怎樣看待企業(yè)文化
怎樣看待企業(yè)文化
企業(yè)在一定的時空條件下產(chǎn)生、生存和發(fā)展，企業(yè)文化是歷史的產(chǎn)物。我們?nèi)绾慰创髽I(yè)文化?企業(yè)文化有什么重要性嗎?小編為你帶來了“看待企業(yè)文化”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
如何看待企業(yè)文化的重要性
很多小企業(yè)認為自己規(guī)模很小，也就沒有自己的企業(yè)文化，企業(yè)文化不是大企業(yè)的專利，企業(yè)里有了自己的文化，也就給自己的企業(yè)注入了靈魂，就像李云龍所說：“一支具有優(yōu)良傳統(tǒng)的部隊，往往具有培養(yǎng)英雄的土壤。英雄或是優(yōu)秀軍人的出現(xiàn)，往往是由集體形式出現(xiàn)，而不是由個體形式出現(xiàn)。理由很簡單，他們受到同樣傳統(tǒng)的影響。養(yǎng)成了同樣的性格與氣質(zhì)。
無論大、中、小企業(yè)甚至到個人都要有自己的文化，有了這種文化，也就有了靈魂，有了靈魂也就有了方向，知道該怎么去做。道者，令民與上同意也，可以與之生，可以與之死，而不畏危。意思就是：道，指君主和民眾目標相同，意志統(tǒng)一，可以同生共死，而不會懼怕危險。這樣的企業(yè)做到基業(yè)常青，長生久視，死而不亡。
企業(yè)里都有各自不同的文化，有狼文化，快、狠、準，像這樣團隊業(yè)績都很好;還有獅文化，猛、狠、實力，像這樣的團隊有雄厚的實力背景;還有牛文化，穩(wěn)、干、慢，像這樣團隊根基很穩(wěn)，等等。現(xiàn)在有很多企業(yè)流行感情文化，一般有企業(yè)里有這樣的文化，這家企業(yè)的領導必定是一個左右逢源的人，很注重員工們的生日、結(jié)婚、節(jié)假日、游玩等等，領導一定會去安排，在工作中很多事情無法表達或表現(xiàn)的，在這種情況下都可以，之后團隊里的人就像拳頭一樣團結(jié)一心。
企業(yè)文化決定著這家企業(yè)該走向何方。如李興文常對創(chuàng)業(yè)者說：“三人行，必有我?guī)熞?可以為‘必有我事業(yè)’;也可以為‘必有我失業(yè)’，同音不同字結(jié)果就不同。
企業(yè)里的文化是必有我失業(yè)，這里的員工自然就都干不長，很多企業(yè)都是一邊不停的招聘人員，一邊不停的人員流失，因為員工們實習期過，工資待遇都會上升，企業(yè)看到眼前的利益，不看長遠利益，實習后的員工也不留，就不停的招聘人員，新來的員工工資待遇可以減輕企業(yè)的支出，必有我失業(yè)的企業(yè)文化，這種企業(yè)能做多久呢?令人感到危機;
企業(yè)里的文化是必有我事業(yè)，就不同了，如直銷行業(yè)的安利公司，有個最主要的文化，讓每一個人感覺我來到這里是為自己的事業(yè)而奮斗，同時可以幫助很多人，幫助別人成功就是自己成功，所以他們會互相幫助成長，必有我事業(yè)的文化，企業(yè)豈能不長久，不常青;
企業(yè)里的文化是必有我?guī)熞玻瑘F隊的人都會天天學習，好好向上，同時也會好好學習，天天向上。氣氛都是學，把學當成快樂，快樂就是學，學而時習之不亦樂乎。我們還可以看到另一方面，就是互補性，我強的，我教你，你強的，你教我，強補弱，弱和強就會平衡，那邊低了或高了要去調(diào)節(jié)，事物都是不平衡的，然后去平衡，之后有打破了平衡，接著又要平衡，只有面對不平衡，之后調(diào)節(jié)平衡，循環(huán)這樣的規(guī)律才會與時俱進，大家一定都知道喬布斯吧，李興文認為喬布斯設計的蘋果牌，蘋果上少了一塊缺口，也就是這個意思。小的時候就要大，大的時候就要小，這都是動態(tài)的，只有完美才是靜態(tài)的，靜態(tài)也就是完了，一個圓，少了一塊，就不完美了，之后為了讓它完美，就會補上這一塊，完美后就是靜態(tài)的了;只有不斷的動態(tài)才會有生機。”
不同的文化，皆可入道，道可助乾坤;乾，天也，故稱乎父;坤，地也，故稱乎母。天地是眾生之父母，萬物從天地而生。企業(yè)沒有文化就像孤兒，企業(yè)有了文化才是成長的第一步。
文化是需要傳播性，也是一種道，只有傳道才會授業(yè)。企業(yè)和企業(yè)也要多溝通，你有一個蘋果，我有一個蘋果，彼此交換一下，我們?nèi)匀皇歉饔幸粋€蘋果;但你有一種文化，我有一種文化，彼此交換，我們就都有了兩種文化，甚至更多。
李興文說：“企業(yè)當前最大的危險在于虧損，而消除虧損的土壤還在于改革體制和制度。我深知”企之命，在人心“，消除客戶怨氣，實現(xiàn)客戶的愿望就必須創(chuàng)造條件，讓客戶批評和監(jiān)督企業(yè)。”
“企之命，在人心”悟出來就是：
1、您的企業(yè)人員像一個戰(zhàn)士一樣，在自己的崗位上堅持到最后一天。——憂企不謀身，格盡職守。
2、您的企業(yè)效益就像一只老虎，如果放出來就很難再關(guān)進去。——盈利。
3、您的企業(yè)像太陽，充滿光明和希望。——前景無限好。
人受到激發(fā)和鼓勵，就會發(fā)揮最大限度的積極性。
