn)品團隊和運營團隊必然會受到影響。
我們說給最大的空間，百度的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發(fā)揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。
3、看最后的結(jié)果
百度是一個結(jié)果導向的公司，任何高績效公司都會追求結(jié)果導向，就是以結(jié)果來說話，不論資歷、年限等等。在過去一兩年里，百度強調(diào)2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價值來衡量員工的產(chǎn)出。
2015年初，有些百度員工拿到了高達50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結(jié)果不好，那么一定不會有獎金。
百度強調(diào)的是差異化的文化，以結(jié)果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個無息的房貸時，你本質(zhì)上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在百度，我們強調(diào)的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。
通過差異化的管理方式，人才會自驅(qū)，自動脫穎而出。
4、兩張內(nèi)部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，百度陸續(xù)出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發(fā)百度的自驅(qū)和差異化。
在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制。現(xiàn)在，一線員工，如果你在規(guī)定的年限內(nèi)，晉升的層次沒有達到公司的要求，我們會自然讓你OUT，要不就再給你一次轉(zhuǎn)崗的機會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT。公司會有一個專門的淘汰的名單。
當然，公司也有一個潛力股計劃，如果你成長非?？焖伲^公司大多數(shù)人，你就會進入到潛力股名單。公司會給你最多的發(fā)展資源、機會和空間，讓你能夠盡情地快速奔跑。
5、績效：強制分布
強制分布在很多公司里都會去使用，百度也不例外。
在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰(zhàn)時，我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。
不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。
如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。原來百度中間的空間在70%-80%，調(diào)整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優(yōu)秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。
每年，績效在最后一檔的人是要自動淘汰的;如果兩年之內(nèi)，你都處于績效最后兩檔，那也是要被淘汰的。百度通過績效不斷地去淘汰人。
當然，如果你的績效連續(xù)在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優(yōu)獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。
6、文化：360度考核
從文化上看，我們每年都會對文化進行360度的評估，來看這些人在文化的表現(xiàn)上是怎樣的，如果沒有達到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。換句話說，如果你沒有達到一個水平，是沒有機會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。
所以，文化、晉升和業(yè)績是我們突出促進差異化，讓人才脫穎而出的三個最重要的機制。
7、老人和新人：人才正常迭代
我們內(nèi)部討論過老人文化和新人文化的問題。老人會忠心耿耿，但是當他的能力和激情開始走下坡路的時候，我們是選擇留住這些老人，還是以績效為導向?
以績效為導向吧，他們曾經(jīng)跟我一起拼搏過;留下來吧，他的能力和激情又達不到公司要求的水準。
我們當然還是選擇以業(yè)績?yōu)閷颉Ｄ芰Σ恍?，自然就被淘汰。我們正是用這套機制，來使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業(yè)務才能保持這樣的活力和沖勁。
8、小馬拉大車
在百度，我們有一個做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經(jīng)驗還沒達到崗位水平的人，去擔當這個崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個相應的晉升，以此激勵、表彰他。
百度CEO李彥宏說：“在我眼中，任何一個業(yè)務是不分級的，只要你能做到上億級的用戶量等等，這樣一個在業(yè)界有顯著成就的指標，我都會認為你的業(yè)務做大了，會給你相應的認可和激勵。”
所以，在百度沒有什么是主攻業(yè)務和副攻業(yè)務，只要你能把事情做成，就都會得到認可，這就是小車拉成大車。
猜你感興趣：