企業(yè)績效管理
企業(yè)績效管理
什么是企業(yè)績效管理?企業(yè)績效管理有什么知識(shí)點(diǎn)嗎?來看看下面學(xué)習(xí)啦小編為你帶來的企業(yè)績效管理吧，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)績效管理
所謂企業(yè)績效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。
企業(yè)績效管理步驟
計(jì)劃——績效管理的目標(biāo)設(shè)定
績效目標(biāo)來源于組織整體經(jīng)營目標(biāo)的分解，核心員工對(duì)組織最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)著極為重要的責(zé)任。從大多數(shù)人內(nèi)心的角度考慮，總是希望自己的目標(biāo)越小越好，而完成目標(biāo)之后的績效獎(jiǎng)勵(lì)則是越高越好，同時(shí)還能獲得較大的心理滿足感和成就感。但從組織發(fā)展的角度考慮，總是希望能夠制定一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的快速發(fā)展。因此，在組織整體績效目標(biāo)分解的過程中，溝通是制定計(jì)劃的唯一方法。
績效目標(biāo)的制定是整個(gè)績效管理的核心，績效目標(biāo)可以根據(jù)周期分為年度目標(biāo)、季度目標(biāo)、月度目標(biāo)，甚至是周計(jì)劃，也可以根據(jù)業(yè)務(wù)類型分為專項(xiàng)目標(biāo)、管理目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)。通過有效的目標(biāo)分解，工作計(jì)劃制定以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的明確，對(duì)接下來的績效執(zhí)行過程溝通、績效結(jié)果檢查以及循環(huán)提升都是至關(guān)重要的。
執(zhí)行——績效執(zhí)行過程中的指導(dǎo)
對(duì)于核心員工來說，其本身的能力是非常優(yōu)秀的，都是可以擔(dān)當(dāng)大任的，同時(shí)，其承擔(dān)的工作任務(wù)大多具有較高的創(chuàng)新性要求，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑上會(huì)有很多種方法。作為考核人很難做到對(duì)各種方法的了解和掌握，因此考核人在績效執(zhí)行過程中通過定期的匯報(bào)、業(yè)務(wù)工作分析會(huì)或部門例會(huì)的形式，結(jié)合月度工作計(jì)劃，對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)的完成情況做到有效地跟蹤和監(jiān)控即可。過于頻繁地溝通或指導(dǎo)，可能會(huì)打亂其正常的工作思路，影響工作的正常開展，效果可能會(huì)適得其反。
檢查——績效結(jié)果回顧
對(duì)核心員工來說，純粹的結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注于績效目標(biāo)的完成情況。該環(huán)節(jié)在整個(gè)績效管理過程中屬于回顧與反思的環(huán)節(jié)，回顧上一個(gè)考核周期工作的完成情況，其中存在的問題，反思下一步如何更有效提升業(yè)績。獎(jiǎng)懲并不是績效考核的主要目的，只是一種有助于績效管理更好發(fā)揮作用的手段或工具。
改進(jìn)——個(gè)人能力的循環(huán)提升詳細(xì)計(jì)劃
改進(jìn)是上一個(gè)循環(huán)的結(jié)束，也是下一個(gè)循環(huán)的開始，每一次都是在總結(jié)過去的成敗得失，每一次的總結(jié)都會(huì)使人得到進(jìn)一步的提升?？冃Ц倪M(jìn)，實(shí)際上就是針對(duì)績效結(jié)果檢查過程中發(fā)現(xiàn)的問題，通過反思提出更好的解決方案的過程，以詳細(xì)的改進(jìn)計(jì)劃的形式進(jìn)行明確。
企業(yè)績效管理目的
1、提高決策層本身工作的規(guī)范化和計(jì)劃性，績效是層層分解的，高層沒有明確目標(biāo)，中層基層班組自然茫然，當(dāng)然中層有也可實(shí)施，只是功效減半;
2、改善(明晰)管理層次的邏輯關(guān)系，從而減少單位(部門)摩擦，提高組織運(yùn)行效率(這一點(diǎn)在國有企業(yè)是歷史難題)，事事明晰責(zé)任單位責(zé)任人，時(shí)限目標(biāo)和內(nèi)容樣樣清楚，你想錯(cuò)都難，更別說爭權(quán)奪利了;
3、讓所有員工肩上都有擔(dān)子，適時(shí)有事做，事事有目標(biāo)，績效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，像個(gè)籃子可以裝很多東西，但是關(guān)鍵績效考核指標(biāo)(KPI)分解是核心的核心，這個(gè)線條就是編織籃子的竹藤，而層層分解的指標(biāo)就是各個(gè)層次員工的具體工作;4、疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道，通過績效測(cè)評(píng)，好的(升、獎(jiǎng)、委以重任)，差的(降、罰、再培訓(xùn)、降低要求和薪酬甚至淘汰);
5、構(gòu)建和諧企業(yè)文化，獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、有言在先、目標(biāo)明確、心往一處想勁往一處使，都是和諧企業(yè)文化的關(guān)鍵內(nèi)容，而績效管理的長期推進(jìn)(真心實(shí)意地堅(jiān)持不懈地)，恰恰能實(shí)現(xiàn)這些東西。