制度：工作制度、特色風俗、行為規(guī)范。精神：目標、經(jīng)營、價值觀、精神、風氣、道德。
企業(yè)文化要和企業(yè)制度看成一個事，不要看成兩件事情，外國人把圓在中間分開，一半是黑，一半是白，分的很清楚;中國人不同把圓在中間分開，要用S來分開，分開后黑的里面有一個白點，白的里面有一個黑點，這不就是太極圖嗎。企業(yè)文化和企業(yè)制度可以看成一陰一陽之為道，所以我們把二者看成一。
如何看待企業(yè)文化發(fā)展之路
做人要講“為人之道”，做企業(yè)要講“經(jīng)營之道”。同樣的設備，同樣的原料，同樣的人，在不同的企業(yè)發(fā)揮的效力是不同的，因為各個企業(yè)的文化不同。企業(yè)文化就像人的基因，無時不在，無處不在，一臺機器、一筆資金、一車原料，從進廠那天起，就被植入了這個企業(yè)的基因，它們按照什么邏輯運轉(zhuǎn)，要看這個企業(yè)的文化。
世界上的思想比星星多，觀點比人口密，沒作選擇的時候，此也有、彼也有，然而此也混沌、彼也混沌，分不出個主賓來;一旦作了選擇，就有了凝聚點，有了向心力，有了主心骨。所以，若論企業(yè)文化從哪里來?“結(jié)晶式”也好，“播種式”也好，歸根到底，企業(yè)文化首先是一種選擇，然后是一種整合。
同樣的核子反應，有人用它來作惡，有人用它來行善?？萍加绊懼Y源的使用效率，文化決定著資源的使用方向。如果說科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力，那么，我們是否可以說“文化是第二生產(chǎn)力”呢?
看阿里巴巴如何打造企業(yè)文化
文化為王：主張開放與分享
2013年9月10日，阿里巴巴宣布成立網(wǎng)絡通訊事業(yè)部，由“旺信”和“來往”組成，9月23日，即對外推出新一代即時通訊軟件“來往”，成為其成立網(wǎng)絡通訊事業(yè)部后第一次產(chǎn)品的升級亮相。
臺前精彩亮相，幕后還有一段鮮為人知的故事，無線業(yè)務團隊剛剛成立的時候只有20個人，在這種情況下如果要提升到事業(yè)部，僅靠外部招聘是不現(xiàn)實的，因此當時的策略就是從各個子公司快速抽調(diào)，結(jié)果僅僅一個禮拜的時間，100個人就從各個業(yè)務部門集結(jié)完畢，而且前提是充分尊重了業(yè)務主管以及員工的個人意愿。
“如果整個公司的文化是純業(yè)績導向的話，那么山頭主義的事情就很容易發(fā)生，每個部門都只考慮個人利益得失，那么成熟業(yè)務對新業(yè)務的自發(fā)支持是很難實現(xiàn)的。”正是基于阿里巴巴的文化土壤，新興業(yè)務才能迅速成行，否則集團業(yè)務越復雜，內(nèi)部協(xié)同性就越難以實現(xiàn)。
文化建設一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重，2001年，強調(diào)“簡單、激情、開放”等價值觀的“獨孤九劍”在阿里內(nèi)部被奉為圭臬;2003年，阿里巴巴更是“爭議性”地把價值觀納入到績效考核體系中來，而且占到50%的權(quán)重，甚至有時候會更加畸重。在阿里的招聘歷史上曾多次出現(xiàn)由于價值觀，而把一些精英人才拒之門外的案例，原因就是“如果跟我們價值觀不相吻合，一個人能力越大，那么進來之后對組織的破壞力也就更大”。
其實，阿里巴巴的文化很簡單，與互聯(lián)網(wǎng)的基因一致，就是開放、分享，這種企業(yè)文化不僅能夠應對由于業(yè)務持續(xù)龐雜所可能引發(fā)的“大組織病”，而且能夠保證一些有利于公司發(fā)展的先進制度得以真正實施。
為了激發(fā)員工工作的自主性，優(yōu)化體系內(nèi)的人力資源流轉(zhuǎn)，阿里巴巴對轉(zhuǎn)崗制度做了調(diào)整：以前都是部門主管點頭之后員工才可以轉(zhuǎn)換工作，如今只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。
“這個制度并不難想到，但是真正在企業(yè)內(nèi)部實施就很困難，如果不是企業(yè)文化中的包容精神能夠被各個主管真正接納，那么制度很容易就會妥協(xié)于現(xiàn)實業(yè)務發(fā)展的需求。
也正因此，在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，在多個行業(yè)掀起變革的阿里巴巴持之以恒的就是企業(yè)文化。阿里巴巴正在構(gòu)建面向未來的企業(yè)形態(tài)，這將完全有別于現(xiàn)有的組織模式，而得以有效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵還在于開放和分享的企業(yè)文化。“這是永遠不會變的，其他的都是方式方法、戰(zhàn)術(shù)層面的東西，后者是需要不斷創(chuàng)新的，但是文化的根是固定的。”
即使是毒草，也讓他長在陽光下
不過“強大”的企業(yè)文化如何才能擺脫被束之高閣的尷尬，成為有效的管理工具?阿里巴巴的策略是虛事做實，也就是通過各種形式設置，各種程序動作使員工能夠看得見、感受得到、理解得了。
