管理者領(lǐng)導(dǎo)模式4個階段介紹

　　一個管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力模型形成分為四個階段

　　能夠有“臨危受命”的機(jī)會本身就是一種實(shí)踐和鍛煉，有這個機(jī)會并不代表你就能勝任，所以要謙虛一點(diǎn)，切記，要放低權(quán)力的本身，站在一個踐行者的角度多體驗(yàn)、多總結(jié)才可以?！∫粋€人從開始積累能力的時候起就必須不斷地運(yùn)用和使用自己的能力，只有這樣才不至于使自己的能力枯竭。能力要么是探索出來的，要么是獲得了他人的指導(dǎo)和培養(yǎng)，能夠獲得培養(yǎng)說明組織需要你，也可能是你有些特質(zhì)被組織看中了，說明你的機(jī)會來了，當(dāng)然要義無反顧的抓住。

　　1、管理創(chuàng)新和與時俱進(jìn)

　　信息社會，知識常新，與時俱進(jìn)，繼往開來。過去的知識和能力固然重要，但并不等于說我們就可以用過去的知識和能力應(yīng)對現(xiàn)在和未來，因?yàn)檫@個世界上唯一永恒不變的東西就是在不停的“變化”。實(shí)際上，除了那些對組織有實(shí)質(zhì)性貢獻(xiàn)的具有優(yōu)勢的知識和能力之外，其他的東西我們差不多都要選擇放棄。這就意味著，我們既要應(yīng)對目前的任務(wù)，還要對長遠(yuǎn)作出安排，積蓄潛力，既要立足本質(zhì)還要展望未來的發(fā)展，但是支撐未來的恰好是在創(chuàng)新中謀求發(fā)展。

　　2、自我成長與臨危受命

　　在工作實(shí)踐中，管理能力的第一步很有可能是臨危受命和自我成長，但自我成長還只是停留在“假設(shè)可以啟用的階段”，而臨危受命就不一樣了，是“可以啟用階段”。不論是自我成長還是臨危受命我都恭喜你，已經(jīng)進(jìn)入了企業(yè)管理的范疇，當(dāng)然要將管理進(jìn)行到底并為結(jié)果負(fù)責(zé)才會受到組織的尊重。自我成長的過程是很漫長的要不斷地吸收新的信息，不斷地實(shí)踐和總結(jié)，具有做好某項(xiàng)管理工作的強(qiáng)烈愿望，并且不怕失敗，堅(jiān)持努力去做，才是獲得和積累管理能力的有效途徑。能夠有“臨危受命”的機(jī)會本身就是一種實(shí)踐和鍛煉，有這個機(jī)會并不代表你就能勝任，所以要謙虛一點(diǎn)，切記，要放低權(quán)力的本身，站在一個踐行者的角度多體驗(yàn)、多總結(jié)才可以。

　　3)、大膽實(shí)踐與風(fēng)格形成

　　彼得·德魯克認(rèn)為：“管理是一種工作，它有自己的技巧、工具和方法;管理是一種器官，是賦予組織以生命的、能動的、動態(tài)的器官;管理是一門科學(xué)，一種系統(tǒng)化的并到處適用的知識;同時管理也是一種文化。”這是一種大膽實(shí)踐后對管理的最好的詮釋。管理的本身就是一種實(shí)踐，如果實(shí)踐的過程你游刃有余，自然而然就會形成自己的風(fēng)格，你的風(fēng)格的形成和你的性格有關(guān)，和你對管理的認(rèn)識有關(guān)，和你的經(jīng)歷有關(guān)，和你的能力有關(guān)。

　　4、獲得培養(yǎng)與探索

　　一個人從開始積累能力的時候起就必須不斷地運(yùn)用和使用自己的能力，只有這樣才不至于使自己的能力枯竭。能力要么是探索出來的，要么是獲得了他人的指導(dǎo)和培養(yǎng)，能夠獲得培養(yǎng)說明組織需要你，也可能是你有些特質(zhì)被組織看中了，說明你的機(jī)會來了，當(dāng)然要義無反顧的抓住。但探索是一個很辛苦的過程，因?yàn)楹苡锌赡苣闾剿骱蟮贸龅慕Y(jié)論或者管理方法，不被上司或者組織認(rèn)可，這個時候的你需要更多地機(jī)會和舞臺去證實(shí)自己。當(dāng)然你一旦證實(shí)了自己的管理能力，那么你很快會得到重用，至少你在這個組織中是安全的。其實(shí)在職場，無論你處于那個階段，一定不能放松對自己能力運(yùn)用的要求，我們既無法知道自己的能力是否已經(jīng)掌握以及如何運(yùn)用，也無法知道自己的能力是否已經(jīng)喪失。唯一的辦法就是不斷地去運(yùn)用和使用它，才能保證能力之樹常青。當(dāng)然，持續(xù)的能力才能保證自身的可持續(xù)發(fā)展，只有不斷地實(shí)踐才能保證自己的管理能力具有實(shí)用性。