企業(yè)績效管理誤區(qū)
一、強(qiáng)調(diào)績效考核而忽視績效管理。大家知道，績效考核并不等于全面績效管理。然而，很多企業(yè)卻把績效考核當(dāng)作了績效管理的全部。以為績效管理就是考核。然而，績效考核只是全面績效管理的一個(gè)簡單的手段而已。
二、強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)而忽視質(zhì)化指標(biāo)。一提考核，很多人強(qiáng)調(diào)的只是“量化”指標(biāo)的考核，且不說很多東西不能量化，就是都能量化也還是需要非量化的考核，只不過這種非量化的考核更加有彈性罷了。非量化的考核可以叫做“質(zhì)化”考核，包括素質(zhì)、態(tài)度、精神、風(fēng)格等等。需要注意的是，往往非量化的“考核比起”量化“的考核更加重要。
三、強(qiáng)調(diào)被考核者而忽視了考核者?？己藨?yīng)該是“全員性”的，然而，很多企業(yè)在考核中往往眼睛向下死盯基本員工，而忽視了對(duì)手握考核權(quán)力的考核者的考核。難怪有的員工常常抱怨說：”當(dāng)官的就是權(quán)大嘴大，有嘴說別人，無嘴說自己!“應(yīng)該說，對(duì)考核者的考核往往比對(duì)那些被考核者的考核更加重要。
四、強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵指標(biāo)而忽視其它指標(biāo)。一提考核，似乎就只有“KPI“這個(gè)”關(guān)鍵指標(biāo)的考核，而往往忽略了那些“非關(guān)鍵的指標(biāo)”。企業(yè)管理無小事，非關(guān)鍵的指標(biāo)是保證關(guān)鍵指標(biāo)達(dá)成的必要條件，沒有這些非關(guān)鍵指標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)也只能成為一個(gè)“愿景”。
五、強(qiáng)調(diào)技術(shù)手段而忽視教練手段。在考核中，人們往往強(qiáng)調(diào)那些可以用來進(jìn)行考核的技術(shù)手段，比如表格、方法、模塊、軟件等等。以為這樣就可以達(dá)到考核的目的。其實(shí)，通過考核提升績效比單純打分考核更重要。因此，在考核中根據(jù)考核的具體情況對(duì)被考核者進(jìn)行適時(shí)的教練，然后通過教練提升員工的績效，這才是考核的目的。
六、強(qiáng)調(diào)逐年提升而忽視平穩(wěn)發(fā)展?？己酥幸粋€(gè)凸顯的、十分令各級(jí)管理者頭痛的問題就是：考核指標(biāo)逐年提升，被考核者的績效指標(biāo)年年加碼，逐月上升，這樣經(jīng)過幾年的遞增，最終導(dǎo)致目標(biāo)無法達(dá)成。于是乎，考核也就成了一種無奈的形式。
七、強(qiáng)調(diào)事事考核而忽視信任法則。考核中一種常見病就是：要么單一強(qiáng)調(diào)“KPI”，要么就來個(gè)面面俱到。所謂事事考核，就是典型的對(duì)員工的不信任。以為員工的行為只有在“考”中才能實(shí)現(xiàn)管理、達(dá)成盡責(zé)。豈不知，員工自身還有主觀能動(dòng)作用和一定的責(zé)任意識(shí)。
八、強(qiáng)調(diào)部門效益而忽視整體效益。由于考核的“剛性”原則，很容易造成部門“各掃自家門前雪，不顧他人瓦上霜”的自保傾向。因此，企業(yè)的整體效益很難得到體現(xiàn)。要知道，企業(yè)的整體效益并不等于各個(gè)部門效益的簡單疊加。這里有一個(gè)整體和局部關(guān)系的問題。
九、強(qiáng)調(diào)考核分?jǐn)?shù)而忽視績效面談?？己朔?jǐn)?shù)一旦確定，便一切以分?jǐn)?shù)為依據(jù)對(duì)員工進(jìn)行“分?jǐn)?shù)評(píng)價(jià)”，而往往忽視了分?jǐn)?shù)背后的原因。固然，以分?jǐn)?shù)為依據(jù)并無大錯(cuò)，但是，比分?jǐn)?shù)更重要的則是考核之后的績效面談。因?yàn)椋冃嬲効梢暂^好解決形式考核所不能解決的深度問題，而一旦這些深度問題得到解決和理解，員工才有可能更上一層樓。
十、強(qiáng)調(diào)年終考核而忽視日?？己?。這是很多企業(yè)普遍存在的通病。考核固然需要按階段來進(jìn)行，但是，沒人說一定或必須要在年終進(jìn)行。要知道，考核應(yīng)是一個(gè)常態(tài)的，這種常態(tài)應(yīng)該體現(xiàn)在日常上。有人一定會(huì)說“日?？己嗣Σ贿^來”。其實(shí)，說這種話的人根本不懂績效管理的真正運(yùn)作。這個(gè)運(yùn)作是什么?就是：逐級(jí)管理、逐級(jí)考核。如果說年終考核是“一錘定音”，那么，日常考核便是“天天敲鑼”。
十一、強(qiáng)調(diào)基層考核而忽視高層考核。很多企業(yè)在考核中經(jīng)常犯的一個(gè)大錯(cuò)就是只考核基層的員工和部門，而不考核高層領(lǐng)導(dǎo)和部門。比如，對(duì)董事會(huì)和董事長的考核、對(duì)監(jiān)事會(huì)和監(jiān)事長的考核、對(duì)總經(jīng)理班子和總經(jīng)理的考核等等。最要命的是對(duì)企業(yè)老板沒有考核。
十二、強(qiáng)調(diào)剛性道理而忽視柔性效應(yīng)。什么是剛性?就是：一是一，二是二，只見樹木不見森林，不懂得變通。什么是柔性?比如：給“1”再加上個(gè)“1”等于多少?剛性而又僵化的人只能得出“2”的結(jié)論。而柔性而又靈活的人，則會(huì)根據(jù)實(shí)際情況，得出不同的結(jié)論。如果把“1+1”排列就等于“11”;如果把“1”疊加起來就等于“十”。剛性的人不會(huì)激勵(lì)人，柔性的人很會(huì)激勵(lì)。因此，績效考核更需要激勵(lì)。
