什么是績效管理
什么是績效管理
績效是指對應職位的工作職責所達到的階段性結(jié)果及其過程中可評價的行為表現(xiàn)。那么績效管理呢?來看看下面學習啦小編為你帶來的什么是績效管理吧，這其中也許就有你需要的。
績效管理
所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現(xiàn)目標上達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標的管理方法?？冃Ч芾淼哪康脑谟谕ㄟ^激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達到改善公司績效的效果。
績效管理首先要解決幾個問題：
(1)就目標及如何達到目標需要達成共識。
(2)績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調(diào)溝通、輔導和員工能力的提高。
(3)績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標的過程。
績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標?如何使目標在管理者與員工之間達成共識?如何引導員工朝著正確的目標發(fā)展?如何對實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)控?如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進?績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么;其次是過程，即是用什么樣的行為做的;第三是績效本身的素質(zhì)。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。
績效的影響因素
影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵效應。員工技能是指員工具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過培訓和開發(fā)是可以提高的;外部環(huán)境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的;內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內(nèi)部條件的制約;激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。
在影響績效的四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內(nèi)部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當?shù)募顧C制激發(fā)人的主動性、積極性，激發(fā)組織和員工爭取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。
為什么要實施績效管理?
實施績效管理，從某種意義上說，是企業(yè)對自己目前現(xiàn)狀做出的反思與展望。
企業(yè)喜歡把更多的時間花在目前正在進行的工作，卻很少花時間對過去做出反思，很少去總結(jié)過去的成敗得失，而是一門心思地往前走，生怕因為總結(jié)過去而耽誤了賺錢，耽誤了發(fā)展。
以前的觀念是“別老坐在這里了，趕快去干活吧”，而現(xiàn)在人們更多是提倡“別忙著干，先坐下來想一想”。相比，筆者更喜歡后一句話，因為它告誡人們在做一件事情的時候不要忙亂，而是要想好了再做，這樣才能保證始終在做正確的事情，而不僅僅是把事情做正確。
做好這個工作，也算是對企業(yè)過去一段時間進行了一個系統(tǒng)的總結(jié)，將總結(jié)的結(jié)果形成一個系統(tǒng)的報告，便于企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整，積蓄力量以便更快更高效的發(fā)展。所以，企業(yè)應在實施績效管理之前好好地總結(jié)一下管理中存在的問題，找出問題的癥結(jié)所在，把它放到績效計劃當中，作為績效管理的努力方向加以解決。
績效考核績效管理原則
績效管理就是溝通。在執(zhí)行環(huán)節(jié)需要延續(xù)不斷的溝通，在其他環(huán)節(jié)一樣如此：計劃需要管理者與員工共同參與，達成共鳴，構成承諾;評估需要就績效進行討論，構成評估結(jié)果，員工在對評估結(jié)果有不同意見時應有可以向更上層申述的通道;不論將結(jié)果用于薪酬、職位變動還是職業(yè)生涯發(fā)展，都應與員工進行明確的溝通，很多公司采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構成、方式等方面應與員工進行明晰的溝通。
績效管理的重要目的是完成任務?；蜻@樣說，績效管理不是像傳統(tǒng)績效測評那樣，告知我們在實現(xiàn)目標的路上，我們已到了甚么位置，而是告知我們?nèi)绾胃倪M以實現(xiàn)目標：繼續(xù)被以為是正確的事，并在其他方面作出改進。
這就觸及到懲罰文化與鼓勵文化的題目。中國國有企業(yè)過往采用的是典型的懲罰文化，比方它們考核員工的出勤情況，對出勤不足的人處以金錢懲罰。而鼓勵文化則采取與之完全相反的思惟方式：嘉獎正確的事。在鼓勵文化中，隱含的意思是，沒有得到嘉獎就是懲罰?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果應僅用于鼓勵目的，在錯誤懲罰方面應另外進行獨立考核。這樣做或許會增加本錢，但如果將績效管理的結(jié)果用于懲罰，將嚴重動搖績效管理的根基。
績效考核的指標應盡量少。這一句盡對是真理：設定三個績效指標，你得到的績效遠比設定十條或更多包羅萬象的績效指標來得好。只設定三個指標的方法非常簡單，找出十個指標中最 (此 資 料 轉(zhuǎn) 貼 于重要的三個就能夠了。
現(xiàn)在，績效管理最大的挑戰(zhàn)是進步知識工作者的生產(chǎn)率。對此，德魯克這樣一段論述堪為經(jīng)典，知識工作者生產(chǎn)率的六個主要因素是：
一、任務是甚么?
二、知識工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率，同時要有自主性。
三、不斷的創(chuàng)新，必須是知識工作者的工作、任務和責任的一部份。
四、延續(xù)不斷地學習，和延續(xù)不斷地教導。
五、不只是量的題目，質(zhì)也一樣重要。
六、知識工作者必須被視為資產(chǎn)而不是本錢，必須使得知識工作者在有其他機會時，仍愿意為這個組織工作。
在績效管理中，做比說重要，在企業(yè)管理的其他方面乃至人生中都是如此。在績效管理中夸大溝通，經(jīng)常會致使會說的人取得更好的評估結(jié)果。某些語言能力或人際影響力超群的人經(jīng)常可以把想做甚么事表現(xiàn)得不同平常，而根本不做。對此，績效管理的原則是，永久根據(jù)員工所完成的任務進行評估，而不是他所說的。
在很多組織中，做與說經(jīng)常被混為一談，想做某事與做某事是一樣的，計劃和做事是一樣的，乃至決定做某事也被以為做了某事。所有的錯誤源于一個假定：談論將終究驅(qū)動行動，而這荒誕至極。這正回到績效管理的根本：績效管理是執(zhí)行戰(zhàn)略的學問，有沒有數(shù)的公司具有完善的戰(zhàn)略，但只有那些成功執(zhí)行的公司取得成功。
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