領導力提升怎么做(2)
領導力提升怎么做
希望我們的學術界能夠放下身段，走出象牙塔，為中層管理者提供一些知識性強同時又不生澀枯燥的領導力或管理學文章?？破战M織“科學松鼠會”做的就是這樣一件事，用大眾看得懂的文章普及嚴謹的科學知識。如果學術界還沉迷于孤芳自賞地撰寫只有自己圈子才看得懂的論文，那么，中層領導者想要提升領導力將會“叫天天不應，叫地地不靈”，枉費了一腔學習熱情，需求卻無法得到滿足。
為“不知道自己知道”的中層提供實踐機會
“不知道自己知道”的中層管理者，有強烈的提升領導力需求，也通過各種途徑掌握了相關知識和技巧，不過他們經常在實踐中發(fā)現，照搬書本甚至變通地用書本也無法獲得成功，從而懷疑自己是否已經真正提升了領導力。比如授權這個領導力中的重要組成部分，由于在實際工作中情況復雜，稍有偏差，就會導致典型的“一抓就死、一放就亂”，讓工作搞得一塌糊涂，不得不回到不授權的老路上。
理論付諸實踐需要在復雜的環(huán)境中面對不同的對象進行，沒有一種理論能夠簡單應用于實際工作。一個掌握再多籃球理論的人，如果不到籃球場上訓練，永遠不可能成為一名合格的籃球運動員(但是這不妨礙他成為一名籃球專家)。要實現這一轉化，除了實踐還是實踐，只不過我們可以讓中層管理者在一些模擬場景和案例研究中進行嘗試，加快這一進程。
這就需要培訓機構更多地深入企業(yè)，研究案例和場景，在過程中重視體驗和分享的環(huán)節(jié)。同時，企業(yè)對新任職的中層管理者提供一個在實踐中學習的方案，可以參照學習路徑圖的方式，研究制定新任中層管理者達到獨當一面的標準和達到此標準需要的培訓和實踐，縮短他們的崗位適應時間。此外，如果企業(yè)能夠用馬奇提出的“愚蠢術”給中層管理者提供相對開放的環(huán)境，促使他們有意愿嘗試發(fā)揮領導力，并提供相應的保護、容納和鼓勵，那么，對他們領導力的提升一定有所裨益。
中層領導力的提升單靠企業(yè)界、學術界、培訓界任何一方都無法單獨實現，需要通力協(xié)作，從中層管理者的需求入手，建立起激發(fā)、供給、滿足等一整套領導需求管理體系，讓他們實現喜歡學、看得懂、學得會、做得好，得到真正的提升。
希望我們的學術界能夠放下身段，走出象牙塔，為中層管理者提供一些知識性強同時又不生澀枯燥的領導力或管理學文章?？破战M織“科學松鼠會”做的就是這樣一件事，用大眾看得懂的文章普及嚴謹的科學知識。如果學術界還沉迷于孤芳自賞地撰寫只有自己圈子才看得懂的論文，那么，中層領導者想要提升領導力將會“叫天天不應，叫地地不靈”，枉費了一腔學習熱情，需求卻無法得到滿足。
為“不知道自己知道”的中層提供實踐機會
“不知道自己知道”的中層管理者，有強烈的提升領導力需求，也通過各種途徑掌握了相關知識和技巧，不過他們經常在實踐中發(fā)現，照搬書本甚至變通地用書本也無法獲得成功，從而懷疑自己是否已經真正提升了領導力。比如授權這個領導力中的重要組成部分，由于在實際工作中情況復雜，稍有偏差，就會導致典型的“一抓就死、一放就亂”，讓工作搞得一塌糊涂，不得不回到不授權的老路上。
理論付諸實踐需要在復雜的環(huán)境中面對不同的對象進行，沒有一種理論能夠簡單應用于實際工作。一個掌握再多籃球理論的人，如果不到籃球場上訓練，永遠不可能成為一名合格的籃球運動員(但是這不妨礙他成為一名籃球專家)。要實現這一轉化，除了實踐還是實踐，只不過我們可以讓中層管理者在一些模擬場景和案例研究中進行嘗試，加快這一進程。
這就需要培訓機構更多地深入企業(yè)，研究案例和場景，在過程中重視體驗和分享的環(huán)節(jié)。同時，企業(yè)對新任職的中層管理者提供一個在實踐中學習的方案，可以參照學習路徑圖的方式，研究制定新任中層管理者達到獨當一面的標準和達到此標準需要的培訓和實踐，縮短他們的崗位適應時間。此外，如果企業(yè)能夠用馬奇提出的“愚蠢術”給中層管理者提供相對開放的環(huán)境，促使他們有意愿嘗試發(fā)揮領導力，并提供相應的保護、容納和鼓勵，那么，對他們領導力的提升一定有所裨益。
中層領導力的提升單靠企業(yè)界、學術界、培訓界任何一方都無法單獨實現，需要通力協(xié)作，從中層管理者的需求入手，建立起激發(fā)、供給、滿足等一整套領導需求管理體系，讓他們實現喜歡學、看得懂、學得會、做得好，得到真正的提升。
領導力提升“五不問”
來源：THLDL大課堂
1、“問題出在哪兒?”企業(yè)領導們可能會發(fā)現自己常問此類問題：“哪兒做得不對?什么地方損壞了?我們面臨的最大威脅是什么?——很不幸，大概有80%的管理會議都是這么開始的”科普瑞德說。然而，如果一個企業(yè)的領導人總是圍繞著問題和弱點提問，那么整個組織都會傾向關注于此，而不是發(fā)掘強項和機遇，更不必說領導力提升。不要總問“出了什么問題”或者揪住問題不放，最好多問積極問題，利用優(yōu)勢并達成目標。比如：我們哪方面做得很好?以此為基礎我們還能做點什么?理想的結果是什么?我們怎么做才能更接近該目標?