十三、強(qiáng)調(diào)末位淘汰而忽視優(yōu)秀底線。曾幾何時(shí)，企業(yè)考核一片“末位淘汰”聲，還生搬硬套地搞起了什么“七二一”，凡是被列入“一”的員工，不問青紅皂白一律淘汰。末位淘汰本無錯(cuò)，但是，用過了頭就是大錯(cuò)。比如，有三個(gè)員工，考核分?jǐn)?shù)分別是85分、90分、95分，請(qǐng)問：淘汰哪個(gè)?自然應(yīng)該淘汰85分的，可是，85分屬于優(yōu)秀，難道你也要淘汰嗎?
十四、強(qiáng)調(diào)人力部門而忽視其它部門。一提起績效考核，好像這就是人力資源部門的事兒，其實(shí)，這不光是人力資源部門的事，而是各個(gè)直線部門、各個(gè)職能部門、各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、各級(jí)管理者的“事兒”。人力資源部門它所要體現(xiàn)的主要職能就是組織考核、設(shè)計(jì)考核方式、安排考核時(shí)間、把握考核政策、實(shí)施考核結(jié)果的運(yùn)用等等。真正的考核實(shí)施應(yīng)該是各個(gè)部門的事情。而一些企業(yè)的做法缺很難恭維，要么由人力資源部全面進(jìn)行考核，把人力資源部當(dāng)成了“萬能的上帝”;要么就把人力資源部當(dāng)成“考核部”，專司考核。而真正產(chǎn)生績效的其它部門缺無權(quán)、無責(zé)、無事可做。
十五、強(qiáng)調(diào)考核力度而忽視績效評(píng)析。我們經(jīng)常聽到這樣的管理語言：“狠抓考核”、“加大力度”、“嚴(yán)格考核”、“細(xì)化考核”等等。這似乎沒什么錯(cuò)誤。但是，能否把這些“力度”分一些給“績效評(píng)析”呢?要知道，績效評(píng)析要比績效考核更有意義?？墒呛苓z憾，很多企業(yè)一心撲在考核上(實(shí)際上就是打分)，根本沒什么“績效評(píng)析”。大不了有的企業(yè)只有“績效評(píng)估”而已。要知道，“估”是估不出效益的，因?yàn)橹饔^的因素太多;而“析”則不同，析的客觀因素很多，因此，可有助于績效提升。
十六、強(qiáng)調(diào)最終結(jié)果而忽視過程督導(dǎo)?？冃Э己瞬荒芷鎻?qiáng)調(diào)“結(jié)果”，因?yàn)?，一旦成為結(jié)果就很難改變，尤其是壞的結(jié)果更加可怕。既然如此，就應(yīng)該換一種思維方式——強(qiáng)調(diào)督導(dǎo)。因?yàn)?，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者只有在“督”和“導(dǎo)”的過程中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，才能保證結(jié)出一個(gè)好的“果”來。
企業(yè)績效與績效管理
一、何謂企業(yè)績效
績效(Performance)，也稱為業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績和成果。我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動(dòng)的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績效包含著兩層意思，一個(gè)是組織績效，就是組織最終運(yùn)營管理的成果;一個(gè)是個(gè)人績效，就是個(gè)人是否按照規(guī)則去做事。
組織績效和個(gè)人績效之間并不是孤立的。
個(gè)人績效是由員工個(gè)人的職業(yè)化行為所決定的，主要考察的是員工達(dá)到目標(biāo)的行為是否達(dá)到職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)、是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情。個(gè)人素質(zhì)是決定個(gè)人職業(yè)化行為的主要因素。團(tuán)體績效主要是由團(tuán)隊(duì)合作的程度所決定的，團(tuán)隊(duì)建設(shè)、跨團(tuán)隊(duì)跨職能合作、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)共享、學(xué)習(xí)型組織的建立等團(tuán)隊(duì)“素質(zhì)”是團(tuán)隊(duì)高績效的決定因素。企業(yè)文化和共同愿景，則將個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的績效有機(jī)地結(jié)合在一起，最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、何謂績效管理
績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對(duì)于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考?？冃Ч芾淼母灸康氖菫榱顺掷m(xù)改善組織和個(gè)人的績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。為改善企業(yè)績效而進(jìn)行的管理活動(dòng)，都可以納入績效管理的范疇之內(nèi)。應(yīng)該說，績效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個(gè)過程之中，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計(jì)劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、統(tǒng)計(jì)與控制等各個(gè)方面。比如流程再造、全面質(zhì)量管理、目標(biāo)管理等等，都可以納入到績效管理的范疇之中。