“阿里味兒”就是阿里巴巴強化企業(yè)文化的一個陣地，事實上，許多公司都不乏這樣的設置，但是阿里巴巴的這個內(nèi)網(wǎng)卻有不一樣的味道。在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項政策規(guī)定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發(fā)表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)
形成這樣的氛圍聽上去并不困難，“就是讓員工相信他可以這樣做，其實大家看的就是高管的言行和回應。
這樣的例子隨時隨處可見，在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時回應，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現(xiàn)場情況同步直播給所有員工。
“一切管理上的問題，包括管理者的不成熟，員工的不理解，這些都沒有什么不可以說的。”阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。也正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態(tài)去參與到工作的討論和執(zhí)行中。
在阿里的另外一個安排中，項目推進以“共創(chuàng)會”的形式進行，“可能老板本身就有想法了，但還是要先把問題拋出來，讓大家共同參與，經(jīng)過幾輪之后形成的結(jié)論，有可能跟老板最初設想相同，也有可能優(yōu)于最初的想法。“這樣帶來的好處就是，由于是大家共同參與得出的結(jié)果，因此員工的理解對項目的理解，包括項目未來的執(zhí)行上都會更順利。
也正是這些做法使得阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力。“這些設置在其他公司也可能存在，但真正做實才是關(guān)鍵。
價值觀的量化就是“做實”有效的路徑，阿里廣為人知的“六脈神劍”很簡單，即客戶第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情、敬業(yè)，但每一項都有具體的解釋和詳細的內(nèi)容，而且與績效考核能夠一一對應，比如“激情”一項就定義為“樂觀向上，永不放棄”，這包括5個方面，喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業(yè)文化;熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失;以積極樂觀的心態(tài)面對日常工作，碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷自我激勵，努力提升業(yè)績;始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團隊;不斷設定更高的目標，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求。1分的激情是什么樣的，6分的激情是什么樣的這些都有具體細則，在做績效考核的時候，員工就要依次舉出自己的工作案例來跟考官說明。
盡管有了豐富的延展和充分的考慮，但是工作中的復雜性不是有限的文本所能涵蓋的，價值觀就算設置量化的指標，但畢竟不是純科學的，就是通過這種方式做實了，所以管理者和員工會投入時間和精力圍繞價值觀去做更多的事情。”阿里的管理者定期會跟員工做工作復盤，屆時就可以針對價值觀的具體細則“有章可循”，溝通中往往會發(fā)現(xiàn)雙方對某一方面的認知是不同的，而這才是阿里認為最重要的，“實際上是促進了雙方的有效溝通，在觀點碰撞和意見互換中使大家對價值觀的理解更加透徹，借此做實企業(yè)文化，工具也好，方法也好，都是解決問題戰(zhàn)術(shù)層面的問題，真正要去找的話不難;真正決定性的是出發(fā)點，有了這個前提，就算今時今日沒有好的辦法，嘗試沒有成功，但是最終也會找到。”
收放自如：管理不是一種控制
對于阿里而言，一切規(guī)章和制度的出發(fā)點是“調(diào)動每一個人的積極性和創(chuàng)造性，使員工的能量能夠最大化地釋放出來”。
不過另一個問題隨之而來，解放員工是否跟管理是天然相悖的?“管理不能想象成一種控制，那是工業(yè)文明時代的思維，因為標準化流程的情況下強調(diào)的是管理效率;但是互聯(lián)網(wǎng)時代技術(shù)革新層出不窮，這個時候就要最大化地激發(fā)員工的自主性。在當前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，人力管理應該徹底地轉(zhuǎn)換思路，這樣才能形成全體員工的集思廣益，避免單純“頂層智慧”所帶來的創(chuàng)新瓶頸。
阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動，“賽馬”就是很好的一個例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項目委員會，經(jīng)過審批之后，員工就可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權(quán)，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的;在阿里的歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴容成五六十人的團隊，闖入該領域內(nèi)全國第一梯隊。
不僅鼓勵員工的自由創(chuàng)作，而且阿里對此給予極大的耐心和包容，這樣的政策并沒有職位大小高低之分。
“放任”的結(jié)果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點難以置信，比如剛剛?cè)肼毜囊晃粏T工“不務正業(yè)”，耗時8個月癡迷于與自身業(yè)務關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標準里。
“對于員工的培養(yǎng)不是簡單依賴于一個完整的培訓體系，后者是必要的，阿里也一直在做各種方面各種類型的培訓。這些培訓只是企業(yè)員工培養(yǎng)的基本動作，而更關(guān)鍵的在于員工自主性的培養(yǎng)，“我們整個制度是鼓勵創(chuàng)新，而且是容錯的，給員工一定的空間，實戰(zhàn)中的磨煉對其成長是最有幫助的，員工在這個過程中，享受到成就感，享受到成長的快樂”。
這使得阿里文化中所強調(diào)的“快樂工作”成為可能，不僅是小的制度安排，在整個晉升體制上，阿里也同樣奉行“自由”原則，比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結(jié)合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。
不過，自由而活躍的“分子”如何納入到整個組織的有機體中?員工自主性如何與企業(yè)的需求相匹配?這就需要給“自由”加一個前提，比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標準是透明公開、具體而微的;轉(zhuǎn)崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先就是在現(xiàn)有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達到一定的水平。“這樣就避免員工因為逃避而轉(zhuǎn)崗，保證真正優(yōu)秀的人才流動起來，這樣才是‘活水’。
HR坐鎮(zhèn)：2/3出自業(yè)務部門
阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的體制和制度共同作用完成的，而在這個體系中，HR扮演著極為重要的角色，可以說，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盤手。
不同于很多公司中HR的定位，后者基本上是幫助業(yè)務部門完成簡歷篩選，其角色更多是偏功能性、輔助性，而在阿里，HR屬于一個戰(zhàn)略性的部門，其角色定位簡單地概括為四點，就是HR跟業(yè)務在一起，能夠成為業(yè)務的伙伴，伴成長，能夠推文化，能夠促溝通。
要達到這樣的預期，HR就必須能夠熟悉和了解部門業(yè)務和員工的需求，因此阿里的HR團隊構(gòu)成也很多元化，500多人中的2/3來自于技術(shù)、產(chǎn)品、運營等各個業(yè)務部門，而只有少數(shù)是來自專業(yè)的HR出身。
這樣的HR能把阿里的“家事”料理得細致周密，小到日常文娛，大到晉升慶祝，HR都能體貼入微地考慮到員工的需求，阿里每年的“家書”計劃會給所有員工的家屬寄出一份個性化定制的期刊，其上詳細介紹了該員工一年的工作情況;而在阿里設定的“一年香，三年醇，五年陳”的員工成長軌跡中，部門也會在關(guān)鍵成長時期第一時間為員工送上鼓勵，比如到第五年的時候，HR會提前發(fā)郵件提醒部門主管，后者會像慶祝生日一樣為員工做準備。
在“人性化管理”之外，阿里的HR也不乏鐵腕的角色?？梢哉f，除了大部分公司HR的常規(guī)動作，阿里的HR責任更重，首先要在面試中對員工的價值取向進行嚴格審核，避免發(fā)生“用人部門急于開展工作而忽略價值觀考察”的情況;而在日常業(yè)務開展過程中，阿里的HR也有一個特殊的設計，會給各個業(yè)務部門配置專人，進行現(xiàn)場督導巡視：跟員工談心交流，看是不是存在文化上的問題，使組織符合阿里的方向發(fā)展。阿里的HR就像一個毛細血管一樣，深入到每一個業(yè)務。“即便部門業(yè)務發(fā)展良好，但是可能違背了阿里的價值觀，那么HR也會跳出來提出質(zhì)疑。”
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