2、“這是誰的錯?”在現實中，出現任何失敗或問題時，通常都會出現諸多指責之辭，這個問題的目的就是尋找替罪羊。來自SYPartners咨詢公司的山下凱斯(KeithYamashita)指出，當領導們質疑到底是誰的錯時，他們通常都在試圖撇清自己的責任并轉移指責。其實可以有更好的提問方法，比如“我們怎么來通力合作才能加強我們的弱項?”這樣既指出了需要加強的弱勢環(huán)節(jié)和領域，同時也避免了過多的指責。
3、“你為什么不這樣做呢?”這個問題看似只是建議，但如果出自領導之口，就切切實實的變成了一種指揮——一種將領導想法強加于他人的方式。更糟的是，如果是在事后才問這個問題，潛臺詞就是“你做的時候為什么不用這種方法?”。于是問題又演變成了批評。來自AspireCollaborativeServices的領導力專家瑪麗喬·艾斯瑪斯(MaryJoAsmus)說道，“‘要不你這么做吧’此類的提問，實際上是一種隱性的管控。”她認為，如果一個領導已經雇傭到合適的員工，他/她就不應該管控工作完成的具體細節(jié)。最好是讓員工自己考慮思路和做法，即使有時候你能幫幫他們，也請這么提問：對此你有什么想法?你有哪些思路?
4、“我們不是已經試過了嗎?”還有另一個同樣糟糕的問法是：“你為什么會覺得這樣可行?這個之前不是已經證實不行了嗎?”并不是說領導不應該對員工給出的策略有疑問，尤其是確實之前已經做過類似的嘗試，但請注意你的語氣。VistageInternational是一個高管領導小組，其成員費爾·凱斯勒(PhilKessler)指出，這類問題通常給人一種居高臨下甚至是挫傷士氣的感覺。好比說所有情況都已經考慮到了，而且因為曾經試過的某種方法不可行，這種方法就應該永遠被打入冷宮。其實領導者可能沒有意識到某些方法在過去效果不佳，也許是因為時機不對或是執(zhí)行力不好，并不是因為這種思路本身是錯誤的。最好這樣發(fā)問，我們這次仍然這么做，會有什么不同嗎?結果將會發(fā)生怎樣的改變呢?
5、“我們的iPad在哪兒?”JumpAssociates的咨詢師戴夫·帕特內克(DevPatnaik)注意到：通常老板在得知競爭對手推出了一款很火的新產品，感到驚慌失措時會提出這類問題。實際上，領導是在敦促他/她的員工，“你們怎么還沒做出這種產品?趕緊行動啊!”問題是，這種提問只會讓員工變成盲從者——他們會認為自己的工作就是應該盡快效仿他人。與其陷入模仿的境地，不如這樣提問：為什么我們競爭者的這款產品如此成功?它滿足了哪些需求?我們如何來利用我們獨特的優(yōu)勢更好地滿足客戶需求?
除了以上關于領導力提升的具體問題，還可以通過其他測試來判斷你經常問的那些問題是否合適。通常來講，為了領導力提升，領導者應避免“主張式而非探詢式”提問，來自管理咨詢公司PeerInsight的提姆·歐吉利維(TimOgilvie)說到。“避開那些感覺像父母和孩子的問答，”Vistage的凱斯勒(Kessler)說道。最后，博客“領導力狂熱分子”的博主丹·羅克韋爾(DanRockwell)補充道，“對于你不想知道答案的問題，還是讓它爛在肚子里吧。”
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