績效管理作為一種管理思想，主旨有兩個(gè)：系統(tǒng)思考和持續(xù)改進(jìn)。它強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)和變化、強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)或者組織全面和系統(tǒng)的理解、強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)性、強(qiáng)調(diào)不斷的自我超越。孤立地、片面地、靜止地看待績效管理，很容易使績效管理掉入機(jī)械、僵化的陷阱。
三、企業(yè)績效管理中的常見問題
目前的績效管理中，因?yàn)槔斫獾钠婧途窒?，存在著這樣那樣的問題，主要有以下一些方面。
1。企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)
現(xiàn)在很多企業(yè)中存在著一種普遍現(xiàn)象：各個(gè)部門的績效目標(biāo)完成情況不錯(cuò)，但是公司整體績效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是：年末由各個(gè)部門提出部門下一年度的目標(biāo)，報(bào)公司審核，審核通過后就依次簽訂部門責(zé)任書。各部門更多考慮的是本部門的設(shè)想、能力甚至是利益，很少去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效以及公司發(fā)展對(duì)部門提出的新要求。公司審核時(shí)，也只是就部門的工作討論部門的目標(biāo)。部門努力工作的結(jié)果，可能對(duì)于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值不大甚至沒有價(jià)值。
2。績效管理僅僅成了人力資源部門的責(zé)任
這是關(guān)于績效管理所存在的最普遍的問題之一。當(dāng)人力資源部門組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績效考核時(shí)，總會(huì)遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會(huì)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要和復(fù)雜，認(rèn)為績效考核工作是不產(chǎn)生增值的行為，浪費(fèi)業(yè)務(wù)部門的時(shí)間、分散業(yè)務(wù)部門的精力。在進(jìn)行考核時(shí)，業(yè)務(wù)主管往往根據(jù)自己對(duì)下屬的印象，進(jìn)行評(píng)價(jià)，簡單快捷地完成這項(xiàng)“任務(wù)”，給人力資源部門交差了事。而這樣的績效評(píng)價(jià)，是不可能準(zhǔn)確反應(yīng)員工的實(shí)際績效的，最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸。績效管理實(shí)踐中，各級(jí)管理者責(zé)任缺位、人力資源部門定位不清成為導(dǎo)致這一問題的根本原因。
3?？冃е笜?biāo)設(shè)置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存
作為績效管理，可以通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向，從而綱舉目張。因?yàn)槠髽I(yè)中員工可能多達(dá)幾十個(gè)職能、上百個(gè)崗位，每個(gè)職種、崗位的工作性質(zhì)各有特色，而人力資源部門卻試圖建立能夠適應(yīng)公司所有員工的一套指標(biāo)體系。結(jié)果是績效指標(biāo)一再地修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應(yīng)該為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標(biāo)，這樣才可能真正適應(yīng)企業(yè)績效管理的要求。
4。過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效
很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，完全用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核。而采用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，過于強(qiáng)調(diào)短期利益，勢(shì)必會(huì)引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的短視，這樣的企業(yè)不可能走向未來。
5?？冃Э己私Y(jié)果僅僅服務(wù)于獎(jiǎng)金分配
這種做法使得員工只有根據(jù)獎(jiǎng)金數(shù)額的變化，方能模糊地判斷上級(jí)對(duì)于自己本月工作的評(píng)價(jià)，好在哪里、不好在哪里都無從知曉，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)或者改進(jìn)更不可能談起。假如獎(jiǎng)金數(shù)額沒有發(fā)生變化，員工可能更不知道自己應(yīng)該在哪些問題上注意改進(jìn)?？冃Э己藨?yīng)用于物質(zhì)激勵(lì)，僅僅是績效管理的一個(gè)部門，更重要的是要進(jìn)行經(jīng)營檢討，尋找運(yùn)營管理中存在的“短板”并予以改進(jìn)，最終促進(jìn)組織和個(gè)人績效的提高。
6。溝通不足造成績效管理遭遇抵觸
績效考評(píng)因?yàn)樯婕皟r(jià)值評(píng)價(jià)，直接影響企業(yè)的價(jià)值分配，所以成了一個(gè)公認(rèn)的敏感問題。很多管理者正是因?yàn)榭冃Э己说拿舾?，?duì)評(píng)價(jià)方式和評(píng)價(jià)結(jié)果不予公開，對(duì)于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認(rèn)識(shí)。
四、績效管理的作用
許多企業(yè)投入了較多的資源進(jìn)行績效考核的嘗試，很多管理者認(rèn)為公平的評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)，為員工薪酬的發(fā)放提供基礎(chǔ)信息，激勵(lì)業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進(jìn)行績效考核的主要目的。當(dāng)然上述觀點(diǎn)并沒有錯(cuò)誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認(rèn)識(shí)還是片面的，績效管理不僅能促進(jìn)組織和個(gè)人績效提升、而且促進(jìn)管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
1?？冃Ч芾泶龠M(jìn)組織和個(gè)人績效的提升
績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織和個(gè)人績效目標(biāo)為組織和個(gè)人指出了努力方向;管理者通過績效輔導(dǎo)實(shí)施及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作輔導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);在績效考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，對(duì)組織或個(gè)人的階段工作進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，明確組織和個(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，激勵(lì)高績效的組織和個(gè)人繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的組織和個(gè)人找出差距改善績效;在績效反饋面談階段，通過考核者和被考核者面對(duì)面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵(lì)下屬揚(yáng)長避短，對(duì)績效水平較差的組織和個(gè)人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績效改善計(jì)劃和措施，同時(shí)在績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)，在企業(yè)正常運(yùn)營情況下，新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵(lì)組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績效。
2。績效管理促進(jìn)管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化
企業(yè)管理涉及對(duì)人和事的管理，對(duì)人的管理主要是約束激勵(lì)問題，對(duì)事的管理就是流程問題，所謂流程，就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及到因何而做、由誰來做、到哪里去做、做完了交給誰的問題。上述四個(gè)方面都會(huì)對(duì)產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。
在績效管理過程中，各級(jí)管理者都會(huì)從公司整體或本部門角度出發(fā)，盡量提高事情處理的效率，會(huì)在上述四個(gè)方面不斷進(jìn)行調(diào)整，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，一方面提升了組織的績效，另一方面逐步優(yōu)化了管理和業(yè)務(wù)流程。
3?？冃Ч芾肀ＷC組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
一個(gè)成熟的企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，已經(jīng)制定出企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)期及近期目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計(jì)劃及投資計(jì)劃，這也就是企業(yè)整體的年度經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個(gè)部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，各個(gè)部門向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。當(dāng)然，年度經(jīng)營目標(biāo)的制定過程中要有各級(jí)管理人員的參與，讓各級(jí)管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標(biāo)可以層層向下分解，不會(huì)遇到太大的阻力，同時(shí)也使目標(biāo)的完成有了群眾基礎(chǔ)，大家認(rèn)為是可行的，才會(huì)努力克服困難，最終促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
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